凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。每年一到第四季度，財務(wù)人員便開始要做下一年的預(yù)算工作，雖說90%以上的企業(yè)都做預(yù)算，卻大都做得不理想。很多人會抱怨做預(yù)算：不會、不準(zhǔn)、不用，最后結(jié)果就是無用。造成這些問題的原因是什么？怎樣做出靠譜的預(yù)算？怎樣讓預(yù)算能夠真正發(fā)揮作用？可能不只是做的問題，而是要先想透，預(yù)算本身就是一場布局。
    當(dāng)越來越多的人異口同聲喊出全面預(yù)算時，一千個人心中有一千各個哈姆雷特，都自認(rèn)為或多或少的了解全面預(yù)算，因?yàn)檎J(rèn)識差別而導(dǎo)致的執(zhí)行差別，不是企業(yè)可能遇到的唯一風(fēng)險：如果一些互相矛盾的觀念在頭腦中形成激烈的沖突，甚至連推行的第一步也邁不出去。
    更有甚者，認(rèn)為做預(yù)算就是填表，欣喜若狂的搞到預(yù)算模板，根據(jù)自己公司情況稍作修改就下發(fā)，如果有業(yè)務(wù)部門不知道表格中的細(xì)項(xiàng)該如何填寫，那就再討論一番，在deadline 來臨之前完成一套框滿數(shù)字的表格，也著實(shí)花費(fèi)了一番功夫。
    財務(wù)人員在預(yù)算中的角色究竟是什么？是負(fù)責(zé)編預(yù)算的嗎？
    事實(shí)上，如果預(yù)算都是財務(wù)編出來的，那預(yù)算注定是要失敗的。因?yàn)?，這種方式缺乏保證預(yù)算真正發(fā)揮作用的控制力和實(shí)際行動，缺乏跟進(jìn)措施，也不進(jìn)行調(diào)查研究，不能扭轉(zhuǎn)已察覺的不利趨勢。
預(yù)算不是部門間的博弈工具，財務(wù)也不是替罪羊，他的真正角色是一個整合者，是基于自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行整合并得出有效的預(yù)算結(jié)果。預(yù)算的過程中需要哪些部門配合？組織架構(gòu)是怎樣的？怎樣的過程和步驟才能高效完成？企業(yè)的銷售預(yù)算、成本預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算在編制時有什么注意事項(xiàng)？
    也許除了以上問題，你還會有更多疑惑，正保會計網(wǎng)校楊立國老師融匯20年高層財務(wù)預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)，歷經(jīng)反復(fù)研討與打造，推出“業(yè)財融合五步法搞定全面預(yù)算管理”，面向企業(yè)中高層管理者及財務(wù)工作者，揭示預(yù)算工作遇到的現(xiàn)實(shí)問題，如何啟動全面預(yù)算管理的準(zhǔn)備工作？預(yù)算的組織架構(gòu)如何搭建 ？怎樣做好重點(diǎn)預(yù)算模塊的編制和難點(diǎn)應(yīng)對？如何開展預(yù)算的控制與考核，提高預(yù)算的有效性？共3章34節(jié)，抽絲剝繭、層層深入，帶著工具來上課，通過案例來講解。

一、講師介紹 

網(wǎng)校名師：楊立國
    實(shí)戰(zhàn)派管理會計大咖，倡導(dǎo)戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)融合的“大財務(wù)”管理。 十年央企（特大型航空制造企業(yè)，世界500強(qiáng)）從業(yè)經(jīng)歷，從車間技術(shù)員做起，歷任技術(shù)主管、企管處長、副總經(jīng)理等職，負(fù)責(zé)過技術(shù)、生產(chǎn)、企管、財務(wù)等多個領(lǐng)域的工作，熟悉企業(yè)的整體運(yùn)作，14年管理研究和咨詢從業(yè)經(jīng)歷，同時也是清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)、武漢大學(xué)、中山大學(xué)等高校總裁班和財務(wù)總監(jiān)班特聘講師，授課視野寬廣、內(nèi)容實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)。

二、適合的學(xué)習(xí)人群

    該課程特別適合以下四種人學(xué)習(xí)：
1.想了解企業(yè)管理運(yùn)營狀況、協(xié)調(diào)資源配置的中高層管理者；
2.想加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理，進(jìn)行風(fēng)險控制的財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)主管；
3.想要拓展專業(yè)視野的求知者；
4.想要推進(jìn)業(yè)財融合的財務(wù)工作者。
如果您不是其中之一，那就看看其他更適合您的、救急的課程，尤其是最近新個稅的實(shí)施，給我們的工作增加了點(diǎn)新的漣漪。

三、課程大綱

第一章：正確認(rèn)識全面預(yù)算管理
1.1 現(xiàn)實(shí)中的預(yù)算困惑
1.2 “全面預(yù)算管理”六字真經(jīng)
1.3 “五步法”全面預(yù)算管理總體框架
1.4 全面預(yù)算管理的組織推動
第二章：全面預(yù)算制定“五步法”

第一步：年度戰(zhàn)略研討
2.1 三個層面的戰(zhàn)略研討
2.2 定性戰(zhàn)略的量化支撐

第二步：年度目標(biāo)確定
2.3 目標(biāo)如何定“準(zhǔn)”？——目標(biāo)確定的五大原則
2.4 自上而下——收入目標(biāo)測算
2.5 自上而下——利潤目標(biāo)測算
2.6 自下而上——目標(biāo)選報和挑戰(zhàn)機(jī)制
2.7 目標(biāo)分解與部門目標(biāo)形成

第三步：行動計劃制定
2.8 制定目標(biāo)達(dá)成策略
2.9 制定重點(diǎn)工作計劃
2.10 《年度經(jīng)營計劃》綱要

第四步：預(yù)算編制與資源配置
2.11 預(yù)算正式編制前的“六清”準(zhǔn)備
2.12 全面預(yù)算編制總體內(nèi)容與基本方法
2.13 銷售部門預(yù)算編制
2.14 生產(chǎn)部門預(yù)算編制
2.15 采購部門預(yù)算編制
2.16 研發(fā)部門預(yù)算編制
2.17 投資部門預(yù)算編制
2.18 HR部門預(yù)算編制
2.19 財務(wù)部門預(yù)算編制
2.20 財務(wù)總預(yù)算編制
2.21 預(yù)算審核、匯總與平衡
2.22 如何真正調(diào)動業(yè)務(wù)部門做預(yù)算
2.23 中小企業(yè)如何選擇預(yù)算模式

第五步：對接績效
2.24 考什么？——考核指標(biāo)來源
2.25 如何考？——績效考核的7大要素
2.26 考后怎么辦？——績效考核走向績效管理

第三章：全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制
3.1 經(jīng)營目標(biāo)監(jiān)控與預(yù)算分析
3.2 重點(diǎn)工作計劃的執(zhí)行與控制
3.3 費(fèi)用和資金預(yù)算的執(zhí)行與控制
3.4 預(yù)算追加和調(diào)整機(jī)制

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