1、問題的提出

　　隨著全國各省廣電集團的掛牌成立，股份公司、多級公司的大量涌現(xiàn)，集團公司的組織結(jié)構日趨復雜。母公司位于頂端，并以資本為連結(jié)紐帶，依據(jù)產(chǎn)權關系形成全資、控股、參股等多種形式的子公司。這種“金字塔”式的組織結(jié)構實際是多個法人的聯(lián)合體。母公司憑借產(chǎn)權所賦予的控制權，對于公司的經(jīng)濟活動要加以管理和控制；但子公司又是獨立的法人實體，對外有一定的獨立處置權，為此，母子公司之間在經(jīng)濟利益關系上既相互依賴，又往往存在著較大的矛盾。在這種情況下，廣電集團的高層領導不可能對下屬單位的所有經(jīng)營活動做出決策，集中管理已是鞭長莫及。集團領導要保證集團整體目標的實現(xiàn)、各職能部門及各單位能各司其責，關鍵是要做到責任明確，把經(jīng)濟責任目標化，將目標責任化、價值化、人格化，這就必須借助于責任會計來實現(xiàn)。

　　2、意義

　　推行責任會計管理，是將廣電集團龐大的組織機構分而治之的一種做法。它是指將以廣電集團內(nèi)部劃分的各個責任中心為會計主體、以責任中心可控的資金運動為對象，對責任中心進行控制和考核的一種會計制度。即在集團中推行內(nèi)部激勵機制與內(nèi)部約束機制相統(tǒng)一的經(jīng)濟責任制，以調(diào)動各層次各責任中心的積極性，保證責任預算的完成，以實現(xiàn)集團的整體經(jīng)營目標。推行責任會計管理的必要性主要體現(xiàn)在以下幾方面：

　　（1）廣電的發(fā)展需要找到先進的管理手段

　　以前，廣電實行經(jīng)費包干制，從當時來看，也起到了很大作用，解決了一些眼前問題、何況它的一些做法與思想也確是同現(xiàn)代管理思想相吻合，但實踐證明了這一做法的局限性，因為它不是一個完整合理的管理體系，責，權、利無法真正分清，不能讓經(jīng)營者自覺的考慮對國家和集體的義務，結(jié)果會造成破壞性生產(chǎn)的后果，從長遠來看，單純的承包是不行的。

　　有的廣電部門用經(jīng)濟手段調(diào)動職工積極性，但又常常走入一個誤區(qū)，那就是發(fā)錢、發(fā)物來搞“獎金刺激”。實踐證明，在“大鍋飯”思想后遺癥消除前，在無法分清各部門乃至個人的貢獻大小的前提下，這種經(jīng)濟手段仍是一種不平等的、落后的管理做法，職工必然會心理不平衡，覺得干多干少一個樣，也不會因物質(zhì)利益的增多提高積極性與對企業(yè)的凝聚力。

　　（2）廣電提高經(jīng)濟效益的需要

　　一個單位提高經(jīng)濟效益的內(nèi)在動力，在很大程度上與責權利三者是否統(tǒng)一有關。責任會計能運用規(guī)劃與控制、激勵與懲罰等功能，調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，使各級人員目標明確，最大限度的挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，提高經(jīng)濟效益。

　　（3）組織行為學的理論的運用

　　責任會計是在行為科學的理論基礎上產(chǎn)生的，本質(zhì)上是一種“人本管理”。責任會計通過分析員工的人格與能力（責任會計中的權）、工作動因和需求層次（責任會計中的利）、工作壓力（責任會計中的責，責任目標）。合理分配權利，正確評價業(yè)績，采取適當?shù)膱蟪杲Y(jié)構，提供有效的激勵機制，使責、權、利相當。

　　3、廣電集團責任會計系統(tǒng)的建立

　　3.1廣電集團責任會計系統(tǒng)的特點

　　責任會計引進我國以來，曾一度受到較大重視并發(fā)揮了積極作用，但也存在明顯的不足：過于依賴財務指標評價業(yè)績；責權利未能有效結(jié)合，激勵機制不能發(fā)揮作用；管理重點放在生產(chǎn)成本的控制，對中層以上管理層的業(yè)績評價和責任考核力度不足；對規(guī)模日益龐大、產(chǎn)品多種多樣，內(nèi)部組織結(jié)構日益復雜的集團公司，尚缺乏經(jīng)驗。適應廣電集團發(fā)展需要，結(jié)合廣電特點，廣電集團的責任會計系統(tǒng)應具以下特點：

　�。�1）集團型責任會計系統(tǒng)

　　集團型責任會計管理系統(tǒng)核心內(nèi)容：一是集團核心層的責任會計管理。二是集團各成員單位的責任會計管理。集團核心層的責任會計管理擔負整個廣電集團經(jīng)營活動的責任落實、責任控制和責任考核的重任。集團核心層通過對集團范圍內(nèi)進行設置和劃分一系列經(jīng)濟責任實體，來確定他們在生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營中的責、權、利。集團核心層通過對責任中心的有效控制，使集團資產(chǎn)得到合理配置和優(yōu)化使用：通過考核和評價，有效調(diào)動各責任中心積極性，實現(xiàn)集團效益最大化的目標。

　　（2）積極的激勵機制

　　激勵職能是責任會計區(qū)別于財務會計所獨有的職能。責任會計從劃分責任中心、確立責目標及最后的績效考評，無不遵循著行為學的激勵理論，履行其激勵職能。這是責任會計實施的保障。

　�。�3）以流程和責任小組為單位的責任分配方式

　　傳統(tǒng)責任會計系統(tǒng)將責任分配的重點集中在組織系統(tǒng)和個人上。因為在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就需要不斷改善企業(yè)的經(jīng)營，不斷學習，不斷適應市場的變化。而流程正是實現(xiàn)企業(yè)改革的基本單位。將責任分配重點從組織系統(tǒng)和個人轉(zhuǎn)移到流程和小組，這樣有利于從動因分析問題。

　　（4）業(yè)績考核多元化、獎懲確定復雜化，建立科學的業(yè)績考評標準和制度

　　評價和考核責任中心的工作業(yè)績，是責任會計的主要目標之一。為了事后評價和考核各級管理人員是否盡到了自己的責任，事前就必須建立健全一套科學的考評標準制度，用以評價他們的工作業(yè)績和能力。有了標準和制度，各中心就會努力按照這個標準去做，用制度約束自己的行為，發(fā)揮事前控制的作用。

　�。�5）實行雙向責任關系

　　改變傳統(tǒng)責任會計的單向責任關系。即成本中心向其直接的利潤中心負責，利潤中心向其直接的投資中心負責。相反，在對員工的工資福利、健康安全、政策環(huán)境等方面，投資中心、利潤中心、成本中心依次向下一級承擔責任，最終對員工負責。

　　3.2推行責任會計的關鍵環(huán)節(jié)

　　3.2.1完善單位會計機構并實現(xiàn)機構職能的全面化

　　要發(fā)揮責任會計的作用，配備專職人員從事責任會計的研究和實踐。財務處應有兩部分組成：一是財務會計，二是責任會計。在認真做好財務會計的同時，將責任會計核算納入單位核算的軌道。集團計財處負責整個集團的經(jīng)濟責任會計工作，負責建立健全與責任預算，責任成本等相關的責任會計制度，以及制定相應的責任控制、責任考核，責任分析和內(nèi)部經(jīng)濟利益分配辦法，負責將總體經(jīng)濟指標層層分解，落實到最小單位。各責任中心設置核算班組，設立專職或兼職責任核算員，負責本責任中心的核算工作。

　　3.2.2規(guī)范和完善責任會計制度

　　責任會計雖引入我國多年，但在制度建設方面還不很完善。（1）應完善責任、業(yè)績考核評定標準。（2）以產(chǎn)。品為對象，并以各責任中心為對象組織會計工作，將財務會計與責任會計結(jié)合起來，實行“單軌雙面制”，形成一套完整的責任會計核算制度。（3）建立責任會計報表和績效報告制度，按可控原則進行責任考核，保證責權利的緊密結(jié)合，以利于把責任單位的績效與利益掛起鉤來。

　　3.2.3劃分責任界限，確定責任中心

　　建立責任會計關鍵問題是正確劃分各責任實體的經(jīng)濟責任。

　�。�1）劃分責任中心原則

　　責任中心是根據(jù)管理權限確定的，能夠承擔一定的經(jīng)濟責任，并能反映其經(jīng)濟責任的內(nèi)部單位。它既不一定是法律主體，也不一定是財務會計主體，而是內(nèi)部的責任主體。所以單位內(nèi)部任何對成本、費用、資金、投資、效益等負有責任單位都可確定為責任中心。但任何單位采用什么樣的責任中心，必須與單位的組織結(jié)構相適應，與決策權力的分配聯(lián)系在一起。劃分責任中心是按照管理可以明確分工、責任可以辨認，業(yè)績可以單獨考核的原則，是要有利于使每個責任中心的責、權。利相結(jié)合。

　�。�2）廣電集團責任中心的劃分如下：

　　效益責任中心：為集團決策層。責任既應包括對廣電的社會效益、經(jīng)濟效益責任，又應包括上到對政府、對社會，下到對員工的責任�？刂浦行模簽榧瘓F各職能處室。不僅對中心本身發(fā)生的費用負責，還對工作質(zhì)量、效果負責。利潤中心：集團屬各二級單位、三級單位可設為利潤中心。各自對本單位的各項經(jīng)濟活動負責。各利潤中心可根據(jù)各自的業(yè)務特點再細劃分責任中心。以電視臺利潤中心為例，按內(nèi)部組織結(jié)構，行政科室劃為費用中心，制作部劃為成本中心，廣告部劃為收入中心。這樣，縱向分責任層次，各責任層次集中管理；橫向分責任中心，各責任中心統(tǒng)一核算。縱橫交錯，左右連鎖，使整個集團成為立體交叉、互相制約、結(jié)構嚴謹、渾然一體的經(jīng)濟責任網(wǎng)

　　3.2.4責權利落到實處

　�。�1）編制責任預算并設計考核指標

　　預算指標從上到下，層層分解。為了明確各單位奮斗目標和努力方向，每年每季度，將全面的預算分解為各責任中心執(zhí)行指標和責任預算，在內(nèi)部構成縱向責任鏈和橫向責任帶交織的責任主體結(jié)構，把各責任單位有機的聯(lián)結(jié)成一個整體。

　　要建立科學的評價體系，就必須突破傳統(tǒng)的單純依靠貨幣單位計量的局限，實行財務計量與非財務計量相結(jié)合�？己酥笜说脑O計及業(yè)績評價是責任會計的核心部分，預算執(zhí)行情況及各責任者的功過是非都通過它來表露。如果沒有業(yè)績評價，則責任會計的預算及其執(zhí)行就沒有意義。所以只有通過合理的預算并作先進的指標體系來評價業(yè)績，并對功過是非予以一定的獎懲，這樣才能激勵和約束各責任中心的行為，從而有利于總體目標的實現(xiàn)。

　�。�2）統(tǒng)籌安排，分解職權

　　在責任中心的責任已定的情況下，還應根據(jù)以責定權的原則，賦予各責任中心相應的權力。所謂的權力，通常包括人、財、物、產(chǎn)、供、銷等方面，對不同類型、不同層次的責任中心，究竟要放那些權，放到什么程度，應具體情況具體確定，要按照責權對等原則，同時考慮人員素質(zhì)的高低。環(huán)境影響等因素。

　�。�3）簽訂合同

　　各責任中心應明確責任人，責任人對責任中心的責、權、利負全責。以經(jīng)濟合同的形式，保證各項責任指標的完成。