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實施作業(yè)成本控制失敗的教訓
為什么效果有好有壞？
惠普（Hewlett-Packard）是世界上管理最完善、最富創(chuàng)新精神的企業(yè)之一。它的成功部分歸功于它不斷地重新評估自身的控制機制和分權式的組織結構，從而為惠普公司帶來許多競爭優(yōu)勢，能夠經常為各種市場問題提供多樣化的解決方案。
然而，這種多樣化解決方案在實施作業(yè)成本控制（Activity-Based Costing,簡稱ABC）的過程中，帶來的績效好壞不一?；萜展镜拇蠖鄶礎BC案例研究講的都是實施這些解決方案的好處，但也有例外。惠普Colorado Springs（編者譯：科羅拉多斯普林斯）廠在實施ABC時卻未見成效。
該廠設計過一個ABC系統(tǒng)，其目標是提供更加有效的成本控制和庫存評估。該系統(tǒng)于1989年開始實施，但1992年卻半道夭折。從那以后，該廠從未再嘗試過實施范圍更廣的ABC方法。它從中得到的教訓是什么？其它企業(yè)在實施自己的ABC系統(tǒng)時該如何汲取其教訓？
故事經過
惠普科羅拉多斯普林斯廠規(guī)模較大，生產示波器和邏輯分析器等測試設備。它的產品種類多但每種產品的產量都很少，銷售對象主要是通訊及電腦行業(yè)的設計工程師。它實施ABC方案的一個目標是為了更好地了解自己的生產和支持流程，以找出成本產生的前因后果，并據此確定產品的成本，做出更妥善的定價決策。
在充分了解自身的各個流程后，該廠試圖找出各種成本因素。此處的成本因素是指一個流程中影響該流程成本的所有因素。成本因素一旦確定，信息技術小組就會幫助成本會計組采取各種方法利用電腦應用軟件跟蹤這些因素。
然后對用來跟蹤物料、車間工作和衡量資源利用情況的應用軟件進行修改以加入新的成本因素。此處略舉一例，對物料軟件系統(tǒng)加以修改的目的是為了識別首選零件和非首選零件。該廠在確定其所購零件的優(yōu)先順序時采取如下5個標準：技術（technology）、質量（quality）、可靠度（reliability）、交貨（delivery）和成本（cost），簡稱為TQRDC。
然后，根據TQRDC標準的評估結果，將各種零件分為首選、中等和非首選3類。這一程序也讓研發(fā)部門參與了有關零件評估的工作。由于每類零件所引起的間接費用不同，因此對3類部件的區(qū)分是很重要的。
癥結何在？
——成本因素太多。實施ABC者曾試圖為一個流程的每項作業(yè)活動都找出一個成本因素，而不是從中挑出兩、三個最重要的因素。有一次，該廠竟然在生產流程中挑出20多個成本因素。
該廠應首先確定兩到三個絕對關鍵的流程環(huán)節(jié)，再在這些環(huán)節(jié)中找出兩、三個成本因素，并在初始階段全力以赴解決這些成本因素。惟如此才能更好地降低勞動力、物料和間接費用等成本。
——缺少適當管理。該廠的矛頭直指各種成本因素，預測間接費用的支出及成本因素的利用。
雖然它針對的一直都是些支出因素，但做法卻完全是另一套。它只是每月公布成本因素的變化情況，包括成本因素的效率變量、比率變量及數量變化等。但公布成本因素的短期變化并不能給一個成本結構帶來增值利益，因為這段時期內的成本結構相對穩(wěn)定。
——沒有跟進。該廠過分沉迷于公布成本因素的月變化情況，但在削減成本方面卻從未采取任何跟進手段。具體說來，研發(fā)部門做出調整，開始采用首選零件后，采購部門卻并不改變其成本結構。因此，制定可行標準、努力削減非首選零件的總用量及壓縮總體的成本結構，應當成為該廠實施ABC的主要目標。
——過分強調共識。該廠希望把成本因素作為基準借鑒工具。但是，要想在如何具體分配成本問題上使整個群體或企業(yè)達成共識，幾近不可能。與其這樣做，倒不如讓各分權部門著重抓好自己內部的ABC實施。
結論
企業(yè)組織實施作業(yè)成本控制時，通常心中有兩個目標：一是從流程的角度了解某一成本結構；一是找出其產品的真正價值，通常表現在庫存方面。
惠普科羅拉多斯普林斯廠沒能實現第二個目標。ABC及隨之而來的成本因素開發(fā)是人們了解企業(yè)生產流程、間接費用支出及生產效率的最好工具。ABC更是用來制訂“生產還是購買”決策的寶貴工具，因為它要求逐一了解成本結構及造成這些成本的活動。ABC及成本因素開發(fā)的確在很多方面對企業(yè)大有裨益。
但在庫存評估方面，ABC的實施在科羅拉多斯普林斯廠卻沒有取得成功。由于該廠生產的產品種類繁多，想對其所有流程、流程的成本因素及經常出現的偏差有所了解是一項十分巨大的工程。
實施ABC應重長遠。但其它一些因素的產生卻使ABC的實施難上加難。其中一個因素是目標問題，就是要努力保證所有的支出都正確地分配到所有成本因素活動中。這意味著要找出所有的流程、所有的成本因素及所有適當的支出項目并予以分配。
一旦獲取實際數據，要把實際數據和目標做一番比較評估特別繁瑣?？屏_拉多斯普林斯廠耗費大量的資源對各種成本因素活動進行管理，使ABC的實施就好象一場管理惡夢。
惠普（Hewlett-Packard）是世界上管理最完善、最富創(chuàng)新精神的企業(yè)之一。它的成功部分歸功于它不斷地重新評估自身的控制機制和分權式的組織結構，從而為惠普公司帶來許多競爭優(yōu)勢，能夠經常為各種市場問題提供多樣化的解決方案。
然而，這種多樣化解決方案在實施作業(yè)成本控制（Activity-Based Costing,簡稱ABC）的過程中，帶來的績效好壞不一?；萜展镜拇蠖鄶礎BC案例研究講的都是實施這些解決方案的好處，但也有例外。惠普Colorado Springs（編者譯：科羅拉多斯普林斯）廠在實施ABC時卻未見成效。
該廠設計過一個ABC系統(tǒng)，其目標是提供更加有效的成本控制和庫存評估。該系統(tǒng)于1989年開始實施，但1992年卻半道夭折。從那以后，該廠從未再嘗試過實施范圍更廣的ABC方法。它從中得到的教訓是什么？其它企業(yè)在實施自己的ABC系統(tǒng)時該如何汲取其教訓？
故事經過
惠普科羅拉多斯普林斯廠規(guī)模較大，生產示波器和邏輯分析器等測試設備。它的產品種類多但每種產品的產量都很少，銷售對象主要是通訊及電腦行業(yè)的設計工程師。它實施ABC方案的一個目標是為了更好地了解自己的生產和支持流程，以找出成本產生的前因后果，并據此確定產品的成本，做出更妥善的定價決策。
在充分了解自身的各個流程后，該廠試圖找出各種成本因素。此處的成本因素是指一個流程中影響該流程成本的所有因素。成本因素一旦確定，信息技術小組就會幫助成本會計組采取各種方法利用電腦應用軟件跟蹤這些因素。
然后對用來跟蹤物料、車間工作和衡量資源利用情況的應用軟件進行修改以加入新的成本因素。此處略舉一例，對物料軟件系統(tǒng)加以修改的目的是為了識別首選零件和非首選零件。該廠在確定其所購零件的優(yōu)先順序時采取如下5個標準：技術（technology）、質量（quality）、可靠度（reliability）、交貨（delivery）和成本（cost），簡稱為TQRDC。
然后，根據TQRDC標準的評估結果，將各種零件分為首選、中等和非首選3類。這一程序也讓研發(fā)部門參與了有關零件評估的工作。由于每類零件所引起的間接費用不同，因此對3類部件的區(qū)分是很重要的。
癥結何在？
——成本因素太多。實施ABC者曾試圖為一個流程的每項作業(yè)活動都找出一個成本因素，而不是從中挑出兩、三個最重要的因素。有一次，該廠竟然在生產流程中挑出20多個成本因素。
該廠應首先確定兩到三個絕對關鍵的流程環(huán)節(jié)，再在這些環(huán)節(jié)中找出兩、三個成本因素，并在初始階段全力以赴解決這些成本因素。惟如此才能更好地降低勞動力、物料和間接費用等成本。
——缺少適當管理。該廠的矛頭直指各種成本因素，預測間接費用的支出及成本因素的利用。
雖然它針對的一直都是些支出因素，但做法卻完全是另一套。它只是每月公布成本因素的變化情況，包括成本因素的效率變量、比率變量及數量變化等。但公布成本因素的短期變化并不能給一個成本結構帶來增值利益，因為這段時期內的成本結構相對穩(wěn)定。
——沒有跟進。該廠過分沉迷于公布成本因素的月變化情況，但在削減成本方面卻從未采取任何跟進手段。具體說來，研發(fā)部門做出調整，開始采用首選零件后，采購部門卻并不改變其成本結構。因此，制定可行標準、努力削減非首選零件的總用量及壓縮總體的成本結構，應當成為該廠實施ABC的主要目標。
——過分強調共識。該廠希望把成本因素作為基準借鑒工具。但是，要想在如何具體分配成本問題上使整個群體或企業(yè)達成共識，幾近不可能。與其這樣做，倒不如讓各分權部門著重抓好自己內部的ABC實施。
結論
企業(yè)組織實施作業(yè)成本控制時，通常心中有兩個目標：一是從流程的角度了解某一成本結構；一是找出其產品的真正價值，通常表現在庫存方面。
惠普科羅拉多斯普林斯廠沒能實現第二個目標。ABC及隨之而來的成本因素開發(fā)是人們了解企業(yè)生產流程、間接費用支出及生產效率的最好工具。ABC更是用來制訂“生產還是購買”決策的寶貴工具，因為它要求逐一了解成本結構及造成這些成本的活動。ABC及成本因素開發(fā)的確在很多方面對企業(yè)大有裨益。
但在庫存評估方面，ABC的實施在科羅拉多斯普林斯廠卻沒有取得成功。由于該廠生產的產品種類繁多，想對其所有流程、流程的成本因素及經常出現的偏差有所了解是一項十分巨大的工程。
實施ABC應重長遠。但其它一些因素的產生卻使ABC的實施難上加難。其中一個因素是目標問題，就是要努力保證所有的支出都正確地分配到所有成本因素活動中。這意味著要找出所有的流程、所有的成本因素及所有適當的支出項目并予以分配。
一旦獲取實際數據，要把實際數據和目標做一番比較評估特別繁瑣?？屏_拉多斯普林斯廠耗費大量的資源對各種成本因素活動進行管理，使ABC的實施就好象一場管理惡夢。
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