一、 新興鑄管企業(yè)預算管理簡價

　　中國新興鑄管股份有限公司，上市前為中國新興鑄管（集團）有限責任公司（以下簡稱新興鑄管），從1994年開始在企業(yè)內(nèi)部推行預算管理，收到了可喜的效果；在全國57家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管規(guī)模居第29位，但是通過推行預算管理，其利潤總額卻由1994年的第5位，上升到1995年的第4位，人均利潤由1994年的第2位，上升到1995年的第1位，至1998年6月，新興鑄管人均利潤仍居第1位。

　　新興鑄管預算管理中編制的企業(yè)預算，無論是總廠的年度預算還是各級責任預算，其主要的指標都是貨幣計量價值指標，這樣增強了預算的可比性，有利于各環(huán)節(jié)預算銜接，形成“全方位聯(lián)系、全方位考核”的局面；新興鑄管把企業(yè)預算管理的著眼點放在財務管理的主要內(nèi)容——資金管理上，充分發(fā)揮預算管理的規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)的功能，根據(jù)輕重緩急安排調(diào)度，有效地將資金管理從被動應付轉(zhuǎn)為超前控制，體現(xiàn)了預算管理的中心地位。

　　新興鑄管預算管理的特點為：（1）針對冶金行業(yè)生產(chǎn)不中斷和產(chǎn)品品種不易轉(zhuǎn)換的特點，提出“趕三超一，爭上臺階”的具體要求，在確定目標利潤和各部門上預算中的主要經(jīng)濟技術指標時，進行綜合測算，使每一項指標都要求進入同行業(yè)的前三名，爭取達到第一名。以此框架下再進行指標之間的微調(diào)；開展軍鋼杯管理大獎賽，鼓勵各單位“趕三超一”；每季考核一次，半年評比兌現(xiàn)一次。（2）以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準繩。全廠預算編制首先由銷售部門分析市場走勢，制定銷售預算，以銷定產(chǎn)。推行預算管理時，始終把成本費用控制作為重點；首先抓生產(chǎn)一線的物料消耗，將成本費用指標層層分解到各車間班組，在預算指標分解時，貫徹指標與措施同步的原則，責權利相統(tǒng)一的原則；并建立了保證預算落實三項制度，即正常的追蹤制度、正常的評價制度、嚴格的考核制度。同時提高成本費用指標的考核力度，將其在綜合考核指標體系中的權數(shù)提高到20%，使成本高低與俱的經(jīng)濟利益掛鉤。其次，對期間費用大到各單位資金占用，小到各部門電話費、辦公費、招待費都科學預算，落實到部門、科室、個人，使成本費用控制擴展到企業(yè)每一個員工。資金是企業(yè)的血液，新興鑄管“量入為出”，編制現(xiàn)金預算，實行日計劃、周調(diào)度的統(tǒng)一管理，增加現(xiàn)金回籠，減少資金占用。（3）制定合理的配套管理制度。新興鑄管結(jié)合公司實際情況，制定和頒布了公司的《預算管理規(guī)則》，明確了預算的要求以及產(chǎn)品物資購銷、經(jīng)費開支、非生產(chǎn)性開支、分廠（車間）技改和設備大中修開支權限，使之成為推行預算管理的“憲法”。根據(jù)這個《預算管理規(guī)則》，各單位又制定了各自的《預算管理辦法》，具體指導各自的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而形成一套多層次的預算管理制度體系①。

　　二、對企業(yè)加強預算管理點評

　　我國經(jīng)濟體制改革20年來，國有企業(yè)及企業(yè)家失敗的一個重要原因是企業(yè)預算約束化，企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一性差。但國有企業(yè)有搞得好的，如新興鑄管、寶鋼、邯鋼等。它們的共同特征是靠集體確定的預算統(tǒng)一協(xié)調(diào)，從而完善了機制，規(guī)范了運作，嚴格了管理。企業(yè)預算管理是國外大中型企業(yè)所普遍采用的一種現(xiàn)代管理機制。我們高興地看到，近年來，關于這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視。新興鑄管的經(jīng)驗給我們很多有益的啟示：

　　首先，現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代化水平的預算管理。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，出資者、經(jīng)營者與各部門及職工之間關系有了更加復雜的變化，如何有效的規(guī)范三者之間的關系需要有力的預算制約手段。

　　其次，資產(chǎn)的安全完整需要嚴謹高效的預算管理。確保資產(chǎn)安全完整光靠單一的資產(chǎn)管理法規(guī)和制度顯然不夠，必須輔之必要的預算手段。否則資產(chǎn)管理孤立于預算管理之外，資產(chǎn)管理也就成了“空中樓閣”。

　　第三，優(yōu)勝劣汰機制、激勵約束機制需要具有法律效力的預算管理。任何一個預算管理松懈的企業(yè)必然難尋降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。如果企業(yè)真正嚴格預算管理，就會責、權、利明晰，也就不會存在諸多的“懶漢”部門和“懶人”。因此說，市場經(jīng)濟條件下競爭機制、約束機制，離不開規(guī)范化的預算管理。由此可見，學習新興鑄管，在我國大中型企業(yè)推行預算管理是多么必要和緊迫，但預算管理的本質(zhì)究竟是什么呢？

　　（一） 企業(yè)預算管理本質(zhì)的認識

　　第一，預算管理是一種權利控制管理，是一種機制安排。預算不等于預測或計劃，預算制定后如同企業(yè)內(nèi)容的“憲法”，各責任單位必須執(zhí)行。預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。預算使各責任單位的權利得以用表格化的形式體現(xiàn)，這種分權，是以不失去控制為最低限度。預算是權力控制者采用的合理方式，即在為實現(xiàn)整體利益的目標下，明確各單位的權力范圍。在此范圍內(nèi)，各預算單位既有權利又有義務為自己該為之事，且多為不行，少為亦不行。因此，預算的決定性作用是權力控制。這種權力控制是通過機械化程序形成的激勵與約束并存的制度控制。不認識這一點，預算就可能形式主義的東西，空是花架子。新興鑄管制定的《預算管理規(guī)則》權責分明“違者必究”，就很好地體現(xiàn)了預算的權力控制的內(nèi)涵。

　　第二，預算管理是一種“全面預算”管理，具有全面控制的能力。企業(yè)預算既是由企業(yè)銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體“作戰(zhàn)方案”，還是到期（年終）獎懲的標準，激勵和約束制度的核心。它通常以企業(yè)目標利潤為預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎，綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營諸因素，按照目標明確的原則，由企業(yè)最高權力機構討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務數(shù)量和經(jīng)濟責任約束依據(jù)，這種依據(jù)用于企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營領域，并將各個預算統(tǒng)一總預算體系，所有是“全面預算”。它不只是財務部門的事情，而是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制。新興鑄管預算管理之所以成功，根本原則在于新興鑄管貫徹“全面預算”的原理，并加以合理運用。

　　（二） 企業(yè)預算管理的運作技巧

　　1．通過預算管理，落實“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構，首先必須在母子公司權限劃分方面，按照集權與分權相結(jié)合的原則，通過預算明確母子公司的不同職權范圍。其次，建立三個層次的預算規(guī)范體系：（1）建立董事會層次的預算規(guī)范，如體現(xiàn)在《公司章程》各股東大會決議中的關預算條款；（2）建立在經(jīng)理層次的預算規(guī)范；（3）建立在各管理部門層次的具體預算制度與管理辦法。

　　現(xiàn)代預算管理制度強調(diào)協(xié)調(diào)，并使責、權、利三結(jié)合原則能真正落實到實處。預算管理從董事會、經(jīng)營者、部門乃至每個員工的責、權、利管理角度出發(fā)，明確他們各自的權限“空間”從而科學地管理和可靠地執(zhí)行，使預算決策、預算行為與預算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一?？梢哉f，正是由于不同主體在預算管理上的“分工”，才強化了預算的全方位管理與控制，使最高決策層的戰(zhàn)略思想得以細化落實，并最終帶來效益的提高。

　?。?）選擇適宜的預算起點，夯實預算管理的基準。公司預算起點的模式主要有：計劃經(jīng)濟體制時期以生產(chǎn)量為起點的模式；改革開放至今以銷售為起點的模式；以成本為起點的模式；以成本為起點的模式；以現(xiàn)金流量為起點的模式。隨著產(chǎn)權主體的明晰化，以及出資者對經(jīng)營者約束的強化，出現(xiàn)了以利潤（或出資權益）為起點的預算模式。

　　我們認為大型企業(yè)集團應該以一個起點為主，其他為輔，實行“一國兩制或多制”。如以平均利潤為標準的利潤預算；以市場需求為導向的銷售預算；以強化內(nèi)部管理為基礎的成本費用預算；以發(fā)展創(chuàng)新為目標的投資預算；以財務務收支為主體的現(xiàn)金流量預算。按照目標利潤-銷售預算-成本預算-采購預算-現(xiàn)金流量預算編制程序，遵循三結(jié)合的原則，即由總到分和由分到總相結(jié)合、由上至下和由下至上相結(jié)合、由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復策劃、調(diào)整的過程中，尋求實現(xiàn)預算目標的最佳預算組合。新興鑄科“趕三超一”的需求確立目標利潤，并測算和分解銷售、生產(chǎn)、采購、技術開發(fā)、行政管理等具體預算約束指標，然后由部門分別編制單位預算，有力地促進了預算指標的實現(xiàn)。

　?。?）圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算，落實管理制度，提高預算的控制和約束力。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關的各項活動中，要充分地按預算辦事，圍繞預算開展經(jīng)濟活動；企業(yè)的決策執(zhí)行機構按照預算的具體要求，按季滾動下達預算任務；建立每周資金調(diào)度會，每月預算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預控制管理，重點是圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反饋和監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于預算執(zhí)行過程中，最終像新興鑄管那樣形成全員和全方位的預算管理局面。

　?。?）圍繞效益實績，考核預算結(jié)果，兌現(xiàn)獎懲。決策部門的期終決算要和預算相銜接（內(nèi)部報表必須分設“預算數(shù)”、“決算數(shù)”欄），依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核，可實行用度預考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，清算結(jié)果堅決獎懲到位，使預算度和經(jīng)濟責任制有效結(jié)合起來。同時，預算委員會要及時地從預算執(zhí)行的正負差異中分析出主觀因素，適時提出糾正偏差的對策，必要時可調(diào)整個別期間的預算方案（非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案）。執(zhí)行預算應像新新興鑄管那樣發(fā)動和依靠企業(yè)全體員工，充分調(diào)動各主面實現(xiàn)預算目標的積極性。

　　（5）圍繞預算管理全面提高財務人員的素質(zhì)，保障預算管理的成功。企業(yè)預算的核心是財務管理，財務人員的素質(zhì)高低直接關系到預算管理的成敗。預算管理的本質(zhì)要求財務人員在財務管理的廣度、深度和力度上下功夫。廣度，即全面性，由于預算管理的綜合性，財務人員必須樹立起大財務的觀念，走出就“賬”論“賬”狹小天地，把自己鍛煉培養(yǎng)成復合型人才，力求把財務管理同生產(chǎn)營銷管理有機地結(jié)合起來；深度，即精細化，財務管理不能紙上談兵，財務人員必須把財務管理落實到使每種有限資源得到盡可能充分利用的程度上；力度，即強制性，財務人員應充分利用財務會計信息的權威性，在執(zhí)行和考核預算時，做到雷厲風行，“違法必究”，唯有如此，預算管理才能不流于形式，取得成功。