財務中心：

　　四大職能的重中之重

　　為了加強企業(yè)的財務資金管理，鄂爾多斯集團公司集中掌握四大職能：投資中心、管理中心、財務中心、技術中心。這四大職能中最基礎和最根本的是財務管理。

　　集團在1997年組建了財務公司。它的主要職能可概括為：“四統(tǒng)一分，二級管理，兩個重點，六項工作”。

　　“四統(tǒng)”是指機構、人員、制度、資金統(tǒng)一。

　　機構統(tǒng)一：集團下屬企業(yè)財務部門的設立全部由集團財務公司統(tǒng)一決定，大企業(yè)設部，中企業(yè)設科，小企業(yè)設股。

　　人員統(tǒng)一：全集團所有的財務人員由集團財務公司派駐和管理，實行垂直領導，人員的工資、獎金、升遷、職稱評定，全部實行垂直管理。

　　制度統(tǒng)一：財務方面的制度由財務公司統(tǒng)一執(zhí)行。過去各成員企業(yè)報銷制度各行其是，你一個標準，我一個標準，非?；靵y。現(xiàn)在就是一個制度，各成員企業(yè)必須嚴格統(tǒng)一執(zhí)行。

　　資金統(tǒng)一：全集團所有的資金由財務公司一個賬戶統(tǒng)一進行管理。所有下屬企業(yè)在外的開戶一律取消，成立內(nèi)部銀行，從源頭上管理資金的流向。過去有些企業(yè)亂借錢，亂擔保，給集團造成了很大的損失。

　　“一分”：就是分別核算。各成員企業(yè)仍舊是獨立核算，自負盈虧。

　　“四統(tǒng)一分”把過去管不住管不到位的地方從源頭上管住了，只要動用資金，就先報預算，由集團審批，不合理的就給卡住了。

　　“二級管理”：集團一級核算，各企業(yè)一級管理。集團把下屬的各投資主體管住，各企業(yè)再對自己的車間、總務、工會、分廠等部門進行二級管理。

　　“兩個重點”：集團的財務管理以資金和成本為重點。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本，以倒算成本、模擬市場來進行成本指標的分解。

　　“六項工作”：

　　1.比價采購：原輔材料的采購，采取貨比三家的方式進行。

　　2.工程招標：集團所有的建筑、安裝、設備維修全部實行招標制，提高透明度。集團下屬的建筑安裝公司和其他非集團企業(yè)一樣參與競標。

　　3.預算控制：集團所有單位和部門的支出都要實行預算申報，由集團統(tǒng)一進行資金預算管理。

　　4.成本否決：集團把成本指標給下屬企業(yè)分解以后，如果完不成，對這個企業(yè)領導則要進行否決，與業(yè)績掛鉤。

　　5.費用包干：除有成本的單位外，黨政工作處、事業(yè)發(fā)展處、企業(yè)管理處、勞資處、財務處、財務公司等行政部門都是成本費用包干，就是給核定一定費用，超支不補，節(jié)約部分給予獎勵。

　　6.盈虧考核：指標有考核，與部門的經(jīng)營責任、業(yè)績、職務的升遷都有相互呼應的關系。

　　財務運營只用“一個漏斗”

　　財務公司實施賬戶統(tǒng)一管理后，銀行的利息費用就降低了2800多萬元。因為變散存為統(tǒng)存，僅利息一項1999年就至少節(jié)約836萬元。

　　賬戶統(tǒng)一管理的好處是：第一，統(tǒng)一管理后，由過去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團一個賬戶上，可積聚大量的資金，內(nèi)部從而可以運籌資金，形成內(nèi)部貸款；第二，啟動大量資金還貸款，負責財務的副總經(jīng)理隨時控制資金的流向，如果發(fā)現(xiàn)有一筆貸款要到期了，就拿出一筆資金先還掉。過去這個企業(yè)的錢不可能還那個企業(yè)的錢，內(nèi)部互相是一種堡壘形式，現(xiàn)在打通了，是一個企業(yè)的概念。在財務的運營上他們稱之為“一個漏斗進出”。

　　財務管理從被動轉為主動

　　集團的子公司想用資金，首先必須保證它的回款，并預先提出申請。比如說集團某個企業(yè)預計年銷售額2000萬元，那就給它的賬上記下2000萬元。企業(yè)要買原料，需要預付款，必須把原料的購進單、用戶單、支借單和用款申請報告提供給財務公司，如果三證齊全，自己的賬上有資金，就可以批準動用；如果賬上沒有錢，那要首先向財務貸款，財務公司給予貸款后，計收利息。子公司在財務公司存款也要收取利息。這樣各家的核算清晰方便，財務公司統(tǒng)一監(jiān)控。

　　子公司給職工發(fā)放福利費，要先打報告。如集團規(guī)定每個職工福利費一年是100元，子公司想發(fā)200元，財務公司就不給發(fā)放。這要在過去就管不了，集團公司一個制度出臺以后，全能管住。所以財務管理就由過去的事后管理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中管理、事后控制。這樣，就把過去的被動管理變成了主動管理。

　　營銷環(huán)節(jié)的財務控制

　　鄂爾多斯集團的內(nèi)銷市場由集團在北京注冊的全資子公司——北京東勝鄂爾多斯工貿(mào)中心負責，集團和它在管理上是垂直領導。在財務關系上也實行“四統(tǒng)一分”，然后通過它，再貫徹到它的分公司去。它的分公司資金都要集中到工貿(mào)中心的賬戶上，然后工貿(mào)中心再全部打回集團財務公司的統(tǒng)一賬上來。同時附有一個分配表，就是它這個資金里邊其中應該給某一個企業(yè)多少，給另一企業(yè)多少，財務公司再給它分開賬戶進行管理。如果有一個企業(yè)資金閑置不用，集團就可以拿來還集團其他企業(yè)的到期貸款，這就把資金的利用率有機地結合了起來。

　　工貿(mào)中心在全國各地有39家分公司，分公司的業(yè)務主要是批發(fā)和零售兩塊。批發(fā)主要針對全國各大商場，由專人管理。零售就是管理專賣店，工貿(mào)中心在全國有200多個專賣店，1999年集團對工貿(mào)中心進行全面整頓后，工貿(mào)中心下面的分公司變成了營銷、配貨、財務三位一體。

　　財務方面，由集團財務公司對工貿(mào)中心、工貿(mào)中心對分公司實行直統(tǒng)。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)管理，財務人員的任命、工資和資金發(fā)放、由工貿(mào)中心直接進行。分公司經(jīng)理不能想雇誰就雇誰，而是由工貿(mào)中心的財務部直接給配置，配誰就是誰，賬上銷售款不由分公司動用，工貿(mào)中心財務部指令分公司的財務人員匯款就得全匯來。如果不匯來，就處理財務人員。

　　隨著集團母子公司體制的建立，母公司如何發(fā)揮集團公司的核心作用，有效監(jiān)督，控制子公司的資金運行情況和經(jīng)營發(fā)展方向，最大限度地調動子公司管理層的積極性和創(chuàng)造性，是當前企業(yè)重組過程中碰到的帶有共性的問題。鄂爾多斯集團公司在實踐中推出的“四統(tǒng)一分”財務管理模式，為解決上述問題提供了可借鑒的途徑。