2005年9月24日，由中央財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院主辦，北京諾亞舟企業(yè)顧問有限公司、北京市上市公司協(xié)會、北京市總會計師協(xié)會、《新理財》雜志社、財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)站、中國會計視野網(wǎng)等共同協(xié)辦的“IT時代的管理會計發(fā)展論壇”在中央財經(jīng)大學(xué)舉行。

　　中央財經(jīng)大學(xué)副校長王國華教授發(fā)出倡議：學(xué)校和企業(yè)應(yīng)進行更加深入和廣泛的交流與研討，互相學(xué)習(xí)、互相促進、互相啟發(fā)，集思廣益，以期推動IT時代中國管理會計的發(fā)展，進而提升中國企業(yè)的管理水平！中央財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院院長孟焰教授表示愿與社會各界共同搭建“產(chǎn)學(xué)研”相結(jié)合的管理會計發(fā)展平臺，將中央財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院建設(shè)成管理會計之家。

　　六位演講嘉賓就全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中作用、實施的經(jīng)驗與條件、預(yù)算管理時碰到的難題、全面預(yù)算管理信息化、預(yù)算管理工具的比較等問題進行了交流。

　　戰(zhàn)略管理預(yù)則立，不預(yù)則廢

　　“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”這是古人對預(yù)算重要性最好的描述。國內(nèi)外許多知名企業(yè)的成功經(jīng)驗也證明了預(yù)算是行之有效的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，預(yù)算管理引起了越來越多企業(yè)家的重視。

　　孟焰教授做了《從古典到現(xiàn)代-企業(yè)預(yù)算管理的三大發(fā)展趨勢》的主題演講。他認為，預(yù)算管理從100年前的古典預(yù)算發(fā)展到今天的現(xiàn)代預(yù)算必須適應(yīng)當(dāng)今社會經(jīng)濟環(huán)境以及企業(yè)管理需求。現(xiàn)代預(yù)算具有三大發(fā)展趨勢：預(yù)算戰(zhàn)略化、預(yù)算精細化和預(yù)算信息化。他講述了預(yù)算管理的歷史，上世紀(jì)20年代隨著經(jīng)濟的發(fā)展西方企業(yè)出現(xiàn)了財務(wù)預(yù)算，隨之出現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)成本法、差異成本法，初步形成了預(yù)算組織、預(yù)算執(zhí)行以及業(yè)績評價。40年代預(yù)算涵蓋了行為管理，除了計劃與控制外，又增加了對經(jīng)濟指標(biāo)的考核和評價，二戰(zhàn)以后出現(xiàn)的預(yù)算仍為古典預(yù)算。這一時期出現(xiàn)的零基預(yù)算、彈性預(yù)算在許多企業(yè)得到推廣，但是管理模式依舊沒有多大變化，仍然屬于古典預(yù)算的范圍。直到上個世紀(jì)90年代現(xiàn)代預(yù)算才逐漸形成，從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析到預(yù)算評價都緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)算得以在企業(yè)廣泛運用。

　　但是預(yù)算管理遇到的難題仍令許多企業(yè)管理者愁眉不展，孟焰教授列舉了CFO Europer雜志的調(diào)查結(jié)果：88%的CFO對現(xiàn)行預(yù)算不滿意，認為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在問題，戰(zhàn)略目標(biāo)制定的不切實際，無法有效溝通和分解，特別是資源配置；60%的企業(yè)沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相連；85%的企業(yè)只抽出很短的時間來討論戰(zhàn)略管理；78%的企業(yè)在一個預(yù)算年度內(nèi)對預(yù)算不做任何調(diào)整，缺乏預(yù)算績效評價的基礎(chǔ)資料。

　　目前許多企業(yè)在編制預(yù)算時，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，缺乏整合思想，各部門為了各自的利益討價還價，預(yù)算責(zé)任不清。有些企業(yè)認為預(yù)算只是財務(wù)問題，而不是關(guān)系到企業(yè)的各部門，有的企業(yè)預(yù)算編制則過于繁瑣，成為約束企業(yè)的硬性工具，缺乏彈性和激勵機制，考核方案和預(yù)算整體目標(biāo)相脫節(jié)。美國GE公司前CEO韋爾奇曾說預(yù)算是美國企業(yè)的禍根，預(yù)算制定只能得到員工最低貢獻指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)員工追求最低績效，這些都需解決。

　　孟院長認為，預(yù)算考評中存在的問題是當(dāng)今預(yù)算的重大變革內(nèi)容之一。我國加入WTO后，外資介入，競爭加劇，經(jīng)營環(huán)境不確定性增大，預(yù)算戰(zhàn)略化管理的作用日益凸顯。我國許多企業(yè)正在把戰(zhàn)略管理當(dāng)作大事來抓，由靜態(tài)到動態(tài)，由局部到整體預(yù)算管理愈顯重要。以中糧集團為例，正在推行6S管理體系，即建立利潤中心管理制、報表管理制、預(yù)算制、評價體系、審計制度和經(jīng)理人評核制度。明確中糧集團的組織戰(zhàn)略是“結(jié)構(gòu)清晰、控制有力、分權(quán)適度”，中糧的組織結(jié)構(gòu)進一步扁平化，集團總部直接管理業(yè)務(wù)單元，并通過6S管理體系直接覆蓋到利潤點。在集團內(nèi)部進行預(yù)算管理全員培訓(xùn)，通過全面預(yù)算從而找到戰(zhàn)略管理執(zhí)行的切入點，在集團內(nèi)部全面推廣，取得了很好的效果。孟焰教授認為戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算相輔相成決不可忽視，這是眾多企業(yè)實踐的結(jié)果。

　　建立IT預(yù)算管理的信息化平臺

　　北京諾亞舟企業(yè)顧問有限公司技術(shù)總監(jiān)李彤博士介紹了我國全面預(yù)算信息化信息工具的使用情況，全面預(yù)算是一個漸進的、不斷完善的過程，我們經(jīng)常會聽到一些預(yù)算管理人員的抱怨，歸納起來主要集中于一點，即全面預(yù)算管理的效率低，不同部門之間缺乏協(xié)調(diào)的有效平臺，這是我們遇到的又一技術(shù)難題。

　　我們現(xiàn)在所使用的預(yù)算流程大多是靜態(tài)的、很多仍是手工操作，不能及時、快速為管理層提供數(shù)據(jù)支持，難以共享。再有效率低、無法快速調(diào)整，缺乏有效手段以做到事前控制，難以適應(yīng)瞬息萬變的市場競爭。在當(dāng)今的IT信息化時代，高層決策者的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)在高效的管理“駕駛艙”模塊里完成。從預(yù)算編制到審批都需要建立模塊，從而使各個環(huán)節(jié)對整體預(yù)算予以數(shù)據(jù)支持。但是國內(nèi)的EXCEL電子表格、數(shù)據(jù)系統(tǒng)有很多版本，EXCEL的使用需要大量公式，只能識別單元格里的數(shù)據(jù)，無法從時間、科目、項目及其他多維角度識別，如果改變表格稍有不慎就會造成數(shù)據(jù)混亂。ERP產(chǎn)品的操作對于宏觀戰(zhàn)略管理的支持也存在缺陷，要想與其他廠商的同類產(chǎn)品對接也很困難。當(dāng)今多數(shù)公司的預(yù)算經(jīng)理都希望公司的成員廣泛參與預(yù)算管理，而美國Hyperion預(yù)算軟件的最大優(yōu)勢就是以多維數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，引入了產(chǎn)品、客戶、項目、部門、地區(qū)、供應(yīng)商、客戶等12個維度，每個維度添加8個屬性，能夠滿足企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算，多角度反映信息的要求，方便迅捷。國內(nèi)的軟件商針對這種情況必須快馬加鞭，加快探索與研發(fā)的步伐。

　　IT信息化預(yù)算管理平臺的建設(shè)不僅僅局限于信息化的建設(shè)，面對市場、信息化紛繁復(fù)雜的變幻，財務(wù)總監(jiān)又是怎樣進行預(yù)算管理的呢？

　　做正確的事 正確地做事

　　煙臺萬華聚氨酯股份有限公司財務(wù)總監(jiān)寇光武作了極為精彩的發(fā)言，他結(jié)合實際工作對預(yù)算管理作了深入而中肯的分析。

　　寇光武認為，目前全面預(yù)算管理尤其是在中小型企業(yè)，一般都是從財務(wù)的角度制作大量的表格讓各個部門填報，然后從下向上匯總，管理層的目標(biāo)管理多是一刀切，為了達到指標(biāo)年底突擊管理。一般注重資本預(yù)算、現(xiàn)金流、銷售收入的管理，認為這是財務(wù)部門的事，其實這是走入了誤區(qū)。因為全面預(yù)算實際涉及到各個部門、關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略管理。怎么處理有限的資源與無限的需求這一永恒的矛盾，實現(xiàn)利益最大化，好鋼用在刀刃上，這是預(yù)算管理的核心。對于全面預(yù)算管理不能從數(shù)字到數(shù)字，如果有的業(yè)務(wù)部門以花多少錢辦多少事追求最低效益，而公司沒有建立起合理的評價指標(biāo)，沒有明確、可行的目標(biāo)，績效評價就無從完成，公司也談不上長遠發(fā)展，公司必須從長遠的戰(zhàn)略高度考慮費用支出，一分錢也不能亂花，這是全面預(yù)算關(guān)鍵的關(guān)鍵！

　　財務(wù)預(yù)算一定要有業(yè)務(wù)計劃，你要干什么必須有明確的目標(biāo)，然后才能做預(yù)算，最終形成預(yù)算體系。從管理層、決策規(guī)劃、經(jīng)營部門、財務(wù)部門等一定要有機銜接、成為一個整體，才能使預(yù)算與戰(zhàn)略管理全面結(jié)合，否則將會南轅北轍?？芄馕涮嵝汛蠹冶仨毨斡浻幸痪湓挘鹤稣_的事、正確地做事！曾經(jīng)有人認為房地產(chǎn)是暴利產(chǎn)業(yè)，煙臺萬華應(yīng)該投資地產(chǎn)，并提出十個雞蛋要放在十個籃子里，但是人只有兩只手，同時提起十個籃子談何容易？還是放在一個籃子里穩(wěn)妥。仁者見仁、智者見智，煙臺萬華至今仍致力于主業(yè)發(fā)展，今天已經(jīng)成為全球六家擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的MDI系列異氰酸酯等系列產(chǎn)品的制造企業(yè)之一，也是國內(nèi)唯一生產(chǎn)MDI的企業(yè)。六年以來，銷售收入年平均增長50%以上，凈利潤每年增幅超過60%.寇光武進一步講解了煙臺萬華的預(yù)算管理經(jīng)驗，公司各個部門在每年的10月、11月都要封閉討論，制定部門預(yù)算，進而制定出年度經(jīng)營計劃，各個部門都須明確自己的責(zé)任并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，同時年度計劃會隨時調(diào)整，而不是一成不變。2005年公司全面推行以價值為導(dǎo)向、零基、滾動的全面預(yù)算管理，建立了健全的預(yù)算組織和管理制度，成立了預(yù)算管理委員會，引進國外先進的管理理念，進一步完善了預(yù)算管理體系。

　　煙臺萬華在向更高的目標(biāo)邁進，中國的經(jīng)濟改革正處于一個相當(dāng)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌時期，許多企業(yè)已制定了雄偉的戰(zhàn)略規(guī)劃，越來越多的企業(yè)開始運用或打算運用全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。但是，預(yù)算計劃與戰(zhàn)略執(zhí)行如何有機結(jié)合，還在困擾著企業(yè)家們?？偨Y(jié)中國企業(yè)運用全面預(yù)算管理的成敗得失，解決理論和實踐中存在的問題，推動全面預(yù)算管理在中國的傳播和應(yīng)用，幫助企業(yè)提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，這不僅是中央財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院的辦學(xué)遠景，更是企業(yè)家、財務(wù)人員的心愿，這需要更多的人參與、協(xié)作、鉆研……