摘要：公司治理案例的國際比較 　　編者按建立具有中國特色的公司法人治理結(jié)構(gòu)是我國企業(yè)進行股份制改革的目標之一。而在經(jīng)濟全球化的背景下，要建立具有中國特色的公司法人治理結(jié)構(gòu)，必須借鑒國際經(jīng)驗。本文作者何家成同志是國務(wù)院國資委國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會主席，不僅多年來致力于經(jīng)濟體制改革特別是國有企業(yè)改革的研究，而且對發(fā)達國家成功企業(yè)的公司治理也有著系統(tǒng)的研究。本文通過公司治理的結(jié)構(gòu)、機制與效率的國際比較，探討了公司法人治理結(jié)構(gòu)的共同性、有效性，對當前正在進行的國有企業(yè)的公司制和股份制改造，具有指導(dǎo)意義。

　　我國的企業(yè)，不論國有企業(yè)、私有企業(yè)還是混合所有制企業(yè)，在完善公司法人治理結(jié)構(gòu)方面，都應(yīng)借鑒國際經(jīng)驗，探索建立具有中國特色的公司法人治理結(jié)構(gòu)。具有中國特色的公司法人治理結(jié)構(gòu)，不應(yīng)是中國國情與某個國家、某個行業(yè)、某個企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的個性相結(jié)合，而應(yīng)是與各個國家、各個行業(yè)成功企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的共同性、趨勢性的結(jié)合。因為這種共同性、趨勢性，對不同國家、不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同股權(quán)企業(yè)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，或遲或早會產(chǎn)生重大的、本質(zhì)的影響。本文試圖通過公司治理的結(jié)構(gòu)、機制與效率的國際比較，來探討公司法人治理結(jié)構(gòu)的共同性、有效性。

　　一、完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的重要性

　　1、公司法人治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)制度

　　2003年，國務(wù)院國資委成立后，按照黨的十六大精神，結(jié)合國企特別是中央企業(yè)的實際，提出中央企業(yè)要加快建立董事會及獨立董事制度的步伐。這是建立現(xiàn)代企業(yè)制度一項重大舉措。主要理由有三點：

　　第一，中央的要求。1993年，十四屆三中全會提出，國企的改革方向，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。1999年，十五屆四中全會提出，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。2003年，溫家寶總理在學(xué)習(xí)貫徹十六屆三中全會精神時指出：“建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵?！?[1] 2004年3月2日，國務(wù)院常務(wù)會議在研究部署中國銀行、中國建設(shè)銀行股份制改造試點工作時，明確要求“推行股份制改造，核心是建立法人治理結(jié)構(gòu)”。

　　第二，國企的實際。1990-2001年，我國新建企業(yè)的90%是股份制的。到2002年，國企的87.3%已完成公司化改革；上市公司已達 1224家（到2003年底為1287家）。其他仍是按《企業(yè)法》注冊的。但到2003年底，189家中央企業(yè)中，國有獨資的180家，按《公司法》注冊的不到10%.改制、建立董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子，并不等于建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。上市，包括到境外上市，實現(xiàn)了股權(quán)多元化，也不等于建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。2002年美國出版的《投資中國》一書認為：“在中國投資遇到的最大問題，是公司法人治理結(jié)構(gòu)太差。”[2]

　　第三，國際的潮流。2001年以來，美國先后爆發(fā)了“安然”、“世通”、“太科”丑聞。2002年7月開始實施《索克斯法案》 （Sarbanes-Oxley Act）后，良好的公司法人治理結(jié)構(gòu)，越來越被國際資本市場和全球投資人，看作是改善經(jīng)營業(yè)績、提高投資回報、走向國際化的一個重點。世界著名的麥肯錫公司2001年在亞洲的一項調(diào)查表明，在財務(wù)狀況類似情況下，投資人愿意為“治理良好”的亞洲企業(yè)多付20-27%的溢價（premium）[3]. 2002年，他們在美國的一項調(diào)查表明，在財務(wù)狀況類似的情況下，投資人愿為“治理良好”的美國企業(yè)多付14%的溢價[4].

　　另據(jù)美國標準普爾公司2001年的一項調(diào)查，結(jié)論是“亞洲國家的企業(yè)，在公司法人治理結(jié)構(gòu)上如果不做根本性的改革，任何管理技能的提升與科技實力的發(fā)展，都不足以讓亞洲企業(yè)在國際舞臺立足?！盵5]在歐洲，歐盟要求，前東歐國家的企業(yè)，必須改革公司法人治理結(jié)構(gòu)，特別是提高審計質(zhì)量，增加透明度，只有這樣，才能加入歐盟[6].

　　2、公司法人治理結(jié)構(gòu)的概念界定

　　我國講的公司法人治理結(jié)構(gòu)，在國際上被稱為“公司法人治理結(jié)構(gòu)” （corporate governance）。十六大報告英文版用的就是“corporate governance” [7]. 在理論上將“corporate governance”譯成公司治理，在實踐中既有利于解決治理結(jié)構(gòu)，也有利于解決治理機制問題，最終才能真正提高治理效率。國內(nèi)一些專家認為，我國有關(guān)公司治理研究與實踐的一個誤區(qū)，就是把“公司法人治理結(jié)構(gòu)”等同于“公司治理”，使人們只注重治理結(jié)構(gòu)、而不注重治理機制問題，造成了國企改制的“翻牌化”，新三會的“空洞化” [8].所以，本文后面用的公司治理，就是公司法人治理結(jié)構(gòu)。

　　目前，國內(nèi)外理論界對公司治理的概念做了大量富有成效的探索，但仍存在不同看法。最狹義的概念界定，只局限在董事會的體制安排上；廣義的包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、銀行體制、企業(yè)購并、公司控制權(quán)市場、產(chǎn)品市場競爭度、利益相關(guān)者的利益兼顧等。比如，在加拿大，《2002年政府向國會有關(guān)國企的報告》中，有關(guān)公司治理的內(nèi)容十分寬泛，包括治理方法、董事會的評價及更換、董事教育、董事薪酬、利益沖突、董事會與經(jīng)營班子的關(guān)系、對首席執(zhí)行官 （CEO）經(jīng)營業(yè)績的考評、與利益相關(guān)者的溝通、公共政策的目標、風(fēng)險確認與管理，以及CEO的繼任計劃等[9].

　　2001年在中國召開的公司治理國際研討會上，日本學(xué)者平田光弘先生提出，在公司治理的研究方面，當務(wù)之急是各國學(xué)者要對公司治理的關(guān)鍵詞進行國際比較，以便取得共識[10].2003年10月27日，美國《華爾街日報》刊登了一篇特別報道，主要是采訪美國企業(yè)界、理論界和政界的一些要人，探討公司治理。這篇報道的第一句話是：“在過去兩年，很難找到一個詞能像公司治理那樣，既引起人們極大的關(guān)注，又給人們帶來了極大的混亂”。引起這種現(xiàn)象的一個重要原因，“是公司治理的概念不清，比如，究竟什么是公司治理？什么是好的公司治理？[11]”

　　公司治理與企業(yè)管理（corporate management）是不同的。通俗地講，如果說企業(yè)管理主要是指經(jīng)營班子對一般員工的管理，那么公司治理則指股東、出資人、所有者（委托人）對董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子（代理人）的管理，按照代理理論，就是委托人對代理人的管理。在這個意義上，公司治理更接近于我國國企領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的概念，只不過公司治理強調(diào)的是經(jīng)濟邏輯、法律邏輯，而領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)強調(diào)的是政治邏輯?？梢灾v，公司治理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。沒有好的公司治理，很難有好的企業(yè)管理。

　　一般地講，公司治理可以分為兩個部分：一個是治理結(jié)構(gòu)（governance structure），另一個是治理機制（governance mechanism）。治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子等。治理機制包括用人機制、監(jiān)督機制和激勵機制，比如用人機制又可細分為董事長人選、獨立董事人選、CEO人選等。這兩者共同決定了治理效率的高低。

　　治理結(jié)構(gòu)，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)以及治理機構(gòu)設(shè)置等。解決一股獨大、建立獨立董事制度等，屬于治理結(jié)構(gòu)的問題。我國在國企中建立的黨組織、職代會等，也屬于治理結(jié)構(gòu)問題。治理機制，有企業(yè)外部的，最典型的是資本市場的監(jiān)管，也有企業(yè)內(nèi)部的，最重要的是用人機制、監(jiān)督機制和激勵機制等。十六屆三中全會提出，要探索黨管干部原則與市場化配置企業(yè)經(jīng)營管理者相結(jié)合的方式和途徑。2003年，國資委已在6家中央企業(yè)公開招聘經(jīng)營管理者，并推動中央企業(yè)實行經(jīng)營者年薪制改革試點。這些要解決的都屬于治理機制問題。從這種概念來看，僅僅建立董事會、監(jiān)事會，或在解決一股獨大上下功夫，很難達到提高治理效率的目標。

　　3、國企的公司治理

　　從委托—代理關(guān)系來看，我國國企與發(fā)達國家上市公司，有一樣的地方，也有不一樣的地方。相同的是經(jīng)營班子經(jīng)營的資產(chǎn)都是別人的。不同的是國企的代理人問題和委托人問題更加嚴重。

　　第一，國企與發(fā)達國家上市公司在代理人問題上的差別。這種差別不在于人工安排監(jiān)督和激勵，而在于他們安排得高效，我們安排得低效。國企無論是否改制，都存在代理人問題，但改制有利于解決這一問題。正因如此，十六屆三中全會提出要加快國企股份制改革的步伐。對股份制組織形式帶來的巨大積極作用，馬克思曾給予充分肯定。當然，馬克思和亞當。斯密也以十分相同的理由指出了股份制存在的問題。斯密說：“對經(jīng)營者，作為其他人的資產(chǎn)而不是自己資產(chǎn)的管理者，他們不可能像經(jīng)營自己的錢那樣盡心盡力地經(jīng)營別人的錢。[12]” 這就需要設(shè)計安排一種結(jié)構(gòu)、機制，盡可能使經(jīng)營者能像經(jīng)營自己的錢那樣經(jīng)營別人的錢。經(jīng)過幾百年的實踐，發(fā)達國家的上市公司尋找出了一套辦法，建立了比較完善的公司治理。我國國企經(jīng)營者經(jīng)營的也是別人的錢，因此，也需要設(shè)計安排一套行之有效的治理結(jié)構(gòu)與治理機制，才能切實解決代理人問題。但目前，傳統(tǒng)的國企未能解決這一問題，改制后的公司包括上市公司也未能解決這一問題，治理效率與發(fā)達國家存在很大的差距。

　　第二，國企與發(fā)達國家上市公司在委托人問題上的差別。這種差別在于他們的股東或是個人投資者，或是機構(gòu)投資者，因此，對委托人的監(jiān)督和激勵，或是天然形成的，或是人工安排得比較高效。而在我們的國企，委托人是目標多元的政府部門或特設(shè)機構(gòu)，對委托人的監(jiān)督和激勵，需要人工安排，以往安排得效率低下。

　　對一個企業(yè)的資本金來講，如果是委托人自己的，并不需要對委托人進行監(jiān)督、激勵，因為盈虧都由委托人承擔(dān)。相反，如果不是委托人自己的，就存在對委托人進行監(jiān)督、激勵的問題。發(fā)達國家上市公司的股東（委托人），主要是私人和機構(gòu)投資者，而且機構(gòu)投資者所占比例很大。比如，1997年在美國最大的 1000家公司中，機構(gòu)投資者所占股權(quán)比例達60%，1998年在英國普通股中，這一比例也達到60%[13].機構(gòu)投資者投入的資產(chǎn)，往往主要不是投資機構(gòu)管理者自己的，因此也存在對委托人的監(jiān)督、激勵問題。但機構(gòu)投資者通常是一種以利益最大化為目標的經(jīng)濟組織，在體制上容易通過把委托人的個人利益與所委托資產(chǎn)的盈虧緊密掛鉤，來解決委托人的問題。

　　國企的資產(chǎn)也不是委托人自己的，對委托人存在監(jiān)督、激勵問題。從理論上講，建立國資監(jiān)管機構(gòu)，要解決的首要問題是委托人問題，最難解決的也是委托人問題。對此，世界銀行專家認為，我國國資監(jiān)管機構(gòu)，不僅要解決“五龍治水”問題，也要解決按“商業(yè)化”、“專業(yè)化”和“透明化”運作模式來運行的問題 [14].

　　前一個問題屬于國資監(jiān)管體制要努力實踐十六大提出的管資產(chǎn)、管人、管事三結(jié)合的原則。后一個問題屬于要實踐十六大提出的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任三統(tǒng)一的原則。要解決國企委托人的問題，正像國務(wù)院國資委領(lǐng)導(dǎo)所說，“三結(jié)合”是前提，“三統(tǒng)一”是核心。在這方面，國資委的建立已向前邁出了歷史性的一步。當然，國資監(jiān)管機構(gòu)如何進一步深化改革，真正不同于以往政府主管部門，不當“婆婆”加“老板”，仍是當前提高國企治理效率一個重大的問題。新加坡的一些做法，值得研究借鑒。2004年2月13日，新加坡淡馬錫（Temasek）CEO Ho Ching女士，在慶祝淡馬錫成立30周年會上，首次向社會披露：30年來，淡馬錫的經(jīng)營業(yè)績是，凈資產(chǎn)收益率年平均超過18%，給國家股東的年分紅平均超過6.7%.她介紹說，淡馬錫能夠成功，最重要的經(jīng)驗是，政府不干預(yù)淡馬錫集團及其下屬公司的經(jīng)營管理事務(wù)，淡馬錫也不參與下屬公司包括全資、控股公司的經(jīng)營管理事務(wù)［15］。

　　4、國企的“一股獨大”

　　在許多國家，不論國企還是私企，上市還是非上市公司，大多是一股獨大的。2002年英國出版的《歐洲的公司控制》一書[16]，介紹了由“歐洲公司治理協(xié)會”組織的對奧、意、比、法、德、荷、西、瑞典、英、美等10國公司治理的比較研究。主要理論觀點如下：

　　第一， Berle等人的理論。1932年，根據(jù)對美國公司的分析，他們得出以下結(jié)論：一方面兩權(quán)分離，經(jīng)濟上帶來了高效率；另一方面也帶來了經(jīng)營者可能并且經(jīng)常違背股東利益的問題，也就是所謂“經(jīng)營者強，所有者弱”的問題。此后幾十年，西方有關(guān)公司治理的研究，大多是以這一研究為基礎(chǔ)的。

　　第二，F(xiàn)ranks等人的理論。1995年，他們提出了兩權(quán)分離的兩種類型。一種是外部型，以美國公司為典型。另一種是內(nèi)部型，以歐洲大陸公司為典型。歐洲大陸企業(yè)的特點是，公司很少上市，即使上市，股權(quán)也高度集中。比如，在法、德兩國，最大的170家上市公司中，80%的公司擁有一個股份超過 25%的大股東。大股東主要為兩類：一個是家族，一個是其他公司。這與美、英的公司形成了鮮明的差別。Mayer還通過對德、日企業(yè)的研究后認為，在西方經(jīng)濟學(xué)界曾流行的公司治理類型區(qū)分法，即德、日的銀行導(dǎo)向型模式和英、美的市場導(dǎo)向型模式，是站不住腳的。因為德、日兩國的銀行在監(jiān)督、控制公司方面，并未發(fā)揮什么特殊的作用。

　　第三，La Porta的理論。1999年，通過對27個國家、每個國家選20個最大企業(yè)的研究，他發(fā)現(xiàn)兩權(quán)分離的內(nèi)部型，不僅在歐洲大陸，而且在全球也是主要形式。相反，外部型只存在于美、英等少數(shù)國家。出現(xiàn)這種情況，最重要的原因是絕大多數(shù)國家都缺乏有效保護小股東的法律。

　　第四，“歐洲公司治理協(xié)會”的理論。90年代后期，他們對歐洲大陸企業(yè)作了比較研究，并提出以下結(jié)論：一是歐洲大陸企業(yè)投票權(quán)的集中度，顯著高于英、美國家。歐洲大陸企業(yè)控制權(quán)，往往只集中在一個絕對控股的股東手上，第二、第三大股東所持的股份都很小。相反，在英、美的公司，一般不存在一個絕對控股的股東，而且第二、第三大股東所持的股份與第一大股東也相差不大。二是最大股東在歐洲大陸企業(yè)大多是家族，在英美大多是經(jīng)營班子。三是在歐洲大陸，一般情況下存在一個絕對控股的家族股東，但只要不是自己而是委托他人經(jīng)營，股東的控制仍較弱，“經(jīng)營者強、所有者弱”問題，也仍然存在。

　　綜合上述研究，并結(jié)合我國國企的情況，可以看出在股份公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)性質(zhì)與公司治理的關(guān)系：一是股權(quán)分散情況下，只存在一個突出問題，即經(jīng)營者損害股東的利益。比如，美國多數(shù)上市公司的情況。二是股權(quán)集中情況下，存在兩個突出問題，即經(jīng)營者損害股東的利益，大股東損害小股東的利益。比如，歐洲大陸許多公司的情況。三是在國有股一股獨大的情況下，則存在三個突出問題，即經(jīng)營者損害股東的利益，大股東損害小股東的利益，以及大股東代表損害大股東的利益。比如，我國不少國企的情況。在這個意義上講，調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以解決國有股一股獨大問題，或者加強對國企出資人代表包括國資監(jiān)管機構(gòu)自身的監(jiān)管，強化對他們的激勵和約束，也可以使他們更好地代表大股東的利益。

　　二、同一行業(yè)公司治理的國際比較

　　1、基本概況

　　在經(jīng)濟全球化及我國加入WTO的今天，完善我國企業(yè)包括國企的公司治理，需要從國情出發(fā)，也需要借鑒國外經(jīng)驗。從方法上講，了解、借鑒某個企業(yè)、某個國家公司治理的做法，這有一定意義[17].但了解、借鑒多個國家公司治理中共同性、趨勢性的做法，意義更大。因為各國公司治理的共同性、趨勢性，往往是全球投資人成熟的內(nèi)在要求，也是國際資本市場發(fā)展的必然結(jié)果。下面選擇同一行業(yè)10家企業(yè)進行國際比較，目的在于探討公司治理的共同性、趨勢性。

　　這10家企業(yè)，分屬10個國家，同屬信息與通信業(yè)（ICT），分別是芬蘭諾基亞、美國微軟、德國西門子、日本索尼、法國電信、澳大利亞電信、韓國電信、意大利電信、英國移動、加拿大北電網(wǎng)絡(luò)[18].從行業(yè)看，選擇信息與通信業(yè)，是因為這個行業(yè)的公司治理變革相對較快，信息披露也相對充分。從國別看，選擇不同國家的企業(yè)，便于比較了解各國公司治理中共同性、趨勢性的做法。從規(guī)?？?，除韓國電信、意大利電信外，其他8家都是世界500強企業(yè)。 2002年，銷售額平均為328億美元。從效益上看，2002年，有6家盈利，平均為32億美元。有4家虧損：意大利電信、法國電信、英國移動、加拿大北電網(wǎng)絡(luò)。

　　2、治理結(jié)構(gòu)問題

　?。?）股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)性質(zhì)

　　一個企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)性質(zhì)事關(guān)治理效率。所以十六屆三中全會提出，要發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，要建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。從一個企業(yè)最大股東持股比例的大小，可以將企業(yè)分為兩類：一是股權(quán)分散型，一是股權(quán)集中型。按美國的有關(guān)規(guī)定，股權(quán)分散型企業(yè)，指不存在持股比例超過5%的股東，而股權(quán)集中型企業(yè)，指存在持股比例超過5%的股東。

　　按這種標準劃分，2002年初，諾基亞、西門子、英國移動屬股權(quán)分散型，其他7家屬股權(quán)集中型，最大股東的持股比例是，法國電信是55.4%、意大利電信55%、澳大利亞電信50.1%、韓國電信40.1%、索尼28.2%、微軟11.6%、北電網(wǎng)絡(luò)9.1%.從股權(quán)性質(zhì)看，法國電信、澳大利亞電信、韓國電信的最大股東，是國家。

　?。?）治理機構(gòu)設(shè)置

　　一個企業(yè)治理機構(gòu)的設(shè)置事關(guān)治理效率。這10家企業(yè)的治理機構(gòu)設(shè)置，可以分為主流型和非主流型兩種。主流型指設(shè)有股東大會、董事會、經(jīng)營班子，而且股東大會領(lǐng)導(dǎo)董事會，董事會領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營班子。這10家企業(yè)中，諾基亞、英國移動、澳大利亞電信、微軟、北電網(wǎng)絡(luò)、西門子和法國電信等 7 家企業(yè)，屬于這種類型。非主流型指設(shè)有股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子，而且股東大會領(lǐng)導(dǎo)董事會、監(jiān)事會，董事會領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營班子，董事會、監(jiān)事會之間并不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。這10家企業(yè)中，只有索尼、韓國電信、意大利電信等 3 家企業(yè)，屬于這種類型。把西門子、法國電信等列入主流型，而把索尼等列入非主流型，理由有三個。

　　一是西門子的監(jiān)事會。德國《公司法》規(guī)定，股份公司的治理機構(gòu)設(shè)置，是“股東大會-Aufsichtsrat-經(jīng)營班子”。 Aufsichtsrat在德語中字面意思是監(jiān)事會，但從職權(quán)上看，相當于美國或中國的董事會（board of directors）。因此，西門子在美國上市時就將Aufsichtsrat 譯成英文的董事會。也就是說，從本質(zhì)上看，西門子的治理機構(gòu)設(shè)置屬主流型。

　　當然，治理機構(gòu)設(shè)置相同，并不等于治理效率相同。2002年德國出版的《德國公司治理》一書認為，1970—1995年，德國勞動生產(chǎn)率增長比美國低20%，除了德國產(chǎn)品市場缺乏競爭外，重要原因是治理機制較弱[19].2003年，美國《財富》雜志世界500強中，德國公司35家，銷售額平均為347億美元，總體虧損35億美元；美國192家，銷售額平均為283億，總體盈利565億美元[20].

　　二是法國電信的政府特派員。法國電信治理機構(gòu)設(shè)置屬于主流型。但作為一個國有控股企業(yè)，還存在廣泛的國家監(jiān)督，包括審計法院、國會財經(jīng)監(jiān)督委員會、政府特派員（government commissioner）等[21].審計法院負責(zé)查賬，國會財經(jīng)監(jiān)督委員會負責(zé)檢查國企實施經(jīng)濟目標的情況，政府特派員負責(zé)檢查國企實施社會目標的情況。

　　法國的政府特派員與我國曾實行的國務(wù)院稽察特派員，是不同的。我國的稽察特派員，不僅要負責(zé)檢查國企實施社會目標的情況，還要查賬、檢查國企實現(xiàn)經(jīng)濟目標的情況。法國國企存在多頭監(jiān)督，但效果并不理想，這種現(xiàn)象在許多國家的國企都存在，比如，意大利國企也設(shè)有國家檢查員。對國企監(jiān)督的多樣性，或我們常講的所謂“多管齊下”，并不必然帶來監(jiān)督的有效性。

　　三是索尼的法定審計人會（statutory board of auditors）。法定審計人會也被我國許多學(xué)者譯成監(jiān)事會。這10家企業(yè)中，索尼、韓國電信、意大利電信的治理機構(gòu)，除了設(shè)有股東大會、董事會、經(jīng)營班子外，還設(shè)有監(jiān)事會，而且這3家監(jiān)事會職權(quán)也基本相同。

　　90年代后期，日本監(jiān)事會協(xié)會認為，監(jiān)事會很難發(fā)揮作用。1998年頒布的《日本公司治理原則》提出新的治理機構(gòu)設(shè)置類型，不再同時設(shè)有董事會、監(jiān)事會，并靠監(jiān)事會進行監(jiān)督，而是取消監(jiān)事會，通過強化以獨立董事為主體的董事會來進行監(jiān)督[22].2002年，日本頒布新《日本商法》，允許企業(yè)自主選擇，或者繼續(xù)保留監(jiān)事會、或者取消監(jiān)事會，改為在董事會中設(shè)審計委員會。

　　公司治理是個動態(tài)的概念。80年代日本經(jīng)濟的神話，反映了日本的公司治理，在當時是適應(yīng)日本經(jīng)濟及全球經(jīng)濟總體情況的。90年代日本經(jīng)濟泡沫破滅，并走入長期衰退，一個重要原因，是日本的公司治理已不再適應(yīng)經(jīng)濟全球化的要求。正像日本三菱公司的CEO B.Makihara所說，這次日本經(jīng)濟出現(xiàn)的問題，根子在于“公司治理衰退”[23].2003年《財富》世界500強中，日本88家，銷售額平均為 281億美元，總體虧損28億美元。而1995年有141家日本公司[24].

　　由此看來，這10家企業(yè)的治理機構(gòu)設(shè)置，多數(shù)采取的是主流型，即不設(shè)監(jiān)事會。另一方面，非主流型的企業(yè)也在轉(zhuǎn)型。比如，2002年索尼決定取消監(jiān)事會。2003年韓國電信也決定取消監(jiān)事會。

　?。?）德、意、中三國企業(yè)監(jiān)事會的比較

　　將德國的監(jiān)事會、意大利的監(jiān)事會與中國上市公司監(jiān)事會進行比較，一是在工作定位上，三國的監(jiān)事會都是起監(jiān)督作用的，但監(jiān)督重點不同。德國的是經(jīng)營業(yè)績，意大利、中國的是執(zhí)行法規(guī)的情況；二是在工作權(quán)力上，德國的具有中國企業(yè)董事會的權(quán)力，而意大利、中國的沒有實行有效監(jiān)督的人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)；三是在工作人員上，德國的主要是企業(yè)家，意大利的全部是注冊的法定審計人，而中國沒有專業(yè)資格方面的任職要求；四是在工作時間上，德、意都為非全日制工作，還可以在其他公司任職或兼職，中國沒有明確規(guī)定。

　　一般說來，企業(yè)監(jiān)督機構(gòu)的有效性，至少應(yīng)具備以下四個條件：一是獨立性。德、意的監(jiān)事會是比較獨立的。中國上市公司的監(jiān)事會基本不獨立。中央企業(yè)的“外派監(jiān)事會”，不是企業(yè)的員工，并實行“六要六不”規(guī)定，具有很強的獨立性，也因此得到了被監(jiān)督國企廣泛的好評［25］；二是專業(yè)性。德、意的監(jiān)事會都由專業(yè)人才組成。中國的監(jiān)事許多缺乏專業(yè)資格；三是積極性。這三國的監(jiān)事會，都未形成有效的激勵機制；四是監(jiān)督權(quán)力。只有德國的監(jiān)事會具備有效的監(jiān)督權(quán)力。意大利、中國的都不具備有效的監(jiān)督權(quán)力。確保監(jiān)督機構(gòu)的有效性是一項系統(tǒng)工程，上述四個條件缺一不可，不然容易成為“花瓶”。在監(jiān)督經(jīng)營班子方面，我國上市公司的監(jiān)事，工作是全職的，而美國企業(yè)的董事，德國企業(yè)的監(jiān)事，工作都是兼職的。為什么全職工作的成效還不如兼職的？問題并非出在我國監(jiān)事的工作不努力，而出在制度設(shè)計和安排方面。

　　（4）治理機構(gòu)權(quán)力安排

　　對治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響的，不僅是治理機構(gòu)的設(shè)置，更重要的是治理機構(gòu)的權(quán)力安排。

　　第一，股東大會。這10家企業(yè)，股東大會一般具有以下權(quán)力：一是選舉董事，設(shè)有監(jiān)事會的還選舉監(jiān)事；二是決定董事、監(jiān)事的薪酬；三是批準年度財務(wù)報告、審計報告；四是批準董事會上報的重大事項，如批準分紅方案；五是修改和批準《公司章程》。

　　在這10家企業(yè)，股東大會的權(quán)力大小，與治理機構(gòu)設(shè)置類型關(guān)系不大，與股權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系密切。在股權(quán)集中的企業(yè)，股東大會的權(quán)力較大，大股東的權(quán)力大。在股權(quán)分散的企業(yè)，股東大會的權(quán)力較小，并且沒有哪一個股東的權(quán)力較大。

　　第二，董事會。這10家企業(yè)的董事會平均為14人。在治理機構(gòu)設(shè)置屬主流型的7家企業(yè)，董事會具有以下5項權(quán)力：一是確定公司戰(zhàn)略規(guī)劃、批準經(jīng)營計劃和預(yù)算；二是決定重大投資、籌資、撤資、購并、非經(jīng)常性交易；三是確認執(zhí)行董事、經(jīng)營班子的經(jīng)營業(yè)績；四是任命CEO及經(jīng)營班子成員；五是決定 CEO及經(jīng)營班子其他成員的薪酬。從權(quán)力性質(zhì)看，對這5項權(quán)力作個劃分，如果把前兩項列入戰(zhàn)略決策，那么后三項則屬于監(jiān)督權(quán)力。

　　在3家治理機構(gòu)設(shè)置屬非主流型的企業(yè)，董事會具有的權(quán)力與主流型的大體相同。由此帶來一個問題，即監(jiān)督權(quán)力留在董事會，但監(jiān)督職責(zé)交給了監(jiān)事會。這種“權(quán)職分離”的后果，是有監(jiān)督權(quán)力的董事會，不去履行監(jiān)督職責(zé)，而履行監(jiān)督職責(zé)的監(jiān)事會，又沒有監(jiān)督權(quán)力。這是造成索尼、韓國電信決定取消監(jiān)事會的根本原因，也是意大利帕馬拉特公司監(jiān)事會形同虛設(shè)，使其能在長達15年的時間有計劃偽造賬目、造假數(shù)額高達上百億歐元的重要原因。

　　《投資中國》一書作者在研究我國《公司法》后認為，中國股份公司監(jiān)事會沒有很好發(fā)揮作用，最主要的問題就是“權(quán)職分離”。他說，中國《公司法》賦予股份公司監(jiān)事會最大的權(quán)力是，“當董事和經(jīng)理的行為損害公司利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正”，但并沒有規(guī)定監(jiān)事會如何能使這一“要求”生效[26].另一方面，2002年中國證監(jiān)會、原國家經(jīng)貿(mào)委頒發(fā)的《上市公司治理準則》，雖比我國《公司法》前進了一步，規(guī)定審計委員會對獨立審計人的聘用和解聘具有建議權(quán)，但對于支付獨立審計人費用、確定審計范圍等，還沒有明確規(guī)定。因此，下一步在完善我國公司的法規(guī)方面，應(yīng)當突出研究解決目前監(jiān)事會存在的“職權(quán)分離”問題。

　　3、治理機制問題

　?。?）經(jīng)營班子的人選

　　在這10家企業(yè)，經(jīng)營班子平均為19人，最多的42人，最少的9人。經(jīng)營班子人數(shù)多的企業(yè)，有兩個共同點：一個是設(shè)一個常務(wù)委員會，一般不超過 10人，在經(jīng)營班子中起主導(dǎo)作用；另一個是公司總部部門負責(zé)人和重要子公司CEO，都是經(jīng)營班子成員。也就是說，經(jīng)營班子成員兼子公司CEO這種縱向交叉任職的現(xiàn)象十分普遍。

　　10家中，在7家主流型的企業(yè)，董事兼經(jīng)營班子成員這種橫向交叉任職的很少，一般是1-2人，通常是CEO，以及首席運營官（COO）或首席財務(wù)官（CFO）。相反，在非主流型企業(yè)，橫向交叉任職的就多，一般是4-6人，也就是說，經(jīng)營班子的主要成員都是董事。我國的股份公司不論上市與否，都普遍存在橫向交叉任職過多的現(xiàn)象。人們普遍看到了這種做法帶來的弊端，但在解決這一問題上存在兩種觀點，一種是對已建董事會的，要求取消，對未建的，不再建立；另一種是應(yīng)當建立董事會，但應(yīng)按國際慣例，同時建立規(guī)范的獨立董事制度。

　　10家企業(yè)CEO的年齡平均為56歲，最大的65歲，最小的46歲。除3家未披露外，有5家的CEO是財經(jīng)專家，多數(shù)從企業(yè)外部聘請；有2家是技術(shù)專家，從企業(yè)內(nèi)部提升。2001年英國出版的《五國公司治理比較》一書認為，在CEO由技術(shù)專家擔(dān)任的企業(yè)，技術(shù)專家一般僅熟悉某個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，在公司經(jīng)營決策上往往傾向于民主，但過于民主，個人責(zé)任就輕，個人收入一般也不會太高，最終影響治理效率[27].

　?。?）獨立董事的人選

　　這10家企業(yè)將董事分為兩類，一類是執(zhí)行董事（executive director）、管理董事（managing director）、常務(wù)董事（standing director）、代表董事（representative director）；另一類是非執(zhí)行董事（non-executive director）、外部董事（outside director）、非常務(wù)董事（not-standing director）、獨立董事（independent director）。值得注意的是，外部董事不一定是獨立董事。在美國、加拿大比較常見的一種現(xiàn)象是，聘請著名的律師作為外部董事，但他不一定是獨立董事，因他正是為這家公司服務(wù)的律師事務(wù)所的合伙人。

　　這10家中，諾基亞、微軟、澳大利亞電信的獨立董事占全部董事的比例超過85%，獨立性標準也較嚴。在這3家企業(yè)，獨立董事的個人素質(zhì)很高。學(xué)歷上多數(shù)為世界名校的博士、碩士；專業(yè)上多數(shù)為經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、法學(xué)；閱歷上多數(shù)現(xiàn)在或曾任其他大公司、金融機構(gòu)的CEO，具有豐富的籌資、投資、購并特別是業(yè)績評價、獎懲任免、識人用人等企業(yè)高層的經(jīng)營、管理與監(jiān)督經(jīng)驗。這與目前我國獨立董事多數(shù)由從事會計、律師、技術(shù)或經(jīng)濟學(xué)研究的人來擔(dān)任的做法是不同的。當然，獨立董事主要由其他大公司CEO來擔(dān)任，可能會產(chǎn)生“相互保護”（interlocks）的問題。

　?。?）激勵安排

　　在發(fā)達國家，經(jīng)營者的薪酬概念比較清楚。比如，英文中工資（salary）是一個詞，獎金（bonus）是一個詞，期權(quán)（stock option）是一個詞，這三者合起來又是一個詞，是compensation，被我國理論界譯成“薪酬”。從本質(zhì)上看，經(jīng)營者的薪酬=工資+短期激勵 （如獎金）+長期激勵（如期權(quán)）。進一步看，這三者的比例在許多企業(yè)大體上是1：1：X，也就是說，工資與短期激勵在數(shù)量上大體相當，但對長期激勵不做限制。2003年國務(wù)院頒布的《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》中，正式在法規(guī)的意義上使用了“薪酬”概念[28].

　　2002年，諾基亞CEO J.Ollila先生，工資是139萬歐元，獎金139萬歐元，當年兌現(xiàn)的期權(quán)1359萬歐元，三者共計1637萬歐元[29].這是諾基亞COO的 2.3倍，CFO的4倍。當年，諾基亞居《財富》世界500強的第136位，美國《福布斯》世界500強93位，美國《商業(yè)周刊》世界1000強27位 [30]，眼睛一眨的功夫，諾基亞在全球就售出4部手機，全年實現(xiàn)利潤57億美元。

　　不看規(guī)模、效益，可能認為他的薪酬過高，看了這些指標，可能會認為他的薪酬過低。為什么他的薪酬不是163.7萬，也不是1.637億，而是 1637萬歐元呢？應(yīng)當講是由市場競爭決定的。具體地講，一是工資，一般向同行業(yè)、同類企業(yè)、同類職務(wù)人員看準；二是短期激勵，通常與當年的銷售額、息稅前凈利潤、現(xiàn)金流量、每股收益等指標掛鉤；三是長期激勵，往往與近3-5年扣除零售物價指數(shù)的每股收益掛鉤。

　　這10家中，諾基亞、微軟、澳大利亞電信在薪酬安排上的一些做法，是有利于完善激勵機制的。一是薪酬前提。關(guān)鍵是對經(jīng)營班子經(jīng)營業(yè)績真假的確認。年度的經(jīng)營業(yè)績，主要靠審計委員會、獨立審計人來確認；3-5年的經(jīng)營業(yè)績，主要靠資本市場上公司股價的變化來衡量。二是薪酬差別。經(jīng)營班子的薪酬比獨立董事要高得多，而CEO的薪酬又顯著高于經(jīng)營班子其他成員，但差別不是來自工資、短期激勵，而是長期激勵。三是薪酬披露。在全球投資人看來，建立披露制度 （disclosure），提高透明度（transparency），是提高治理效率一項重要舉措。特別是披露經(jīng)營班子薪酬，對于評估他們的經(jīng)營行為和業(yè)績具有重大意義。

　　美國是最早實行薪酬披露的國家，1992年又進一步修改了薪酬披露制度，加大了披露的力度。具體內(nèi)容：一是逐個披露薪酬最高的5名經(jīng)營班子成員前3年的薪酬；二是詳細披露每人的薪酬構(gòu)成；三是披露過去5年本公司的股東回報率與同行業(yè)同類企業(yè)的比較。

　　目前，我國國企經(jīng)營班子的薪酬，從結(jié)果看，內(nèi)部縱向差距已不小，外部橫向差距仍較大，但從體制安排上看，一是由于出資人或其代表未行使薪酬安排權(quán)，造成國企負責(zé)人自己給自己定工資。二是由于對國企經(jīng)營業(yè)績的真假缺乏科學(xué)的確認與評價機制，因此與經(jīng)營者薪酬掛鉤的“效益數(shù)”，在不少國企類似于考生自己給自己“判分”。三是由于對薪酬及職務(wù)消費未建立披露機制，少數(shù)國企存在按“職”分配現(xiàn)象。這些年，在國企推行的廠務(wù)公開，是探索職工民主管理的一種有效途徑。當然，這與建立規(guī)范的披露制度還有較大距離。比如，對國企有知情權(quán)的，不僅僅是本企業(yè)的職工，而應(yīng)是全國人民。

　　●十六大后，地方國企的股份制改革步伐明顯加快，民營企業(yè)成為大股東的現(xiàn)象迅速增加。在這類企業(yè)，這些改革帶來的一個可喜的變化，是隨著產(chǎn)權(quán)的改變，大股東代表損害大股東利益問題得到了改變。當然，這些改革并沒有解決經(jīng)營者損害股東利益、大股東損害小股東利益這兩個問題。所以，仍需在完善公司治理上下大功夫。

　　●公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，董事會是公司治理的關(guān)鍵。90年代以來，美國大公司改進公司治理的重點，不是規(guī)范股東大會、經(jīng)營班子，而是改進董事會。我國各類企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，也應(yīng)把完善董事會制度作為重點。

　　4、產(chǎn)權(quán)變化與治理效率

　　到2002年底，法國電信、澳大利亞電信、韓國電信、意大利電信，都已從國有獨資企業(yè)，改成了國有控股、參股甚至完全私有的公司，但帶來的治理效率存在很大差異。

　　（1）國有獨資改為國有控股

　　澳大利亞電信、法國電信，都從國有獨資改為了國有控股的企業(yè)。改制后，法國電信并未下功夫去完善公司治理，治理效率仍低。相反，澳大利亞電信對公司治理進行了較大的改革，也帶來了較高的治理效率。

　　澳大利亞電信改為國有控股公司后，在完善公司治理上有以下特點：一是在董事組成上，12名董事中，有11名獨立董事，而且沒有一個獨立董事是由政府官員擔(dān)任。二是在經(jīng)營班子組成上，絕大多數(shù)是從市場招聘的職業(yè)經(jīng)理人。三是在薪酬安排上，獨立董事的收入不高，但經(jīng)營班子成員的薪酬很高，CEO的薪酬更高。四是在職權(quán)安排上，國家作為控股股東，僅在股東大會上行使權(quán)力。這樣，只“治理企業(yè)”，不“管理企業(yè)”，較好解決了“婆婆”加“老板”的問題。

　?。?）國有獨資改為私人企業(yè)

　　韓國電信、意大利電信，都從國有獨資改為了私人企業(yè)。隨著產(chǎn)權(quán)的變化，韓國電信對公司治理進行了徹底改革，帶來了較高的治理效率。而意大利電信并沒有因產(chǎn)權(quán)變化而改革公司治理，治理效率仍很低下。

　　意大利電信改為私人企業(yè)后，公司治理仍存在多方面的問題：一是股東大會的權(quán)力過大，只是從過去的操縱在國家控股股東手上，轉(zhuǎn)變到操縱在私人控股股東手上；二是董事會、經(jīng)營班子的主要成員，都是大股東的代表。董事會、經(jīng)營班子操縱在大股東手上；三是獨立董事制度作用不大。獨立董事的比例小，獨立性標準又低；四是監(jiān)督機構(gòu)不起作用。既設(shè)有監(jiān)事會，又設(shè)有審計委員會，看起來既有事后監(jiān)督，又有事前監(jiān)督、事中監(jiān)督，但這兩個機構(gòu)都沒有履行監(jiān)督職責(zé)所必需的監(jiān)督權(quán)力，所以只是“擺設(shè)”。意大利電信公司治理存在的問題值得重視。有些問題在我國少數(shù)上市公司中也存在。比如，不重視改革監(jiān)事會，靠增設(shè)審計委員會的做法，在實踐中大多難以解決原有的問題，可能又會造成機構(gòu)重疊、增加摩擦和費用的新問題。

　?。?）意大利國企的民營化

　　80年代起，國企民營化浪潮席卷西方社會。1979年，撒切爾夫人上臺后，把“非國有化”（denationlization）正式改為“民營化”（privatization）。我國也有一些人將其譯為“私有化”。在發(fā)達國家，如果說80年代以英國、法國的民營化具有代表性，那么，90年代意大利、德國、西班牙的民營化是具有代表性的。這里重點介紹意大利國企的民營化 [31].

　　第一，民營化的目的。80年代意大利國企的民營化動作不大。90年代后民營化進程加快，主要原因是歐盟一體化步伐的加快，特別是1991年《馬約》的簽訂[32].當時政府推行民營化的目的，一是提高效率。通過民營化，提高國企的經(jīng)營效率，使它們能夠更好地在歐元區(qū)生存，并應(yīng)對經(jīng)濟全球化帶來的激烈競爭。二是減少債務(wù)。通過民營化獲得資金，用以償還公共債務(wù)，逐步使公共債務(wù)與GDP之比降至《馬約》規(guī)定的60%以下。三是促進公平競爭。歐盟各項經(jīng)濟法規(guī)中，一個重要原則就是政企分開，政府不能既當裁判又當球員，這樣才能保證市場競爭的公平性。為此必須排除一個成員國企業(yè)與其他成員國企業(yè)之間可能存在的不公平競爭。實際上，據(jù)國外一些學(xué)者對90年代100個國家國企民營化的研究發(fā)現(xiàn)，對政府來講，推動民營化最重要的目的是增加收入。1999年后半年，這100個國家通過民營化得到的收入是1萬億美元。與此同時，從80年代到90年代末，國企產(chǎn)出占GDP的比重，在發(fā)達國家從近10%平均下將到5% 以下，在發(fā)展中國家從15%以上下降到5%左右[33].

　　第二，民營化的過程。一是計劃先行。1992年意大利政府宣布實施一項龐大的改革計劃，4年內(nèi)將食品、鋼鐵、能源、交通、保險和金融等行業(yè)的國企全面民營化。二是法律保證。為配合民營化的開展，國家相繼出臺了82個與民營化相關(guān)的法規(guī)。比如，根據(jù)法律，當時的意大利國庫部被指定為負責(zé)民營化的政府部門。1992年起，對“中央的國有有限責(zé)任公司”，通過清產(chǎn)核資，進行股份制改造，其股權(quán)暫歸國庫部掌管。三是方法選擇。方法選擇至關(guān)重要，這涉及經(jīng)濟因素，比如資產(chǎn)評估十分復(fù)雜，也涉及政治因素，比如廉潔、公平。西方民營化主要分為兩種方式[34]，一種是“出售法”（trade sale），包括拍賣出售、經(jīng)理/員工購買（MEBO）、出售加上市、機構(gòu)投資者收購、國企收購等。中小型國企的民營化，主要采用這種方法；另一種是“上市法”（share issue privatization），大型國企的民營化，主要采用這種方法。據(jù)1992年一項對92個國家國企民營化的調(diào)查，近60%的國企采用的是出售法，不到40%的采用的是上市法。據(jù)1999年一項對49個國家國企民營化研究發(fā)現(xiàn)，一國政府財政越困難，政府在國企民營化方法選擇上越保守，上市法被采用的越多，但大陸法國家是例外[35].所以，意大利主要采用的是出售法。出售法存在的最大問題是，容易在社會公平問題上引起爭議，好處是有利于民營化后企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。四是關(guān)系確定。確定民營化后的國企與政府的關(guān)系，也是國企民營化過程的一個主要環(huán)節(jié)。發(fā)達國家主要采用兩種方法[36]，一種是金股 （golden share）。設(shè)立金股的目的，是為了保護民營化后的國企立刻就被其他企業(yè)收購，并給新的經(jīng)營班子提供適應(yīng)市場競爭的機會。具體做法是，在《公司章程》中規(guī)定，沒有特殊股東比如國家的同意，不得改變公司的控股權(quán)。這種做法，在某些特殊領(lǐng)域比如軍工十分有用，但也可能成為政府不恰當干預(yù)的手段；另一種是剩余股權(quán)（residual shareholding）。國企民營化采用上市法，可能會遇到價格不理想的情況，因此，政府保留一部分股權(quán)，在規(guī)定的時間內(nèi)暫不上市，在這段時間待股價合適時再出售。意大利采取的是金股做法。

　　第三，民營化的結(jié)果。一是面上的進展。1992年至2001年2月，共有666.5億歐元的國有資本實行了民營化[37].二是重點國企的進展。伊利集團原是意大利最大的國企[38]，僅1992-1998年，伊利集團民營化的國有資本就占全國民營化總值的40%.三是民營化的成效。在意大利，多數(shù)人認為民營化基本實現(xiàn)了預(yù)期的目標，而且為公民提供新的投資場所。比如，過去國債的利率高達10%以上，是公民可靠的投資方向，但國家背上了沉重的負擔(dān)，后來國庫券的利息降為4%左右，公民因此將投資轉(zhuǎn)向了股市。

　　第四，民營化的障礙。2001年以來，意大利的民營化進程放緩。主要原因是，幾乎所有未民營化的國企都存在出售障礙。具體地講：一是有些公司年年虧損，勞工問題成堆，對市場缺乏吸引力，如國家鐵路局、國家航空公司。二是有些企業(yè)牽涉到過多的政治利益，如國家廣播電視控股公司。三是有些企業(yè)轉(zhuǎn)讓存在稅收障礙，如羅馬世博會公司，其地產(chǎn)牽涉到增值問題。四是有些企業(yè)屬于特殊行業(yè)，如精密機械公司是軍工企業(yè)，再如國家郵政局、國家印鈔公司，歐盟對此類公司的民營化，還無強制性要求。

　　前幾年，在我國上市公司已出現(xiàn)一些民營企業(yè)收購國有股并成為控股股東的情況。十六大后，地方國企的股份制改革步伐明顯加快，民營企業(yè)成為大股東的現(xiàn)象迅速增加。在這類企業(yè)，這些改革帶來的一個可喜的變化，是隨著產(chǎn)權(quán)的改變，大股東代表損害大股東利益問題得到了改變。當然，這些改革并沒有解決經(jīng)營者損害股東利益、大股東損害小股東利益這兩個問題。所以，仍需在完善公司治理上下大功夫。特別是這些改革中，還出現(xiàn)了一批管理層收購（MBO）、員工普遍持股以及主輔分離、輔業(yè)改制的企業(yè)，對于調(diào)動經(jīng)營班子和全體員工的積極性，具有重要的作用，但如何完善這些企業(yè)的公司治理，也需探索。

　　三、不同行業(yè)公司治理的國際比較

　　公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，董事會是公司治理的關(guān)鍵。90年代以來，美國大公司改進公司治理的重點，不是規(guī)范股東大會、經(jīng)營班子，而是改進董事會。我國各類企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，也應(yīng)把完善董事會制度作為重點。從上市公司如何完善獨立董事制度，到一股獨大的混合所有制企業(yè)，如何規(guī)范董事會的運作；從國有或私有的獨資公司是否要建立董事會，到如何建立真正有效的董事會，都應(yīng)結(jié)合國情，進行與時俱進、求真務(wù)實的探索。

　　1、基本概況

　　在公司治理方面，不同國家、同一行業(yè)企業(yè)的一些共同做法，是否適用于其他行業(yè)？為回答這一問題，下面進一步選擇10個不同行業(yè)10家企業(yè)的公司治理進行國際比較。

　　這10家企業(yè)都屬美國[39]，分別是沃爾瑪零售（屬多元零售業(yè)）、波音飛機（航空與國防業(yè)）、埃克森美孚石油（石油業(yè)）、輝瑞制藥（制藥業(yè)）、通用汽車（汽車制造業(yè)）、時代華納（媒體業(yè)）、通用電氣（多元金融業(yè)）、美國電力（能源業(yè)）、商用機器（計算機業(yè)）、福路工程（工程建筑業(yè)） [40].

　　《財富》世界500強共分了50個行業(yè)。撇開銀行、保險等金融業(yè)外，這里所選的10個行業(yè)，具有較強代表性。比如，我國通常講的商貿(mào)類，在《財富》中分了7個行業(yè)：一是食品和藥物商店，二是多元零售，三是專賣店，四是大宗貿(mào)易，五是電子與辦公用品批發(fā)，六是食品與雜貨批發(fā)，七是化妝品批發(fā) [41].沃爾瑪在這7個商貿(mào)類行業(yè)中，具有較強代表性。

　　這10家都屬2003年《財富》世界500強企業(yè)?！敦敻弧肥澜?00強，是按銷售額排名的，關(guān)注的只是“做大”的問題。而《福布斯》世界 500強，是按銷售額、利潤、資產(chǎn)和市值這4個指標加權(quán)平均排名的，關(guān)注的是“做強”的問題。這10家除美國電力、福路工程外，其他8家都進入2003年《福布斯》世界500強[42].按銷售額，這8家在本行業(yè)都排在前3位。2002年除時代華納、美國電力虧損外，其他8家均盈利，利潤平均為60.8億美元。

　　注釋：

　　[1] 溫家寶：《完善社會主義市場經(jīng)濟體制的綱領(lǐng)性文件》，黨建出版社， 2003年。

　　[2] W.Gamble：《Investing in China》，美國QUORUM出版社，2002年。

　　[3] 哈佛商業(yè)評論叢書：《公司治理比較》，臺灣天下文化書坊，2002年。

　　[4] L.Rout：《Corporate Governance》，《Wall Street Journal》，2003年10月27日。

　　[5] 哈佛商業(yè)評論叢書：《公司治理比較》，臺灣天下文化書坊，2002年。

　　[6] P.Stiles等：《Boards at Work》，Oxford University Press，2002年。

　　[7] 《中共十六大文件匯編（英文版）》，中國外文出版社，2002年。

　　[8] 李維安：《公司治理理論與實務(wù)前沿》，中國財政經(jīng)濟出版社，2003年。

　　[9] 加拿大政府網(wǎng)：《2002 Annual Report Parliament-Crown Corporations 》

　　[10] 平田光弘：《日本公司治理改革的現(xiàn)狀與今后的方向》，中國財政經(jīng)濟出版社，2003年。

　　[11] L.Rout：《Corporate Governance》，《Wall Street Journal》，2003年10月27日。

　　[12] R.Monks等：《公司治理》，美國Blackwell出版社，2001年。

　　[13] R.Monks等：《公司治理》，美國Blackwell出版社，2001年。

　　[14] 季曉南：《國有資產(chǎn)經(jīng)營管理理論與實踐》，中國經(jīng)濟出版社，2003年。

　　[15] Ho Ching：在新加坡政策研究院的演講，《The Straits Times》，2004年2月13日。

　　[16] F.Barca等：《The Control of Corporate Europe 》，英國OXFORD出版社，2002年。

　　[17] 某個企業(yè)、某個國家的公司治理的個性，往往與他們各自所處國家的歷史、經(jīng)濟、政治、社會、文化、法律等存在差異有關(guān)，也與他們各自的發(fā)展歷史、競爭環(huán)境、戰(zhàn)略目標存在差異有關(guān)。

　　[18] 這10家企業(yè)的有關(guān)數(shù)據(jù)主要來自他們的公司網(wǎng)站。這10家企業(yè)都在美國上市。按美國證券與交易委員會要求，這10家企業(yè)必須提供“年度報告”和“代理權(quán)報告”（其中美國、加拿大公司提供“form 10-K報告”、其他國家公司提供“form 20-F報告”） .這兩種報告向投資人披露的信息，除財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)外，主要是有關(guān)公司治理而不是企業(yè)管理方面的。所披露的公司治理信息包括以下內(nèi)容：股權(quán)結(jié)構(gòu)、最大股東；股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子的設(shè)置及其權(quán)力安排；經(jīng)營班子及首席執(zhí)行官（CEO）的任職資格，以及董事長與CEO的交叉任職；董事特別是獨立董事的任職資格，以及獨立董事的比例、獨立性、權(quán)力、薪酬、持股情況；審計委員會、獨立審計人、內(nèi)部控制，以及薪酬委員會、提名委員會的情況；執(zhí)行董事、經(jīng)營班子成員的薪酬安排。

　　[19] J.Koke：《Corporate Governance in Germany》， 德國PV出版，2002年。

　　[20] 《Fortune》，2003年7月28日。

　　[21] 在意大利國企中，也有國家特派員或檢查員（state inspector）。

　　[22] 魯桐：《公司治理改革：我國與世界》，經(jīng)濟管理出版社，2002年。李維安：《我國公司治理原則與國際比較》，中國財政經(jīng)濟出版社，2001年。

　　[23] R.Monks等：《公司治理》，美國Blackwell出版社，2001年。

　　[24] 《Fortune》，2003年7月28日。

　　[25] “外派監(jiān)事會”，如從是否是企業(yè)員工來看，它屬于“外派”。如從派出主體來看，它與德國、意大利、中國上市公司的監(jiān)事會是由股東或所有者代表派出一樣，是由所有者代表（國務(wù)院及國務(wù)院國資委）派出的，因此說它是“外派”，并不確切。

　　[26] W.Gamble：《Investing in China》，美國QUORUM出版社，2002年。

　　[27] J.Charkham：《五國公司治理比較》， 英國牛津大學(xué)出版社，2001 年。

　　[28] 《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例釋義》，中國法制出版社，2003年。

　　[29] R.Tomlinson在《財富》2003年7月期“歐洲公司薪酬低、曝光多”一文中說：“ 2002年J.Ollila的薪酬為290萬美元”，因其中未含期權(quán)部分。

　　[30] 《Business Week》，2003年7月14日亞洲版。

　　[31] 國有企業(yè)監(jiān)事會：《對奧地利、意大利國有企業(yè)的考察報告》，2003年。

　　[32] 1991年12月11日，歐共體馬斯特里赫特首腦會議通過了以建立歐洲經(jīng)濟貨幣聯(lián)盟和歐洲政治聯(lián)盟為目標的《歐洲聯(lián)盟條約》（通稱《馬斯特里赫特條約》，簡稱“馬約”）。

　　[33] W.Megginson等：《A Survuy of Empirical Studies on Privatization》，2000年8月。

　　[34] Brada對中歐、東歐的國企民營化概括了四種方法：一是出售，包括直接出售和間接出售（間接出售也就是上市法）；二是退賠（原沒收的土地資產(chǎn)予以退賠）；三是憑證民營化；四是允許新建民營企業(yè)。

　　[35] 在奧地利，國企民營化比較注重員工的利益。比如，2003年國家又將持有的奧鋼聯(lián)公司34.7%的股權(quán)全部出售完畢。奧鋼聯(lián)公司是一家效益較好的企業(yè)。在民營化過程中，全體員工通過職工持股會共持有10.3%的股權(quán)，高級管理人員的持股比例略高于普通員工。每年從員工工資中扣除一定比例作為購買股份的資金，對新招收的員工，持股會從股市上購進股票出售給他們，員工離開公司時，必須將所持股份轉(zhuǎn)給持股會，如果工齡達到規(guī)定的年限，可以按市價轉(zhuǎn)讓。這樣，相對注重了公平，有利于民營化進程的穩(wěn)定。

　　[36] Henry Gibbon：《guide for diversting government-owned》，2000年。

　　[37] 2002年底，中央的國有企業(yè)總資產(chǎn)為321億歐元。

　　[38] 該集團成立于上世紀20年代，行業(yè)涉及金融、交通、航天、通訊、冶金、電力、機械等領(lǐng)域。1992-98年的5年間，其民營化金額達318億美元。

　　[39] 10個案例的信息和數(shù)據(jù)，除特別說明的外，均來自他們各自的form —10K表和年度代理權(quán)報告，分別見各自的公司網(wǎng)站。

　　[40] 多元零售（general merchandiser）、航空與國防（aerospace and defense）、石油（petroleum refining）、制藥（pharmaceutical）、汽車制造（motor vehicle and part）、媒體（entertainment）、多元金融（diversified financial）、能源（energy）、計算機（computer， office equipment）、工程建筑（engineering， construction）。

　　[41] 1、food and drug stores： carrefour .2、general merchandiers ：wal-mart stores .3、specialty retailers ：home depot .4、trading： mitsubishi（1），中化進出口（11）、中糧（16）。5、wholesailers：electronics. 6、wholesailers：food and grocery.7、wholesailers：health care.

　　[42] 《Forbes》，2003年9月中文版。