摘要：控股公司體制的獨(dú)特性質(zhì)決定了財(cái)務(wù)控制的必要性和核心地位。要使控股公司形成合力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必須建立規(guī)范的母子公司體系，進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制，合理確定控制框架和內(nèi)容。控股公司財(cái)務(wù)控制從集權(quán)程度來考察，可劃分為集權(quán)制、分權(quán)制、相融制，它們各有其優(yōu)缺點(diǎn)及相適應(yīng)范圍。正確選擇財(cái)務(wù)控制模式對(duì)于控股公司發(fā)展至關(guān)重要，必須因時(shí)、因地制宜，從各公司實(shí)際出發(fā)，并充分考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇、管理素質(zhì)以及公司所處發(fā)展階段等影響因素。

　　關(guān)鍵詞：控股公司；財(cái)務(wù)管理；財(cái)務(wù)控制

　　控股公司作為一種特殊的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織形式，如何對(duì)所屬公司進(jìn)行有效的管理，財(cái)務(wù)控制尤為重要。本文擬對(duì)控股公司財(cái)務(wù)控制的必要性、內(nèi)容及模式等問題進(jìn)行探討。

　　一、財(cái)務(wù)控制是控股公司控制體系的核心

　　財(cái)務(wù)控制在控股公司管理中處于十分重要的地位，是控股公司控制體系的核心。這首先是因?yàn)樨?cái)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)在價(jià)值上的集中體現(xiàn)；而且更為重要的是由于控股公司的獨(dú)特性質(zhì)所決定的?？毓晒揪褪菓{借擁有股權(quán)而控制其他公司的公司，控股公司的管理活動(dòng)是以控制為基礎(chǔ)的。由于控股公司與所屬公司之間的主要聯(lián)接紐帶是資本，集團(tuán)成員獨(dú)立的法人地位決定了只有從財(cái)務(wù)角度實(shí)施一體化的管理與控制，才能使控股公司真正成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益上的整體。

　　控制，就是憑借某種特定的條件使特定的對(duì)象依照自己的意識(shí)運(yùn)行的存在方式。國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)控制的解釋是：“控制，指統(tǒng)馭一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營政策，借此從該企業(yè)的活動(dòng)中獲取利益的權(quán)利”。就控股公司而言，財(cái)務(wù)控制有兩個(gè)層面：一是對(duì)所屬公司的財(cái)務(wù)管理，即對(duì)所屬公司的重要財(cái)務(wù)決策與經(jīng)營決策進(jìn)行管理和控制；二是對(duì)控股公司本身的財(cái)務(wù)管理，主要指日常管理、一般決策和重大問題決策，以及在計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時(shí)予以調(diào)整和修正。這兩個(gè)層面，前者其實(shí)是組織構(gòu)架和權(quán)利分配的問題；后者為控制的實(shí)際操作以及確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量業(yè)績、糾正偏差的過程。二者都反映在目標(biāo)控制、過程控制與結(jié)果控制之中。

　　在控股公司體制下，子公司擁有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，控股公司對(duì)子公司的管理主要是建立激勵(lì)和約束機(jī)制，即著重于維護(hù)出資者的基本權(quán)益，激勵(lì)經(jīng)營者的積極性，而不應(yīng)干預(yù)子公司的日常經(jīng)營活動(dòng)，這就要求在很大程度上通過財(cái)務(wù)控制來建立激勵(lì)和約束機(jī)制。此外，控股公司對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略管理、產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和管理、人事管理等控制行為，也都是以財(cái)務(wù)控制為基礎(chǔ)，或需要財(cái)務(wù)控制來配合和實(shí)現(xiàn)。

　　財(cái)務(wù)控制是控股公司控制的基本手段，財(cái)務(wù)控制的核心是控股公司得以形成的聯(lián)接紐帶即資本控制，這主要是通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制來實(shí)現(xiàn)的，這是控股公司財(cái)務(wù)控制的基本層面。從財(cái)務(wù)控制的環(huán)節(jié)上看，目標(biāo)控制包括目標(biāo)的制定、實(shí)施與考核，主要是通過預(yù)算及責(zé)任會(huì)計(jì)來實(shí)現(xiàn)的，過程控制其實(shí)是控股公司財(cái)務(wù)管理具體操作問題，如資金控制、投資控制等，監(jiān)督評(píng)價(jià)涉及的財(cái)務(wù)控制主要是財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等。

　　總之，資本是控股公司的聯(lián)接紐帶。要使控股公司形成合力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必須建立規(guī)范的母子公司體系，進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制。

　　二、控股公司財(cái)務(wù)控制的框架和內(nèi)容

　　有效的財(cái)務(wù)控制框架主要包括：（1）強(qiáng)有力的母子公司財(cái)務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)所屬企業(yè)的活動(dòng)，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)；（2）設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其他牽制財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)；（3）有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督體制，經(jīng)驗(yàn)表明，控股公司對(duì)所屬企業(yè)的一個(gè)最重要的監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督。

　　控股公司對(duì)子公司的管理主要是建立激勵(lì)和約束機(jī)制，而激勵(lì)和約束機(jī)制的建立很大程度上必須通過財(cái)務(wù)控制來進(jìn)行?？毓晒驹趯?duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制過程中，必須實(shí)現(xiàn)三個(gè)結(jié)合：（1）激勵(lì)和約束結(jié)合。要求把子公司（經(jīng)營者）的利益分配與資本保值增值的結(jié)果聯(lián)系起來，貫徹能者多勞，多勞者多得；要求子公司（經(jīng)營者）在資產(chǎn)經(jīng)營過程中，不得損壞出資人利益，出資者對(duì)此進(jìn)行嚴(yán)格的約束。（2）結(jié)果管理和過程管理相結(jié)合。前者著重于對(duì)子公司（經(jīng)營者）規(guī)定財(cái)務(wù)責(zé)任目標(biāo)，確認(rèn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的履行情況，并對(duì)其進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；后者著重于對(duì)子公司日常經(jīng)營行為中可能導(dǎo)致?lián)p害出資者利益的行為進(jìn)行約束。（3）外部約束和內(nèi)部自律結(jié)合。即將母公司對(duì)子公司的外部財(cái)務(wù)管理，與子公司在其內(nèi)部建立各種內(nèi)部控制制度相結(jié)合。據(jù)此，控股公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容可包括以下方面：

　　1.確定子公司的責(zé)任目標(biāo)。目標(biāo)表示最終結(jié)果。責(zé)任目標(biāo)的確定實(shí)際上為出資者進(jìn)行財(cái)務(wù)管理提供了基本依據(jù)，是從結(jié)果進(jìn)行控制，所以，首先必須確定子公司的責(zé)任目標(biāo)，即資本保全和增值責(zé)任。

　　2.確定對(duì)子公司的考核辦法?？梢詫⒊鲑Y者與企業(yè)經(jīng)營者的關(guān)系看成一種委托———代理協(xié)議，出資者對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)和約束往往是以對(duì)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核為基礎(chǔ)的。因此，雙方利益沖突的焦點(diǎn)在于經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)問題。確定子公司的考核辦法，其目的是通過獎(jiǎng)罰建立一種激勵(lì)機(jī)制，使子公司主動(dòng)實(shí)現(xiàn)其責(zé)任目標(biāo)即資本保值、增值。

　　3.對(duì)子公司進(jìn)行日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督?？毓晒緦?duì)子公司的管理不能僅從結(jié)果來控制，還須強(qiáng)化過程控制，所以，必須對(duì)子公司進(jìn)行日常的經(jīng)濟(jì)監(jiān)督。這種監(jiān)督可分為三個(gè)層次：一是建立代表現(xiàn)實(shí)的股東或所有者的監(jiān)督審計(jì)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督；二是建立代表法人所有權(quán)的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)，對(duì)企業(yè)所屬分公司和職能部門的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督；三是聘請(qǐng)代表潛在所有者利益的民間審計(jì)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果進(jìn)行公證審計(jì)，從外部對(duì)監(jiān)督對(duì)象的財(cái)務(wù)活動(dòng)是否維護(hù)所有者權(quán)益進(jìn)行監(jiān)督。

　　4.對(duì)子公司進(jìn)行現(xiàn)金約束?，F(xiàn)金是企業(yè)的生命，為了節(jié)約現(xiàn)金使用，降低籌資成本，也為了使各子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)在控股公司的監(jiān)測(cè)下進(jìn)行，控股公司必須對(duì)所屬子公司的現(xiàn)金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配。

　　5.對(duì)子公司進(jìn)行籌資約束。由于資本性籌資會(huì)直接改變出資者的權(quán)益，負(fù)債性籌資則有可能使出資者喪失權(quán)益，所以，出資者財(cái)務(wù)控制必然涉及經(jīng)營者的籌資行為。

　　6.對(duì)子公司進(jìn)行資產(chǎn)使用約束。由于資產(chǎn)的使用涉及出資者的風(fēng)險(xiǎn)偏好，改變資產(chǎn)的使用主體、使用方向、使用規(guī)模都將引起風(fēng)險(xiǎn)的變化，從而改變出資人的風(fēng)險(xiǎn)偏好，所以必須經(jīng)過控股公司的批準(zhǔn)。具體而言，子公司在使用資產(chǎn)的過程中，一方面，直接減少資產(chǎn)的行為會(huì)使出資者的權(quán)益減少，另一方面，任意改變資產(chǎn)的原使用用途，會(huì)使出資者原設(shè)定的投資領(lǐng)域發(fā)生改變，這種改變必然會(huì)引起出資者原預(yù)期的出資風(fēng)險(xiǎn)和收益水平的變動(dòng)，進(jìn)而影響到出資者權(quán)益。為此，必須對(duì)子公司的資產(chǎn)使用進(jìn)行約束。

　　7.對(duì)子公司的成本費(fèi)用開支進(jìn)行約束。成本費(fèi)用的增加會(huì)直接減少利潤從而減少出資者權(quán)益，因而，它必然是出資者控制的重要對(duì)象。

　　8.決定子公司的收益分配。出資者享有企業(yè)收益的分配權(quán)，為此，必須明確收益分配的份額和分配的方式。

　　9.對(duì)引起控股公司權(quán)益變動(dòng)事項(xiàng)進(jìn)行約束。資本權(quán)益的變動(dòng)包括總資本規(guī)模的變動(dòng)和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整。無論是總資本規(guī)模的變動(dòng)，還是資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，都必然影響到企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和收益，也就會(huì)影響出資者的實(shí)質(zhì)權(quán)益的變動(dòng)，所以，控股公司必須對(duì)子公司可能引起控股公司權(quán)益變動(dòng)的事項(xiàng)進(jìn)行約束。

　　10.決定子公司的會(huì)計(jì)政策。由于會(huì)計(jì)政策涉及會(huì)計(jì)要素的確認(rèn)和計(jì)量，而會(huì)計(jì)要素確認(rèn)的范圍不同、計(jì)量方法不同，對(duì)子公司的資產(chǎn)、負(fù)債與所有者權(quán)益尤其是利潤都會(huì)有影響，進(jìn)而影響出資者權(quán)益，特別會(huì)影響長期出資者與短期出資者的利益分配，所以，控股公司應(yīng)該對(duì)子公司的會(huì)計(jì)政策進(jìn)行審批，確保資本的保值與增值。

　　11.確定會(huì)計(jì)師事務(wù)所。控股公司在很大程度上就是依靠子公司所提供的會(huì)計(jì)信息對(duì)子公司實(shí)施決策和進(jìn)行控制，而會(huì)計(jì)師事務(wù)所的聘用直接影響著子公司所提供的會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，對(duì)此，控股公司必須加以控制。

　　12.制訂子公司通用和基本的內(nèi)部管理制度。通過統(tǒng)一通用和基本的內(nèi)部管理制度，有助于保證母子公司、子公司之間以及子公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。通過制定通用和基本的內(nèi)部管理制度，有助于貫徹控股公司的意圖，有助于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。制度的不統(tǒng)一、不規(guī)范只會(huì)帶來整個(gè)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)混亂。其中很重要的一點(diǎn)就是必須建立健全公司內(nèi)部控制制度。為了在企業(yè)內(nèi)部建立一種確保資本安全和增值的自律機(jī)制，并使出資者對(duì)企業(yè)的約束把結(jié)果約束和過程約束結(jié)合起來、外部監(jiān)督與內(nèi)部自律結(jié)合起來，出資者必然要求在企業(yè)內(nèi)部建立內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制制度建立于企業(yè)內(nèi)部，而實(shí)質(zhì)是為了維護(hù)出資者的權(quán)益，故而它也是控股公司財(cái)務(wù)控制的一部分。

　　三、控股公司財(cái)務(wù)控制的三種模式分析

　　控股公司財(cái)務(wù)控制從集權(quán)程度來考察，可以分為三種模式：即集權(quán)型財(cái)務(wù)體制、分權(quán)型財(cái)務(wù)體制和相融型財(cái)務(wù)體制，下文分別簡稱為集權(quán)制、分權(quán)制、相融制。

　　1.集權(quán)制。該模式是指控股集團(tuán)中的母公司的相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)子公司的所有管理決策都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。這里的“相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門”不僅包括母公司的財(cái)務(wù)部門（實(shí)施執(zhí)行與決策職能），還包括董事會(huì)及總經(jīng)理或其下屬專業(yè)委員會(huì)（預(yù)算委員會(huì)、投資決策委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等）。因?yàn)榘凑肇?cái)務(wù)分層管理思想，董事會(huì)或總經(jīng)理或下屬專業(yè)委員會(huì)，都或多或少地參與財(cái)務(wù)決策，但不得參與實(shí)施。

　　在這種體制下，母公司財(cái)務(wù)部門成為控股集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的“總管”，不但參與決策和執(zhí)行決策，在特殊情況下還直接參與子公司的執(zhí)行過程，子公司在財(cái)務(wù)上被設(shè)定為母公司的二級(jí)法人（盡管在法律上是獨(dú)立的）?？毓晒舅鶕碛械膶?duì)子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限可進(jìn)一步細(xì)分為：

　?。?）所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的直接決策權(quán)。包括：a.子公司的資本增減變動(dòng)決策權(quán)；b.子公司的對(duì)外投資決策權(quán)；c.子公司的對(duì)外籌資權(quán)；d.子公司的重大資產(chǎn)處置權(quán)；e.子公司現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)；f.子公司的財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)權(quán)；g.子公司內(nèi)部審計(jì)權(quán)；h.對(duì)子公司管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)權(quán)；i.其他重要事項(xiàng)。

　　（2）對(duì)子公司所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員任免權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)部門或財(cái)務(wù)經(jīng)理人員成為控股公司管理總部的派出機(jī)構(gòu)，控股公司對(duì)其財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的聘用、提升、解聘等均有最終決策權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)部門受雙重領(lǐng)導(dǎo)，即一方面在經(jīng)營上受子公司經(jīng)理人員的管理；另一方面在業(yè)務(wù)上完全受控股公司的領(lǐng)導(dǎo)，而且作為控股公司的派出人員，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限最終落實(shí)在控股公司，類似于目前流行的“委派制”。

　　2.分權(quán)制。與集權(quán)制相對(duì)應(yīng)的另一種極端的財(cái)務(wù)管理體制是分權(quán)制。在這種體制下，控股公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需要對(duì)一些決策結(jié)果報(bào)控股公司備案即可。在這種體制下，子公司相對(duì)獨(dú)立，控股公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

　　在分權(quán)制下，控股公司或管理總部對(duì)子公司的管理主要基于結(jié)果考核，它是建立在一種完全的委托———受托責(zé)任基礎(chǔ)上的，一方面作為委托方的控股公司或管理總部，需要有明確的目標(biāo)與管理要求（如目標(biāo)資本收益率），另一方面對(duì)子公司的經(jīng)營者完全賦予責(zé)任與權(quán)利；而作為受托方的子公司及其經(jīng)營管理者，一方面要完全對(duì)子公司的經(jīng)營情況負(fù)責(zé)，另一方面要向母公司或總部報(bào)告實(shí)施或落實(shí)其責(zé)任的全部計(jì)劃，由控股公司對(duì)其計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)密考核。

　　分權(quán)制并不意味著控股公司對(duì)子公司的所有權(quán)力都下放，從根本上說，控股公司為了企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效益的發(fā)揮，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，必須擁有對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)限。如：a.子公司的資本增減變動(dòng)權(quán)；b.重大投融資項(xiàng)目的最終審批權(quán)；c.股利分配決策權(quán)；d.子公司經(jīng)營者的選擇與任命權(quán)等等。

　　3.相融制。該模式是指相融性的事業(yè)部制。其實(shí)質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)。在這種體制下，控股公司總部對(duì)事業(yè)部實(shí)行高度集權(quán)，即在重大問題的決策與處理上，控股公司或管理總部起著決策中心的作用（從財(cái)務(wù)上視為投資中心），其手段因不同控股公司組織模式而不同，但可歸納的共性調(diào)控手段有：a.資金控制，即事業(yè)部所需資金均來自于母公司，不得向控股公司外的銀行借款，控股公司對(duì)事業(yè)部的資金需求量進(jìn)行計(jì)劃控制。b.預(yù)算控制，即控股公司與事業(yè)部間、事業(yè)部與子公司間通過計(jì)劃管理方式，對(duì)銷售、生產(chǎn)、成本、資金需求量、利潤目標(biāo)等進(jìn)行全面規(guī)劃，從而使得事業(yè)部及下屬子公司受制于總部的預(yù)算管理體系之中。c.人事控制，即事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)均由總部一級(jí)兼任，集團(tuán)公司的副總經(jīng)理兼任事業(yè)部部長。另一方面，事業(yè)部同時(shí)具有較大的自主權(quán)。事業(yè)部部長負(fù)責(zé)事業(yè)部的一切經(jīng)營活動(dòng)，部長可以在不受控股公司的干預(yù)下根據(jù)市場(chǎng)變化對(duì)生產(chǎn)、銷售等問題進(jìn)行獨(dú)立的決策（但無權(quán)改變集團(tuán)預(yù)算）。事業(yè)部的職能部門除財(cái)務(wù)部門以外，不一定與控股公司統(tǒng)一，不作為控股公司職能部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

　　在相融制模式下，控股集團(tuán)管理總部的財(cái)務(wù)控制的主要職責(zé)是：a.戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控；b.確定最佳的集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)，以保證為實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算所需要的資本，并規(guī)劃其資本來源渠道；c.協(xié)調(diào)與外界的財(cái)務(wù)關(guān)系，包括股東、銀行、審計(jì)師和資本市場(chǎng)等；d.建立與實(shí)施集團(tuán)公司財(cái)務(wù)政策；e.負(fù)責(zé)經(jīng)營性財(cái)務(wù)計(jì)劃的落實(shí)、包括資本預(yù)算、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)計(jì)劃等；f.風(fēng)險(xiǎn)管理，包括確定債務(wù)總量、債務(wù)結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿的控制；g.業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)化的建立，并通過預(yù)算考評(píng)等方式實(shí)施業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；h.控股集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告政策的制訂與報(bào)告制度（包括報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間與內(nèi)容設(shè)定、報(bào)告質(zhì)量控制與會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等）。

　　在相融制模式下，事業(yè)部財(cái)務(wù)組織的主要職責(zé)是：a.事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施；b.執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；c.實(shí)施對(duì)事業(yè)部下屬子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程控制；d.強(qiáng)化子公司的業(yè)績考核；e.規(guī)劃事業(yè)部內(nèi)各子公司之間的資金平衡與調(diào)度；f.其他。

　　從上述三種模式的基本特征可以看出，它們是各有其優(yōu)點(diǎn)和不足之處，具有不同的適應(yīng)范圍：

　?。?）集權(quán)制的最大優(yōu)點(diǎn)在于，財(cái)務(wù)管理效率較高，有利于發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)；但其最大不足是往往“一統(tǒng)就死”，不利于發(fā)揮子公司作用。該模式一般是用于集團(tuán)規(guī)模較小，且處于組建初期；或者是子公司管理效能較差，需要控股公司加大管理力度。

　　（2）分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)是有利于搞活子公司，發(fā)揮經(jīng)營人員作用，但缺點(diǎn)在于不利于協(xié)同效益發(fā)揮，戰(zhàn)略管理難度加大。該模式作為一種管理意識(shí)與體制，具有時(shí)代性，代表一種潮流。它主要適用于H型企業(yè)集團(tuán)組織或資本經(jīng)營型企業(yè)集團(tuán)，其實(shí)，對(duì)集團(tuán)中某些無關(guān)大局的子公司也可實(shí)行該模式。

　?。?）相融制能夠克服極端集權(quán)制和極端分權(quán)制的不足，較好地處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，但它對(duì)公司規(guī)模和管理制度要求較高，實(shí)施條件較難滿足。該模式主要適用于較大規(guī)模和比較規(guī)范的集團(tuán)。它是現(xiàn)代控股公司發(fā)展的重要趨向。

　　四、影響控股公司財(cái)務(wù)控制模式選擇的主要因素

　　控股公司財(cái)務(wù)控制模式的選擇需要因時(shí)、因地制宜，從各公司實(shí)際出發(fā)，但是，也有一些影響模式選擇的比較普遍的因素，需要在確定模式時(shí)加以考慮。主要是：

　　1.控股集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略定位。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按其性質(zhì)可劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。控股集團(tuán)某一段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)分權(quán)管理模式來支撐，比如在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下投資融資權(quán)力母公司必須從嚴(yán)把握，而對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營效率方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離；在緊縮戰(zhàn)略之下必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)；在混合戰(zhàn)略下，可能有必要對(duì)不同的子公司實(shí)行不同的管理模式。如果發(fā)展戰(zhàn)略要集中大量資金，擴(kuò)大控股公司的生產(chǎn)規(guī)模，控股公司就要集中資金管理和投資決策。如果發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經(jīng)營的方針，那就要量力而行改善品種，提高質(zhì)量，同時(shí)積極鼓勵(lì)子資公司開拓外部市場(chǎng)，建立多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，分權(quán)程度就應(yīng)該大一點(diǎn)。

　　2.集團(tuán)公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇。從理論上分析，控股集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)定位的差別是明顯的。按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類型：a.單個(gè)產(chǎn)品密集型定位，指企業(yè)集團(tuán)以單一產(chǎn)品為投資經(jīng)營對(duì)象的條件下采取積極措施，開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增加新的花色品種，提高市場(chǎng)占有率，從而全面擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售。b.一體化產(chǎn)業(yè)定位，指企業(yè)在某種產(chǎn)品供、產(chǎn)、銷三方面的投資與經(jīng)營實(shí)現(xiàn)一體化，使得原料供應(yīng)、加工制造、市場(chǎng)銷售實(shí)行聯(lián)合，從而擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售能力。c.相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，指多元化擴(kuò)展到其他相關(guān)領(lǐng)域后，沒有任何單項(xiàng)產(chǎn)品的銷售收入能占到銷售總額的70%.d.無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，指企業(yè)進(jìn)入與原來業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域，如鋼鐵企業(yè)進(jìn)入了食品行業(yè)。產(chǎn)業(yè)定位不同，對(duì)集權(quán)和分權(quán)的要求就會(huì)產(chǎn)生不同的影響和結(jié)果。

　　3.控股集團(tuán)總部的控制素質(zhì)。管理方式、決策機(jī)制、信息傳遞、激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制等一套現(xiàn)代管理方法，是無法憑直覺獲得的，它是一門科學(xué)，需要系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握。首要的是決策體制。對(duì)于一個(gè)規(guī)模較大的企業(yè)來說，一位鶴立雞群的老板的重要性正在下降，一個(gè)配合默契、互相制衡且由各種知識(shí)結(jié)構(gòu)人士組成的領(lǐng)導(dǎo)班子的重要性正在上升。規(guī)模的擴(kuò)大，意味著信息量的增加，知識(shí)面的拓寬，這會(huì)使任何一個(gè)個(gè)人感到力所不能及。力所不能及而又要決策，就必然會(huì)發(fā)生失誤。所以建立決策層、管理層和經(jīng)營層三權(quán)分支的集體決策機(jī)制，互相補(bǔ)充、互相獨(dú)立又互相制衡，用集體的智慧彌補(bǔ)個(gè)人素質(zhì)的不足，是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后的正確選擇。這種體制可能會(huì)損失一些效率，但它能避免巨大的隱患。再有管理能力問題。規(guī)模的擴(kuò)大，就意味著層次的增加。管理學(xué)一般認(rèn)為，一位管理者所能直接管理的下級(jí)人員不超過5～8人。所以，企業(yè)集團(tuán)做大后，必須建立專業(yè)化的管理組織，實(shí)行多層次授權(quán)代理，由此要建立一系列監(jiān)督管理制度，正確處理好控制與授權(quán)代理之間的關(guān)系，用完善的制度規(guī)范人的行為，把管理由“人治”引向“制度治”，使管理走上法治化，制度化道路。

　　總之，如果總部適應(yīng)市場(chǎng)的能力十分健全，集權(quán)可以實(shí)現(xiàn)“管而不死”，反之，集權(quán)過度難免形成“一管就死”，這就要求因宜而行，而治，不能生搬硬套。

　　4.控股集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段，控股集團(tuán)的管理體制也存在很大的權(quán)變性。在初始階段，控股集團(tuán)總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是從市場(chǎng)進(jìn)入與地位的初步奠定等角度，可能會(huì)傾向于集權(quán)管理。特別是對(duì)于那些知名度低，單一成員企業(yè)無力進(jìn)入市場(chǎng)，只有通過聚合力才能求得生存與發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，在初始階段，認(rèn)同集權(quán)管理的程度更大。隨著控股集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與漸趨成熟，基于管理總部的合理戰(zhàn)略已得到各成員企業(yè)的認(rèn)同而無需集權(quán)管理，或者由于總部管理層素質(zhì)能力的限制而無力集權(quán)，或者由于各成員企業(yè)矛盾分歧的加劇而無法集權(quán)等等原因，管理的分權(quán)制便隨之而生，便適應(yīng)其中?？梢?，初創(chuàng)階段往往傾向于集權(quán)管理，成熟階段往往表現(xiàn)出統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的不同程度的分權(quán)管理特征，而由于各種非正常因素出現(xiàn)的分權(quán)現(xiàn)象，則是控股集團(tuán)走向失敗的跡象。

　　此外，體制因素、管理文化結(jié)構(gòu)的差異因素等等，也對(duì)控股公司財(cái)務(wù)控制模式的選擇有著重要的影響，這就要求視具體問題，采取具體管理措施。

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