“這次的挑戰(zhàn)超乎我的想像。資本市場雖然在長期上是看一個(gè)公司的核心價(jià)值，但是在短期內(nèi)會(huì)受整體市場氛圍的影響。這次比我預(yù)想的還要強(qiáng)烈。”一手操作文思信息技術(shù)有限公司上市的CFO黃宣德感慨地對(duì)《首席財(cái)務(wù)官》雜志表示。

　　艱難時(shí)世下的IPO

　　2007年12月12日，文思信息技術(shù)有限公司在紐約證券交易所掛牌上市。作為首家登陸紐交所的中國軟件外包企業(yè)，文思并沒有趕上去年市場比較好的階段，此時(shí)次級(jí)貸的風(fēng)波已經(jīng)有演變成全面經(jīng)濟(jì)衰退的跡象了，在這種情況下上市，充滿挑戰(zhàn)。最終文思IPO定價(jià)為每股8.5美元，共融資近7500萬美元，發(fā)行價(jià)遠(yuǎn)低于早前的預(yù)期值。

　　雖然對(duì)于曾經(jīng)在紐約華爾街擔(dān)任花旗銀行環(huán)球金融投資銀行家的黃宣德來說，資本市場的波動(dòng)早已司空見慣，但發(fā)生在自己身上的感受仍然深入骨髓。

　　“在一個(gè)公司里，首先我們自己會(huì)對(duì)IPO定價(jià)有個(gè)估值，但這不是我們憑空想像出來的，而是建立在和投資銀行和行業(yè)分析師的充分溝通以及市場上類比公司的估值范圍基礎(chǔ)之上的，所以我們的期望值是基于這些專業(yè)人士的預(yù)期和當(dāng)時(shí)的股市狀況。但在上市過程中，發(fā)現(xiàn)這種期望值在短期內(nèi)是蠻脆弱的。大的市場氛圍會(huì)讓一家公司的核心價(jià)值在短期內(nèi)偏差很遠(yuǎn)。這種落差還差一點(diǎn)令我們決定推遲上市。”“但是回過頭來看也沒有什么，這使我們對(duì)市場規(guī)律認(rèn)識(shí)得更深刻一點(diǎn)。資本市場短期的價(jià)值和公司的核心價(jià)值會(huì)有很大的偏差。也許正因?yàn)檫@樣，才有投資管理這一行業(yè)吧。”回想當(dāng)初上市股價(jià)的不盡如人意，黃宣德感慨頗多。

　　不過，市場再波動(dòng)，最終企業(yè)的資本市場表現(xiàn)還是要靠企業(yè)的核心競爭力。黃宣德對(duì)此深信不疑。

　　在華爾街，與“軟件外包”相呼應(yīng)的有兩個(gè)關(guān)鍵詞：印度和中國。談及文思選擇在美國上市的原因，黃宣德給出了三點(diǎn)理由：第一在美國上市對(duì)軟件外包行業(yè)而言是個(gè)自然的選擇，因?yàn)榇蠖鄶?shù)客戶來自美國；第二，主要的軟件外包廠商也都在美國上市，比如印度的幾家大的軟件外包公司在90年代已紛紛在美國上市；第三，美國投資人比較珍惜我們這一行業(yè)，“印度奇跡”讓海外投資者對(duì)中國后起之秀也有著同樣的期待。

　　事實(shí)證明，中國服務(wù)外包企業(yè)要獲得高端業(yè)務(wù)就必須直接進(jìn)入海外市場，黃宣德對(duì)此有著敏銳的判斷。

　　從1995年創(chuàng)立文思伊始，清華大學(xué)畢業(yè)的文思CEO陳淑寧也由工程師變成了創(chuàng)業(yè)者。起初文思為IBM中文操作系統(tǒng)提供專業(yè)外包服務(wù)，隨著其在業(yè)內(nèi)影響力的不斷擴(kuò)大，微軟也在1997年開始了和文思的接觸，并最終成為文思最大的客戶之一。現(xiàn)在文思的主要客戶還包括甲骨文、NEC、惠普、花旗銀行和TIBCO等著名公司。

　　和絕大多數(shù)高科技上市公司相似的是，文思上市的背后同樣有風(fēng)投的助推。2005年，文思獲得聯(lián)想投資和美國風(fēng)投公司DCM 700多萬美元投資；之后的高速發(fā)展很快為文思帶來了第二輪風(fēng)險(xiǎn)投資。2006年美國紅杉基金第一次進(jìn)入中國市場就選擇了文思，加上首輪投資人DCM和聯(lián)想投資追加的資金，文思又獲得2500多萬美元的投資。“風(fēng)險(xiǎn)投資的進(jìn)入，一是為企業(yè)投資金，二是提供公司治理方面的經(jīng)驗(yàn)，讓公司能夠更加正規(guī)地去發(fā)展，這一點(diǎn)非常重要。”黃宣德特別看重風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)公司治理層面上的正面作用，在他看來，去美國上市的絕大多數(shù)中國公司也都經(jīng)歷了先有風(fēng)險(xiǎn)投資的注入而后才上市的過程。

　　除了能夠?yàn)楣編砗Ｍ庀冗M(jìn)的經(jīng)營理念，風(fēng)險(xiǎn)投資也給予了文思很多實(shí)際的幫助。紅杉資本和DCM在投資文思的同時(shí)，還在美國直接幫助他們推薦客戶，聯(lián)想投資也給文思帶來很多國內(nèi)行業(yè)里的并購對(duì)象。“他們作為投資人看得比較廣，因此會(huì)有很多推薦的對(duì)象，甚至幫我們?nèi)プ鲆徊糠直M職調(diào)查。我們和這幾家投資人的關(guān)系非常好，同樣我們給投資人的回報(bào)也非常好，這是相輔相成的。”

　　外包行業(yè)本身是一個(gè)規(guī)模效應(yīng)顯著的行業(yè)，規(guī)模越大就越能夠給客戶提供更多的服務(wù)；客戶越大，對(duì)服務(wù)要求的種類就越多，項(xiàng)目也會(huì)越大。因此這種規(guī)模效應(yīng)也決定了這是一個(gè)并購比較活躍的行業(yè)。

　　“這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在有很多不錯(cuò)的公司，我們?nèi)ツ昵扒昂蠛蟛①徚宋辶?，其中有一家是?guī)模比較大的做電信軟件測試的公司。此外，我們還并購了兩家做對(duì)日外包的公司。文思的傳統(tǒng)是做歐美客戶，但他們有可能在日本也有業(yè)務(wù)，通過并購我們就可以給客戶提供多方位、多地域的服務(wù)。追隨客戶并隨之?dāng)U大自己的市場，這其中的關(guān)系是很微妙的。另外，我們的團(tuán)隊(duì)中既有許多會(huì)說日語的人，又有大量會(huì)說英語的人，所以面對(duì)像IBM這樣的客戶，無論是跟他們的歐美市場還是日本市場溝通都會(huì)比較順暢，能夠更好地服務(wù)歐美在日本的企業(yè)。” 黃宣德一直試圖借助資本支持下的并購來不斷實(shí)現(xiàn)在新的關(guān)鍵領(lǐng)域上的業(yè)務(wù)拓展。

　　以團(tuán)隊(duì)加系統(tǒng)迎接高成長

　　隨著跨國公司外包轉(zhuǎn)移速度的空前加快，從2004年開始，文思以每年人數(shù)翻一倍的速度擴(kuò)張，現(xiàn)在總員工數(shù)已經(jīng)超過3600人。而論及如何平衡企業(yè)快速發(fā)展與穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略之間的關(guān)系，黃宣德認(rèn)為這并不矛盾。“高速成長同樣可以很穩(wěn)健地管理財(cái)務(wù)，最關(guān)鍵的還是建立一套很好的內(nèi)控體系。從我2006年加入公司后，公司也一直在著手這件事，這其中一支好的團(tuán)隊(duì)很重要。”

　　文思多年來積累了對(duì)接世界級(jí)客戶要求的能力，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)健和專業(yè)程度也是其成功的重要因素。文思的團(tuán)隊(duì)非常國際化，這是他們能把公司繼續(xù)做大的一個(gè)很重要的元素。

　　“陳總是公司的創(chuàng)始人，首席運(yùn)營官陳立峰是IT咨詢師出身，也是海歸，很早就加入了文思,他們對(duì)公司的戰(zhàn)略構(gòu)架都起了很關(guān)鍵的作用。我們?nèi)齻€(gè)人一起去海外做路演時(shí)，CEO談公司的歷史，COO講公司的業(yè)務(wù)模式，我講公司的并購和財(cái)務(wù)，配合得非常順利。”黃宣德談起路演時(shí)的金三角團(tuán)隊(duì)相當(dāng)自信。

　　除了公司高管團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)健，包括財(cái)務(wù)部、報(bào)表部、稅務(wù)部、內(nèi)審部和法務(wù)部在內(nèi)的文思財(cái)務(wù)系統(tǒng)也非常專業(yè)和完整。而且在30余人的財(cái)務(wù)系統(tǒng)中有近1/4的員工擁有“四大”的工作背景，在黃宣德看來，“他們都是管理這家數(shù)千人的美國上市公司的必要骨干”。

　　“文思的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在同類型、同規(guī)模的公司里應(yīng)該是最強(qiáng)的。”其審計(jì)機(jī)構(gòu)德勤對(duì)文思財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)更令黃宣德非常自豪。

　　在黃宣德看來，財(cái)務(wù)不僅是為公司管理服務(wù)的，而且要提供準(zhǔn)確的信息給投資人，管理層拿到這個(gè)信息可以更好地管理和規(guī)劃將來，這是財(cái)務(wù)體系很重要的一點(diǎn)。“我們公司的人數(shù)規(guī)模也很大，因此就需要把內(nèi)控體制以及財(cái)務(wù)上的控制做得非常嚴(yán)謹(jǐn)，這一點(diǎn)非常重要。”

　　與有操守的職業(yè)團(tuán)隊(duì)相對(duì)應(yīng)的是要有一套現(xiàn)代化的管理系統(tǒng)和工具。從2007年開始，文思引入了Oracle旗下的PeopleSoft（即仁科）系統(tǒng)，從財(cái)務(wù)系統(tǒng)入手，然后上升到整個(gè)包括HR的管理系統(tǒng)都用PeopleSoft。

　　“我們是一個(gè)明顯的‘人力資源依賴型’的公司，這個(gè)軟件非常符合我們公司的這一特點(diǎn)，PeopleSoft 在這方面非常強(qiáng)。PeopleSoft的廠商正好是我們的外包合作伙伴，所以我們自己內(nèi)部就有了實(shí)施能力。現(xiàn)在我們的并購項(xiàng)目在增加，公司業(yè)務(wù)明顯呈高速成長趨勢，這個(gè)系統(tǒng)對(duì)我們快速和有效地整合并購起著很重要的作用。”黃宣德如是解釋新系統(tǒng)對(duì)公司發(fā)展的重要性和必要性。

　　“目前我們不同的業(yè)務(wù)單元都有自己的P&L（部門損益表），以前很難衡量這些業(yè)務(wù)部門的業(yè)績，現(xiàn)在衡量這些單元的業(yè)務(wù)表現(xiàn)就很統(tǒng)一。有了這個(gè)才可以做業(yè)績考核，現(xiàn)在我們正在把P&L 的責(zé)任分?jǐn)偟礁鞑块T，有了ERP大家可以很清楚自己的部門業(yè)績?cè)趺礃?。ERP是建立整個(gè)績效管理流程的第一步。它能夠提高我們的內(nèi)控，也能提高效率，幫助我們管理高增長。”黃宣德肯定了實(shí)施新系統(tǒng)帶來的效益。

　　舞者的輕盈傳奇

　　與大多數(shù)CFO的背景最為迥然的是黃宣德曾有過十幾年從事舞蹈表演和管理的經(jīng)歷。生于上世紀(jì)60年代上海的黃宣德，少年時(shí)就顯露出極強(qiáng)的數(shù)學(xué)天分，然而由于文革帶來的家庭困境，不得不早年開始獨(dú)立生活，進(jìn)入文藝團(tuán)體，在北京和廣州開啟了10余載藝術(shù)生涯，還曾是當(dāng)時(shí)這個(gè)文藝團(tuán)體的管理骨干。但是隨著年齡的增長和閱歷的積累，黃宣德在邏輯思維上的優(yōu)勢漸漸顯露出來，并逐漸表現(xiàn)出對(duì)金融領(lǐng)域的興趣，因而演繹出如下傳奇的履歷表：27歲時(shí)選擇出國，在素有“窮人的哈佛”之稱的紐約伯魯克學(xué)院攻讀會(huì)計(jì)學(xué)，并以全校第一名的成績獲得伯魯克學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，當(dāng)年《華爾街日?qǐng)?bào)》也因此而對(duì)其進(jìn)行過專題報(bào)道；畢業(yè)后曾在紐約畢馬威工作四年，用三年半而別人需要五年的時(shí)間完成了從審計(jì)助理到經(jīng)理的晉升；2000年至2002年在久負(fù)盛名的凱洛格商學(xué)院攻讀MBA，主修戰(zhàn)略管理與金融兩個(gè)專業(yè)；在回國前一直擔(dān)任紐約花旗銀行環(huán)球金融的投資銀行家。

　　回國后，受凱洛格校友的推薦，黃宣德先后任職八佰拜電子商務(wù)有限公司和東南融通金融技術(shù)有限公司的首席財(cái)務(wù)官。此番加盟文思也源于凱洛格校友的力薦。

　　“凱洛格商學(xué)院因其文化而知名，同學(xué)關(guān)系很密切，這也算是凱洛格商學(xué)院的特色之一。美國的學(xué)校教授本身的成就并不是來自教學(xué)，而是來自于研究，而凱洛格商學(xué)院能夠以學(xué)生為本，從學(xué)校管理層到教授都把精力放在學(xué)生身上，另一個(gè)就是學(xué)校自身的文化又會(huì)吸引一些比較注重文化的學(xué)生。在學(xué)校里除了有很好的學(xué)習(xí)環(huán)境，還能建立很好的人脈。”這是我離開學(xué)校多年后仍然保有的感受，我們?cè)诒本┑倪@些校友經(jīng)常相互交流。采訪中黃宣德凱洛格式的儒雅氣質(zhì)溢于言表。

　　說起從投行家到CFO的轉(zhuǎn)型，黃宣德最大的感受是挑戰(zhàn)更大，成就感也更大。挑戰(zhàn)在于他看到了很多在經(jīng)營層面上如何去發(fā)展一個(gè)企業(yè)，這一點(diǎn)在投行多多少少都只是一個(gè)咨詢師的角色，而不是手把手的把公司做起來。“在投行的時(shí)候，我們一周工作100個(gè)小時(shí)，來了公司之后其實(shí)一點(diǎn)也沒有變化，壓力反而更大了。似乎公司幾千人的命運(yùn)，一部分就系在自己的手上。在這種情況下，如果做好了，就會(huì)很有成就感。”做企業(yè)的參與感也是黃宣德覺得有意思的地方：“以前在投資銀行的時(shí)候，更多的只是在外圍參與企業(yè)的成長，但是在企業(yè)內(nèi)部時(shí)，是直接經(jīng)營它的成長。”

　　黃宣德同時(shí)坦承自己海外投行的經(jīng)歷對(duì)擔(dān)任CFO角色所起的巨大幫助，“中國民營企業(yè)去海外上市，特別需要一個(gè)能夠維系兩方面關(guān)系的角色。一方面讓公司了解國際上投資人對(duì)公司的期望，因?yàn)橐坏┥鲜校鸵獙?duì)投資人負(fù)責(zé)，他們的視角和國內(nèi)企業(yè)家的視角是不一樣的；同樣，也要讓投資人了解公司在經(jīng)營上的想法，用投資人能夠理解的語言去溝通，其實(shí)這是兩種不同的語言。這不是講故事。公司的核心競爭力，不是靠講故事講出來的，它有其實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營業(yè)績和實(shí)力，把這些用投資人能夠理解的語言講出來，同時(shí)通過對(duì)投資人期望值的理解，去引導(dǎo)公司的成長，這是非常關(guān)鍵的。”

　　德魯克在其名著《管理的實(shí)踐》中寫道，“我認(rèn)真地研究了當(dāng)時(shí)（20世紀(jì)50年代）大學(xué)中所開設(shè)的課程，發(fā)現(xiàn)其中只有兩門對(duì)于培養(yǎng)管理者最有幫助：短篇小說寫作和詩歌賞析。詩歌能幫助一個(gè)人用感性的、富有想像力的方式去影響他人；而短篇小說寫作則培養(yǎng)你那種對(duì)于人以及人際的入微體察。”從這個(gè)角度而言，也許曾經(jīng)身為舞蹈藝術(shù)家的黃宣德，才得以塑造出其極為難得的感性與理性平衡的CFO之道。