我國企業(yè)集團以前較多采取資金分散管理的模式，但是，這種模式在實踐中暴露出諸多問題，主要表現(xiàn)在：（1）資金分散，資金使用效率低。在一些企業(yè)集團中，由于其內(nèi)部各二級單位都設(shè)有財會機構(gòu)，都開有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金使用效率低；（2）集團無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運行狀況實施有效及時監(jiān)管，從而容易造成下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管理失控的現(xiàn)象；（3）由于集團各個下屬或控股企業(yè)效益的差別導(dǎo)致整個集團“存”“貸”兩高，銀行財務(wù)費用支出居高不下；（4）集團無法全面監(jiān)管和掌控基層單位的擔(dān)保、抵押等經(jīng)濟行為，基層單位的經(jīng)營風(fēng)險無法及時規(guī)避。為克服上述弊端，許多企業(yè)集團開始采取資金集中管理模式。資金集中管理成了企業(yè)集團發(fā)展的必然選擇。對企業(yè)集團來說，資金集中管理是指通過設(shè)立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司等形式，利用金融機構(gòu)網(wǎng)上銀行和資金管理軟件等信息化手段實現(xiàn)集團企業(yè)資金的集中開戶、集中結(jié)算、集中運作，并在此基礎(chǔ)上實行集團統(tǒng)一授信、統(tǒng)貸統(tǒng)還。它以完善的集團內(nèi)部封閉的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，從人財物、產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)規(guī)范企業(yè)集團的預(yù)算、資金、債務(wù)等結(jié)算行為，實現(xiàn)資源整合優(yōu)勢，最大限度地提高資金的整體效益和價值增值。

　　資金集中管理在企業(yè)集團管理中的作用可以分為三方面：

　　1、幫助企業(yè)集團實現(xiàn)預(yù)算管理目標。

　　在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團母公司及子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。各子公司編制適合自己實際經(jīng)營情況和與集團全面預(yù)算協(xié)調(diào)一致的財務(wù)預(yù)算，將使集團的全面預(yù)算落到實處，行到實處。集團公司應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理委員會，負責(zé)集團公司全面預(yù)算的編制、匯總、平衡、審定及組織實施與調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，提出預(yù)算目標，并將其分解下發(fā)到各子公司，各子公司結(jié)合自身情況，編制各自的預(yù)算草案上報，最后由預(yù)算委員會對各子公司的預(yù)算草案進行匯總和審核，經(jīng)綜合平衡后下發(fā)到各子公司予以執(zhí)行，當(dāng)然在預(yù)算執(zhí)行過程中，必須采取有效的激勵和約束機制，方能保證預(yù)算目標的徹底完成。企業(yè)集團要實現(xiàn)制定的整體戰(zhàn)略目標，就必須嚴格按照總預(yù)算來發(fā)展和運行，同時總預(yù)算的正常運行也需要相關(guān)制度體系來保證，例如資金集中管理體系、人力資源管理體系、產(chǎn)品開發(fā)體系、市場營銷體系等，其中資金集中管理體系的作用主要體現(xiàn)在以下幾點：1、通過對集團資金的集中管理，可以在最短的時間了解集團資金狀況，根據(jù)總預(yù)算對資金需要，合理安排如何提供資金幫助。2、通過集團資金管理部門統(tǒng)一到銀行授信，得到銀行最大限度的貸款優(yōu)惠，在自有資金不充足時，及時得到貸款支持。3、通過集團資金的集中管理，可以有效防范各種資金風(fēng)險，防止集團出現(xiàn)資金鏈斷裂的危險，為集團的平穩(wěn)發(fā)展保駕護航，最終實現(xiàn)集團預(yù)算規(guī)劃的戰(zhàn)略目標。

　　2、 加強集團內(nèi)部控制職能。

　　集團資金集中管理同樣是集團內(nèi)部控制工作中的重要一環(huán)，主要體現(xiàn)在通過資金集中管理，集團總公司實現(xiàn)了對下屬單位資金的監(jiān)控，減少了下屬單位對資金的直接管理，有效控制下屬單位資金權(quán)限過大、資金隨意坐支、隨意挪用資金現(xiàn)象的發(fā)生。其次通過成立專門的集團資金管理部門或單位，可以提高資金管理的專業(yè)性和規(guī)范性，有效的防止了各種財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

　　集團資金集中管理體系和財務(wù)集中制相結(jié)合，能夠更好的實現(xiàn)集團內(nèi)部控制工作。財務(wù)集中制就是把集團控制的下屬單位財務(wù)部門人員統(tǒng)一由集團總公司進行委派、監(jiān)督、考核，工資由集團總公司統(tǒng)一發(fā)放，徹底打破財務(wù)人員受制于下屬單位不能認真執(zhí)行集團各種管理制度的弊端。集團資金集中管理和財務(wù)集中制的結(jié)合是一種必然趨勢，集團資金集中管理體系只是對集團資金管理模式和流程的設(shè)計和安排，而這種模式或流程的實施必須依靠相關(guān)人員參與，如果相關(guān)人員管理權(quán)限分散，思想不統(tǒng)一，再好的管理模式也不可能發(fā)揮真正的作用。其次財務(wù)集中制也是現(xiàn)在國內(nèi)外大型企業(yè)集團財務(wù)管理的發(fā)展趨勢，很多的企業(yè)集團都把財務(wù)集中管理做為一項重要工作。

　　3、提高集團資金效率和收益。

　　通過集團資金集中管理，減少了資金沉淀，提高了集團資金使用效率，實現(xiàn)了集團資金效益最大化。例如通過內(nèi)部貸款、票據(jù)貼現(xiàn)，減少了集團的外部融資利息支出；通過內(nèi)部單位減少外部銀行轉(zhuǎn)帳，節(jié)省了銀行手續(xù)費；通過財務(wù)公司幫助集團發(fā)行債券籌集資金，合理設(shè)計集團負債結(jié)構(gòu)，通過辦理融資租賃業(yè)務(wù)、產(chǎn)品消費貸款業(yè)務(wù)，幫助集團擴大產(chǎn)品銷售等。

　　那么企業(yè)集團在設(shè)計資金集中管理體系時，應(yīng)如何選擇具體資金管理模式？結(jié)合我從事資金管理工作的經(jīng)驗，簡單的和大家探討一下這方面的問題。

　　一、統(tǒng)收統(tǒng)支模式分析

　　以前國有大型企業(yè)集團的資金集中管理大多采用統(tǒng)收統(tǒng)支模式，即把下屬單位的資金統(tǒng)統(tǒng)存到集團總公司的帳戶上使用，集團總公司和下屬單位通過往來帳核算，集團總公司完全占有和支配集團資金。雖然這種模式具有簡單、易于操作，可以全面控制企業(yè)的資金流，對下屬企業(yè)或分支機構(gòu)的經(jīng)營狀況有清晰的把握，使總部獲得完全的資金控制權(quán)等特點。但是這種資金管理模式隨著現(xiàn)代公司體制的建立以及市場經(jīng)濟的不斷完善發(fā)展，也為企業(yè)集團今后的發(fā)展帶來了很多弊端。首先現(xiàn)代公司體制下，集團母公司和集團子公司是以資本為紐帶形成的投資和被投資關(guān)系，子公司是獨立的企業(yè)法人，依法自主經(jīng)營、獨立核算，集團公司是他們的總公司，可以根據(jù)出資比例取得權(quán)屬單位應(yīng)該分享的凈利潤和稅法上規(guī)定的和下屬單位簽署協(xié)議的費用，但是全部資金上交集團母公司就不合規(guī)定，并且改變了資金所有權(quán)和分子公司資金經(jīng)營權(quán)不變的基本原則，有截留、挪用下屬單位資金之嫌；其次是使用統(tǒng)收統(tǒng)支模式，必然增加與資金收付相關(guān)的流程環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營效率，對資金收付密集的企業(yè)尤其不利； 第三是統(tǒng)收統(tǒng)支模式對資金流嚴格控制的要求，必然導(dǎo)致審批環(huán)節(jié)增多，資金支付方式不靈活，從而降低基層經(jīng)營的靈活性；最后是統(tǒng)收統(tǒng)支模式完全剝奪了下屬企業(yè)或分支機構(gòu)的資金控制權(quán)，這往往導(dǎo)致基層單位缺乏對現(xiàn)金流進行控制的意識和責(zé)任心，同時也降低了靈活開展業(yè)務(wù)的積極性。

　　二、資金結(jié)算中心模式分析

　　面對統(tǒng)收統(tǒng)支模式存在的種種弊端，又出現(xiàn)了資金結(jié)算中心模式，資金結(jié)算中心模式就是在集團總公司成立集團資金結(jié)算中心，作為集團總公司一個獨立的職能部門進行管理，資金結(jié)算中心依據(jù)銀行管理模式運行，成為集團的內(nèi)部銀行，結(jié)算中心根據(jù)業(yè)務(wù)范圍又成立相關(guān)內(nèi)部部門分別負責(zé)處理相關(guān)具體業(yè)務(wù)，如圖所示。

　　集團母子公司作為企業(yè)集團的組成部分，同時又是獨立核算、自主經(jīng)營的企業(yè)法人，統(tǒng)一把資金存入資金結(jié)算中心內(nèi)部賬戶，由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理，資金結(jié)算中心管理模式改變了子公司資金所有權(quán)和使用權(quán)的分離弊端，理順了總公司和子公司在資金所有權(quán)上的關(guān)系，并且通過對集團資金集中管理，銀行模式運作，大大提高了集團資金結(jié)算、融資、統(tǒng)計、監(jiān)督工作的效率，大幅減少資金運作成本，適應(yīng)了企業(yè)集團現(xiàn)代公司制管理的要求。資金結(jié)算中心依靠先進的資金管理軟件，統(tǒng)一管理集團的資金，具體行使以下功能：資金結(jié)算、外部貸款統(tǒng)一管理、統(tǒng)計和監(jiān)督控制母子公司資金使用情況等。

　　（一）資金結(jié)算功能

　　1、貨幣資金結(jié)算業(yè)務(wù)

　　企業(yè)集團成立資金結(jié)算中心后，結(jié)算中心在外部銀行開通外部銀行總賬戶，同時企業(yè)集團的母子公司在結(jié)算中心開通內(nèi)部賬戶，并且在結(jié)算中心外部銀行總賬戶下開通一個收入子戶和一個支出子戶，撤銷外部銀行賬戶，把資金存入結(jié)算中帳戶，為了加強資金監(jiān)管，發(fā)揮資金集中效益，原則上不允許母子公司保留或開通外部銀行賬戶，如果確實需要保留和開通外部銀行賬戶，必須經(jīng)過集團主管領(lǐng)導(dǎo)同意。開通母子公司的收入子戶和支出子戶是為了實現(xiàn)賬戶實名制要求，對外運作完全以母子公司名義進行，以保持業(yè)務(wù)和賬務(wù)處理的完整性和獨立性。成員企業(yè)出現(xiàn)法律糾紛后，受影響的也只是其所對應(yīng)的分賬戶，結(jié)算中心總賬戶和其他成員企業(yè)賬戶都不會受到影響。同時實現(xiàn)單位收支兩條線管理，防止坐支情況發(fā)生。母子公司收款時，先把款項存入收入子戶，然后再由收入子戶上劃到結(jié)算中心總賬戶，然后由結(jié)算中心人員計到母子公司內(nèi)部賬戶內(nèi)。母子公司付款時，先由母子公司提交付款申請，結(jié)算中心人員處理并付款，資金從結(jié)算中心總賬戶劃撥到母子公司支出子戶，然后由母子公司支出子戶付款?，F(xiàn)階段由于實現(xiàn)了結(jié)算中心資金管理程序和銀行內(nèi)部程序相互連接，即“銀企互聯(lián)”，結(jié)算中心付款時，可以通過網(wǎng)絡(luò)直接把母子公司付款申請發(fā)送到銀行結(jié)算系統(tǒng)，付款效率大大提高。對于母子公司之間的資金業(yè)務(wù)，通過結(jié)算中心內(nèi)部轉(zhuǎn)賬處理，即可實現(xiàn)收付款業(yè)務(wù)，不需要通過外部銀行進行結(jié)算，大大減少了這部分業(yè)務(wù)的銀行手續(xù)費。對于母子公司需要辦理支票、匯票業(yè)務(wù)時，應(yīng)該由母子公司和結(jié)算中心共同在銀行預(yù)留印鑒，辦理時需共同蓋章銀行才能辦理相關(guān)業(yè)務(wù)，這樣可以防止母子公司人員通過支出子戶直接辦理相關(guān)票據(jù)業(yè)務(wù)時，結(jié)算中心無法控制支出情況的發(fā)生。如下圖所示。

　　2、票據(jù)結(jié)算業(yè)務(wù)

　　現(xiàn)階段許多大企業(yè)集團會有大量的銀行承兌匯票業(yè)務(wù)和商業(yè)承兌匯票業(yè)務(wù)，但是大量的票據(jù)業(yè)務(wù)勢必會增加相應(yīng)的票據(jù)風(fēng)險，所以為了規(guī)避和減少相應(yīng)的票據(jù)風(fēng)險，企業(yè)集團必須依靠資金結(jié)算中心和票據(jù)管理程序?qū)瘓F票據(jù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。具體做法是：在結(jié)算中心設(shè)立票據(jù)結(jié)算崗位，集團內(nèi)的票據(jù)由結(jié)算中心統(tǒng)一管理，結(jié)算中心統(tǒng)一收票、統(tǒng)一驗票、統(tǒng)一保管，并且通過票據(jù)管理程序統(tǒng)一登記管理，票據(jù)的所有權(quán)屬于集團收票單位。當(dāng)集團內(nèi)部單位收到票據(jù)時，由集團收票單位把票據(jù)交到資金結(jié)算中心，結(jié)算中心相關(guān)人員進行驗票，如果票據(jù)符合要求則由結(jié)算中心相關(guān)人員通過票據(jù)程序登記入庫，并且把票據(jù)放結(jié)算中心統(tǒng)一保管，集團收票單位憑結(jié)算中心回單記賬核算；當(dāng)集團收票單位要向集團外部單位支付票據(jù)時，由集團收票單位到結(jié)算中心領(lǐng)取票據(jù)，結(jié)算中心相關(guān)人員通過票據(jù)程序登記出庫，并把票據(jù)交還集團收票單位，集團收票單位憑結(jié)算中心回單記賬核算；當(dāng)集團收票單位向集團內(nèi)部單位支付票據(jù)時，由結(jié)算中心相關(guān)人員通過票據(jù)程序辦理票據(jù)出庫和入庫，集團付票單位和集團收票單位憑結(jié)算中心回單記賬核算，票據(jù)繼續(xù)由結(jié)算中心統(tǒng)一保管，不必實際交接。當(dāng)集團收票單位票據(jù)到期或進行貼現(xiàn)時，由結(jié)算中心相關(guān)人員通過票據(jù)程序辦理出庫，并且把票據(jù)交到結(jié)算中心開戶銀行進行收現(xiàn)，把相關(guān)金額計入集團收票單位內(nèi)部賬戶，集團收票單位憑結(jié)算中心回單記賬核算。通過結(jié)算中心對集團票據(jù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，保證了票據(jù)管理的專業(yè)性，可以有效防止票據(jù)欺詐行為，規(guī)避票據(jù)風(fēng)險，并且保證了權(quán)屬單位的票據(jù)所有權(quán)和使用權(quán)的統(tǒng)一。

　?。ǘ┩獠抠J款統(tǒng)一管理功能

　　現(xiàn)階段許多大型企業(yè)集團為了擴大規(guī)模需要大量的資金，由于上市融資、發(fā)行證券等方式國家要求比較嚴、手續(xù)繁瑣、時間長，往往銀行貸款成了企業(yè)集團的首選，但是由于許多企業(yè)集團對外部貸款缺乏統(tǒng)一管理，給集團帶來了很多的不利影響，例如集團下屬單位各自貸款，卻因為單位規(guī)模小，貸款金額少等原因，享受不到銀行優(yōu)惠政策，使企業(yè)集團的貸款利息高，而且銀行不愿主動貸款。如果通過資金結(jié)算中心統(tǒng)一代表集團總公司到外部金融機構(gòu)貸款，對于集團內(nèi)的貸款統(tǒng)一授信、統(tǒng)一信貸，爭取獲得金融機構(gòu)最優(yōu)惠利率承諾和有利條款，可以減少集團貸款利息支出，同時可以通過貸款集中管理，加強對下屬單位貸款的監(jiān)控，減少由于下屬單位亂貸款而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。

　　（三）統(tǒng)計和稽核監(jiān)督功能

　　統(tǒng)計功能是結(jié)算中心作為企業(yè)集團的資金管理中心，對企業(yè)集團的資金結(jié)算、票據(jù)、外部貸款等業(yè)務(wù)集中管理，因此可以快速對企業(yè)集團的資金、票據(jù)、外部貸款結(jié)存情況和使用情況進行匯總和統(tǒng)計，同時通過資金管理程序自動生成資金報表，為企業(yè)管理提供資金數(shù)據(jù)，使集團公司高層管理人員為企業(yè)發(fā)展作出決策。

　　稽核監(jiān)督功能是結(jié)算中心作為企業(yè)集團的資金管理中心，對企業(yè)集團在結(jié)算中心開戶單位具體辦理的相關(guān)業(yè)務(wù)，可以實時進行合理合規(guī)性監(jiān)督檢查，同時對于結(jié)算中心人員是否按照工作職責(zé)要求處理相關(guān)業(yè)務(wù)進行監(jiān)督檢查，還要對外部銀行的收費項目和收費金額進行監(jiān)督檢查，通過一系列的監(jiān)督檢查，可以有效的防止結(jié)算中心開戶單位和結(jié)算中心人員違反集團相關(guān)制度規(guī)定辦理業(yè)務(wù)，以及外部銀行多收亂收手續(xù)費等行為。

　　三、財務(wù)公司模式分析

　　企業(yè)集團財務(wù)公司是專門辦理集團內(nèi)部各成員單位金融業(yè)務(wù)的新型非銀行金融機構(gòu)，是由企業(yè)集團內(nèi)部各成員單位共同出資組建的企業(yè)法人，是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機結(jié)合。組建企業(yè)集團財務(wù)公司，并使之成為籌資中心、結(jié)算中心、融資中心和資金管理中心，對于集團管理體系的形成與完善具有重大意義。

　　應(yīng)該說財務(wù)公司模式是對結(jié)算中心模式的進一步的規(guī)范和升級，具體區(qū)別是：

　　1、財務(wù)公司是由企業(yè)集團成員共同出資組建的企業(yè)法人，是依法成立的新型非銀行金融機構(gòu)，也是一類獨立的企業(yè)法人，獨立核算、自擔(dān)風(fēng)險、自主經(jīng)營、自負盈虧，其經(jīng)營管理模式與一般企業(yè)相類似，也是以盈利為目的，這也是財務(wù)公司與財務(wù)結(jié)算中心最本質(zhì)的區(qū)別之一。財務(wù)公司要通過經(jīng)營活動來提高集團整體的經(jīng)濟效益。而結(jié)算中心作為集團公司的一個職能部門，只能指導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)集團權(quán)屬單位如何處理資金業(yè)務(wù)，不能獨立從事金融機構(gòu)業(yè)務(wù)，對外辦理業(yè)務(wù)也要以集團總公司名義辦理。

　　2、財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍要比結(jié)算中心增加許多，可以在更大范圍的金融市場上為企業(yè)集團提供金融理財服務(wù)。例如2000年7月13日中國人民銀行出臺的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》中第十九條規(guī)定了經(jīng)中國人民銀行批準，財務(wù)公司可從事下列部分或全部業(yè)務(wù)：（一）吸收成員單位3個月以上定期存款；（二）發(fā)行財務(wù)公司債券；（三）同業(yè)拆借；（四）對成員單位辦理貸款及融資租賃；（五）辦理集團成員單位產(chǎn)品的消費信貸、買方信貸及融資租賃；（六）辦理成員單位商業(yè)匯票的承兌及貼現(xiàn)；（七）辦理成員單位的委托貸款及委托投資；（八）有價證券、金融機構(gòu)股權(quán)及成員單位股權(quán)投資；（九）承銷成員單位的企業(yè)債券；（十）對成員單位辦理財務(wù)顧問、信用鑒證及其他咨詢代理業(yè)務(wù)；（十一）對成員單位提供擔(dān)保；（十二）境外外匯借款；（十三）經(jīng)中國人民銀行批準的其他業(yè)務(wù)。第二十條規(guī)定了企業(yè)集團規(guī)模較大、集團成員單位之間經(jīng)濟往來密切、且結(jié)算業(yè)務(wù)量較大的財務(wù)公司，需辦理成員單位之間內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算業(yè)務(wù)的，應(yīng)另行報中國人民銀行批準。由此可見由于結(jié)算中心不是中國人民銀行批準設(shè)立的合法金融服務(wù)單位，因此業(yè)務(wù)范圍相比財務(wù)公司要小很多，更是受國家金融法規(guī)的限制，像內(nèi)部貸款、發(fā)行和承銷債券、票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)都無法辦理。

　　3、財務(wù)公司相比結(jié)算中心可以大大降低企業(yè)集團的財務(wù)費用。因為財務(wù)公司的業(yè)務(wù)基本覆蓋了大部分金融服務(wù)項目，所以企業(yè)集團完全可以把以前要由銀行、證券公司、租賃公司等機構(gòu)辦理的相關(guān)業(yè)務(wù)改由財務(wù)公司辦理，因此會減少大量的財務(wù)費用。例如財務(wù)公司可以為集團內(nèi)部單位辦理貸款業(yè)務(wù)，大大減少由于外部貸款增加的利息支出；以及財務(wù)公司承銷集團內(nèi)部單位企業(yè)債券，可以減少由其他金融機構(gòu)承銷增加的手續(xù)費支出等。

　　4、財務(wù)公司更加有利于對集團資金的集中管理，以及對權(quán)屬單位資金流向和流量的監(jiān)控。結(jié)算中心模式下，集團權(quán)屬單位雖然在結(jié)算中心這個虛擬銀行內(nèi)開設(shè)了內(nèi)部賬戶，但是還要依靠外部銀行的結(jié)算系統(tǒng)辦理業(yè)務(wù)，權(quán)屬單位辦理貸款、繳納稅款、開具承兌匯票都要在銀行單獨開具銀行專用賬戶，所以集團無法真正撤銷全部外部銀行賬戶，實現(xiàn)外部存款零余額管理。財務(wù)公司模式下財務(wù)公司和銀行是平等的金融服務(wù)主體，都是經(jīng)過人民銀行依法批準成立的金融服務(wù)單位，可以使用全國聯(lián)網(wǎng)的金融結(jié)算系統(tǒng)辦理業(yè)務(wù)，因此財務(wù)公司成立后，集團權(quán)屬單位可以在財務(wù)公司開立結(jié)算賬戶，直接辦理相關(guān)結(jié)算業(yè)務(wù)。其次由于成立財務(wù)公司后，結(jié)算業(yè)務(wù)通過財務(wù)公司辦理，逐步減少了集團權(quán)屬單位的外部賬戶，減少了集團資金的體外循環(huán)，加強了對權(quán)屬單位資金流向和流量的監(jiān)控。例如海爾集團為實現(xiàn)集團資金運作邊際效益的最大化，實現(xiàn)資金零占用，進一步縮減集團資金的體外循環(huán)的規(guī)模，協(xié)助集團加強稅務(wù)統(tǒng)一監(jiān)管力度和帳戶管理力度，發(fā)揮財務(wù)公司金融資源整合作用，海爾財務(wù)公司搭建了財務(wù)公司代扣代繳稅款操作平臺。集團成員單位清理原國稅繳稅戶，將資金轉(zhuǎn)入財務(wù)公司一般結(jié)算戶，對成員單位的專項資金進行集中管理，與結(jié)算行、客戶形成委托關(guān)系。海爾財務(wù)公司代扣代繳稅款操作平臺的建立一方面方便納稅人（開戶單位）繳納稅款，由財務(wù)公司一頭對外，提升辦稅效率和服務(wù)質(zhì)量，進一步完善集團稅務(wù)工作的宏觀操作和管理；同時實現(xiàn)對集團單位帳戶的進一步整合，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險及結(jié)算風(fēng)險；另一方面實現(xiàn)資金零在途，進一步縮減集團資金的體外循環(huán)的規(guī)模，實現(xiàn)了集團資金運作效益的最大化。

　　通過以上對財務(wù)公司和結(jié)算中心的分析對比，我們可以看到財務(wù)公司模式下企業(yè)集團的資金管理從部門管理模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌Ｊ竭\行，財務(wù)公司作為獨立核算、自擔(dān)風(fēng)險、自主經(jīng)營、自負盈虧的企業(yè)法人，在為企業(yè)集團理財?shù)耐瑫r，通過為企業(yè)集團權(quán)屬單位以及外部客戶提供金融服務(wù)賺取利潤，實現(xiàn)了財務(wù)公司效益最大化和企業(yè)集團資金效益的最大化的完美結(jié)合。同時財務(wù)公司模式下徹底實現(xiàn)了集團母公司和權(quán)屬單位資金所有權(quán)和使用權(quán)的統(tǒng)一，改變了統(tǒng)收統(tǒng)支模式下集團母公司過度集中權(quán)屬單位資金，侵占權(quán)屬單位使用資金權(quán)利，造成權(quán)屬單位經(jīng)營缺乏活力的弊端。財務(wù)公司模式下集團母公司從繁重的資金運作工作中擺脫出來，把主要精力放在集團發(fā)展戰(zhàn)略制定、集團管控體系建設(shè)、集團預(yù)算管理以及集團組織結(jié)構(gòu)建設(shè)等重要工作上來，而財務(wù)公司依靠自身既是企業(yè)法人又是合法金融服務(wù)機構(gòu)的優(yōu)勢，以及資金管理上的經(jīng)驗和實力，為企業(yè)集團提供更加高效和安全的金融服務(wù)工作，最終為企業(yè)集團現(xiàn)代公司制改革創(chuàng)造條件。

　　隨著經(jīng)濟全球化趨勢不斷深入，社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)的步伐也會越來越快，我國企業(yè)集團就必須加快推進和完善現(xiàn)代公司制改革，使企業(yè)集團的管理手段和方式更加科學(xué)，逐步適應(yīng)新形勢的要求。企業(yè)集團資金集中管理工作經(jīng)歷了統(tǒng)收統(tǒng)支模式、結(jié)算中心模式、財務(wù)公司模式，應(yīng)該說每個模式的出現(xiàn)和退出都是科學(xué)發(fā)展觀的具體體現(xiàn)，所以我國的企業(yè)集團要始終堅持科學(xué)發(fā)展觀的要求，吸收和借鑒國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗，并且敢于打破舊的管理體制的束縛，才能使企業(yè)集團基業(yè)長青長久發(fā)展。