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基于EVA的全面預(yù)算淺析

來源: 婁璟 編輯: 2013/01/25 09:38:32  字體:

  摘要:EVA是價(jià)值管理系統(tǒng),其以企業(yè)的價(jià)值最大化為導(dǎo)向,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)完全有效地深入到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中去,有助于企業(yè)樹立資本成本和價(jià)值創(chuàng)造理念,與傳統(tǒng)的全面預(yù)算相比,具有相當(dāng)明顯的優(yōu)勢(shì)。本文探討了EVA在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用、優(yōu)勢(shì)及編制方法,以期為企業(yè)更好地應(yīng)用該方法提升自身管理水平提供借鑒。

  關(guān)鍵詞:EVA 全面預(yù)算價(jià)值

  自2007年始,央企開始將EVA考核體系引入至自身考核系統(tǒng)中,至2010年,共近2萬(wàn)戶國(guó)企已施行經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added,下稱EVA)考核,并將考核結(jié)果與央企負(fù)責(zé)人薪酬、任免直接掛鉤。2012年國(guó)資委又提出狠抓關(guān)鍵環(huán)節(jié),深入推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增加值考核的要求。因此,如何深化經(jīng)濟(jì)增加值考核,抓緊建立健全經(jīng)濟(jì)增加值動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)制度,全面開展價(jià)值診斷活動(dòng)成為企業(yè)亟待解決的問題。

  一、EVA和全面預(yù)算的概念

  經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added,簡(jiǎn)稱EVA)最早起源于“剩余收益”理論,是由美國(guó)學(xué)者Stewart提出的,并由美國(guó)著名的思騰思特咨詢公司提供的一套適用于公司價(jià)值管理的體系。EVA等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除債務(wù)和股權(quán)全部資本成本后的凈值。如果這一差額是正數(shù),說明企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值,數(shù)額越大,創(chuàng)造的價(jià)值越多;反之,則表示企業(yè)發(fā)生價(jià)值損失。若結(jié)果為零,說明企業(yè)的利潤(rùn)僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的最低收益。

  全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè),是企業(yè)全過程、全要素、及全員參與的預(yù)算管理。EVA導(dǎo)向下的的全面預(yù)算管理是以企業(yè)價(jià)值最大化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo),對(duì)未來的一種管理,是具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的一種管理方式。

  二、EVA在全面預(yù)算管理中的運(yùn)用

  1、EVA引領(lǐng)下的全面預(yù)算管理

  EVA考察的是扣除所有成本后的剩余收入,特別是資本成本,這一特征符合經(jīng)濟(jì)收益的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。而衡量企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)與否的最佳標(biāo)準(zhǔn)就是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。EVA正是建立在對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)調(diào)整基礎(chǔ)上的、對(duì)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的盡可能真實(shí)的模擬。從這個(gè)意義上考慮,EVA這個(gè)指標(biāo)體現(xiàn)的是企業(yè)價(jià)值最大化,這跟企業(yè)全面預(yù)算的目標(biāo)不吻而合,因此企業(yè)全面預(yù)算編制應(yīng)從EVA開始。

  2、貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

  EVA引導(dǎo)下的全面預(yù)算管理把企業(yè)戰(zhàn)略分解為關(guān)鍵要素及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和各種行動(dòng)方案,并以此為依據(jù)制定企業(yè)的預(yù)算,確保預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相符?;贓VA的全面預(yù)算管理關(guān)注的是如何激勵(lì)員工的創(chuàng)造性去完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),去創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值。由于基于EVA的全面預(yù)算管理著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,未來規(guī)劃,因此應(yīng)用該指標(biāo)能夠鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者采用能給企業(yè)帶來長(zhǎng)期利益的決策,有效杜絕企業(yè)經(jīng)營(yíng)者短期行為的發(fā)生。

  3、為實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值分配資源

  EVA引導(dǎo)下的的全面預(yù)算管理,包含各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo),為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值分配資源。在這種模式下,將戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化,進(jìn)而形成各指標(biāo)的目標(biāo),并為這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)確定具體方案、分配資源。具體方案及其所分配的資源以是否有利于價(jià)值增值、有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),來決定方案的取舍。

  4、用EVA價(jià)值觀和分析方法來評(píng)價(jià)和修正企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

  EVA可以評(píng)估企業(yè)為股東創(chuàng)造的價(jià)值及企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)情況,在此基礎(chǔ)上修正企業(yè)總體戰(zhàn)略和各單元戰(zhàn)略。刪選企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、在確定的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行整合(退出、并購(gòu)、內(nèi)部資源縱向和橫向整合),并且對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,確定影響目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)落實(shí)到具體責(zé)任人。

  三、基于EVA的全面預(yù)算管理編制

  1、合理界定EVA

  EVA值的確定包括企業(yè)整體EVA的值和企業(yè)各個(gè)部門的EVA的值。測(cè)算的方法主要有兩種:一種方法是EVA目標(biāo)=EVA基準(zhǔn)值(a)+EVA期望改善值(c)。在這種方法中,EVA基準(zhǔn)值的確立要注意對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的判斷和對(duì)企業(yè)一定時(shí)期發(fā)展環(huán)境的理解。一般以企業(yè)上一年度EVA實(shí)際值作為基準(zhǔn)值,也可以采用上一年度的實(shí)際值和目標(biāo)值的算數(shù)平均值;另一種方法是,用一個(gè)b系數(shù)來調(diào)整上期的EVA實(shí)際數(shù)作為本期EVA預(yù)算額。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇合適的方法。

  2、編制預(yù)算

  首先要優(yōu)化預(yù)算的項(xiàng)目投向、優(yōu)化產(chǎn)能投資、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)。其次要注意對(duì)非主營(yíng)或非經(jīng)常性業(yè)務(wù)、要放棄的低收益或長(zhǎng)期虧損業(yè)務(wù)資源的調(diào)整。然后科學(xué)合理地把EVA分解為企業(yè)的總的收入和成本。最后要改進(jìn)編制方法,開展彈性預(yù)算。

  3、預(yù)算執(zhí)行

  加強(qiáng)預(yù)算控制、實(shí)現(xiàn)預(yù)算的增值功能就必須要加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力。對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)成本費(fèi)用事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制、檢查,確保預(yù)算得到有效完成。一切調(diào)整事項(xiàng),要有相應(yīng)的資金來源支持,必須經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn),否則不予認(rèn)可和執(zhí)行。預(yù)算的執(zhí)行控制必須滲透到所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程,覆蓋所有部門和崗位,減少預(yù)算執(zhí)行中的偏差,實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)增值。

  4、預(yù)算分析

  首先為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)必須要積極開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析,找出問題的原因,修訂降本增效的各項(xiàng)措施方案,不斷改進(jìn)和完善。深入進(jìn)行內(nèi)部管理分析、成本動(dòng)因分析、價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析,全面落實(shí)企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。其次,應(yīng)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)管理流程進(jìn)行梳理分析,不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。對(duì)業(yè)務(wù)要認(rèn)真遴選,區(qū)分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù),將非核心業(yè)務(wù)剝離出去或次要業(yè)務(wù)外包,集中企業(yè)的各項(xiàng)資源用于核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)。對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行價(jià)值分析,強(qiáng)調(diào)以“職能”向“流程”的轉(zhuǎn)變,打破傳統(tǒng)的職能部門界限,實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與整個(gè)業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合和交叉滲透,最終實(shí)現(xiàn)物流、信息流和資金流的有機(jī)統(tǒng)一,以使預(yù)算管理動(dòng)態(tài)地適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和環(huán)境變化的需要。。最后應(yīng)以EVA對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核。以EVA為核心的考核體系能使預(yù)算的過程管理和結(jié)果管理有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的融合。

  四、EVA引領(lǐng)下的全面預(yù)算管理的改進(jìn)

  1、基于EVA的全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略思想的為指導(dǎo)的

  基于EVA的全面預(yù)算管理更側(cè)重對(duì)未來業(yè)務(wù)的規(guī)劃,以企業(yè)的戰(zhàn)略思想作為預(yù)算的基調(diào),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。沒有戰(zhàn)略意識(shí)的預(yù)算就不能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值發(fā)展。基于EVA的全面預(yù)算管理使日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以融匯貫通,形成了具有良性循環(huán)的預(yù)算管理體系。

  2、通過EVA引導(dǎo)下的全面預(yù)算管理,有助于企業(yè)重組業(yè)務(wù)部門,搭建增值平臺(tái)

  在這種預(yù)算管理方式下,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要有助于業(yè)務(wù)協(xié)作、資源整合,與傳統(tǒng)以業(yè)務(wù)類型設(shè)置職能部門的組織結(jié)構(gòu)不同,企業(yè)的職能部門的設(shè)立要為全面預(yù)算管理的體系奠定組織基礎(chǔ)。例如,在部門職能方面,實(shí)施類似政府的“大部制”改革、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu),拓展有關(guān)部門開展價(jià)值管理的所需業(yè)務(wù)。

  3、對(duì)傳統(tǒng)全面預(yù)算的改進(jìn)

  財(cái)務(wù)預(yù)算方面改進(jìn)的內(nèi)容:提高應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率,減少資金占用、降低融資成本,增加對(duì)無(wú)息流動(dòng)負(fù)債的使用,加速資金流轉(zhuǎn), 改變租賃方式,鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者合理管理凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn),增設(shè)EVA預(yù)測(cè),完善全面預(yù)算管理的財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容。

  經(jīng)營(yíng)預(yù)算方面改進(jìn)的內(nèi)容:在考慮資本成本的基礎(chǔ)上測(cè)算業(yè)務(wù)的回報(bào)率,做好業(yè)務(wù)調(diào)整預(yù)算,將資本投入到盈利性高的業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,提高資源的使用效率;增加研發(fā)投入,提高產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力,注重員工培訓(xùn),激發(fā)人力資本,充分挖掘人力資源的巨大潛能。

  資本預(yù)算方面改進(jìn)的內(nèi)容:對(duì)外投資預(yù)算向投資回報(bào)率高的項(xiàng)目?jī)A斜,要科學(xué)合理預(yù)計(jì)各個(gè)項(xiàng)目的資金成本基礎(chǔ)上測(cè)算投資回報(bào)率;固定資產(chǎn)投資預(yù)算中要關(guān)注資源的占用,保持優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目,處理劣勢(shì)項(xiàng)目,加大資源整合的力度,提高資源使用效率,盤活資產(chǎn);要重視無(wú)形資產(chǎn)的建設(shè),提升企業(yè)的軟實(shí)力;在籌資預(yù)算中,加強(qiáng)對(duì)綜合籌資成本的控制,要考慮企業(yè)籌資和投資的期限匹配。

  4、科學(xué)的預(yù)算管理體系有利于將員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

  預(yù)算的考評(píng),就是要把預(yù)算執(zhí)行情況和各責(zé)任人掛鉤,激勵(lì)員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體,最大限度地調(diào)動(dòng)每個(gè)責(zé)任人的積極性和創(chuàng)造性。EVA的業(yè)績(jī)考核體系將單位的未來發(fā)展戰(zhàn)略和全面預(yù)算以及業(yè)績(jī)考核緊密聯(lián)系,形成一個(gè)有機(jī)的整體。中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略代表單位發(fā)展的方向,是全面預(yù)算和業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ),全面預(yù)算能夠把戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)月度,每個(gè)業(yè)務(wù)單元,并據(jù)以配置和管理企業(yè)的資源,以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)體系便于對(duì)過程及結(jié)果進(jìn)行控制、管理,使資源向優(yōu)化目標(biāo)傾斜。

  五、結(jié)束語(yǔ)

  EVA經(jīng)濟(jì)增加值體現(xiàn)的不止是考核指標(biāo)的內(nèi)涵或業(yè)績(jī)考核部門的職責(zé)任務(wù)。EVA是一種驅(qū)動(dòng)力、一種杠桿、一種全新的企業(yè)文化,在全面預(yù)算管理的平臺(tái)上,能有效的將戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、組織管控、業(yè)務(wù)協(xié)同、融資與并購(gòu)整合等融入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各層面。因此,企業(yè)應(yīng)積極推行基于EVA的全面預(yù)算管理,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最高戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值最大化。

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