金融危機迫使企業(yè)重新審視和評估其現有長期激勵方案的有效性，并精心設計新的長期激勵方案。應通合理制定長期激勵在高管全面薪酬中的比例、慎重選擇激勵工具、考慮多種方案組合、合理設計授予和行權指標、進行科學的估值、調整授予頻率、改善信息披露和監(jiān)管等手段，使高管薪酬與公司的長期發(fā)展協調一致。

　　股票期權激勵曾演繹過許多一夜暴富的故事，然而隨著全球性的金融危機使很多上市公司市值大幅縮水，擁有期權本意味著可以以較低價格購入公司股票，在股價高升時賣出以獲利，但在目前的市場狀況下，大多數公司的股價已低于其行權價格，期權對高管的激勵效應大打折扣。因此在經濟環(huán)境惡化和市場波動的情況下，很多公司取消或推遲了新的股權激勵計劃，監(jiān)管機構也開始叫停金融企業(yè)的長期激勵。

　　究竟是繼續(xù)堅持長期激勵將個人與公司的未來捆綁，還是在此時局下放棄“紙上談金”？高管薪酬該怎樣合理組成以及如何與業(yè)績和風險有效匹配才不至于引起社會的非議和質疑？就此話題，本刊專訪了普華永道人力資源咨詢服務高級經理李巍女士。

　　低迷仍需激勵

　　雖然在目前股價嚴重下挫的情況下，越來越多的股票期權計劃潛水，但從另一個角度看，這可能成為公司審視、改善現有及未來長期激勵計劃的好時機。然而根據普華永道的一項關于長期激勵的調查發(fā)現，超過80％的受訪公司并未計劃對現有的長期激勵做任何改變或補充。超過60％的受訪公司甚至沒有認真考慮過金融危機對其長期激勵計劃的影響。

　　對此李巍表示，在市場低迷時期，長期激勵計劃可能為公司和員工提供更好的長期價值。首先，股票或股權激勵的估值相對較低，降低了公司的成本；其次，員工可以享受較低的行權價格，在行權時花費較少。在理想情況下，經濟形式好轉時員工也會享受更多的股價上升收益。同時，授予股權激勵可以取代其他中短期的現金獎勵。“因此，這是一個切實可行的可以吸引和保留核心人才，并且低現金流出的激勵方法。”

　　降薪和裁員并非解決危機的最佳方法，重新審視開源節(jié)流的可能性更為重要。根據普華永道Saratoga調查顯示，我國上市公司的薪酬成本占總成本比例中位值不到8%，遠遠低于歐洲的22%和美國的34%。由此推算，再怎么降薪或裁員也不會對公司的財務報表產生翻天覆地的影響。而且根據國外的經驗，降薪和裁員會對員工士氣和企業(yè)穩(wěn)定性造成極大的負面影響，從而對公司經營造成更大的損害。“面對危機，企業(yè)最迫切需要做的不一定是如何降低薪酬成本，而是如何利用其人力資本提高創(chuàng)利能力，如擴大銷量，加強新產品開發(fā)，或削減其他費用支出。”李巍直言。

　　估值的缺失

　　普華永道的這份全球長期激勵調查報告同時顯示，約30%制定了長期激勵的受訪企業(yè)在授予長期激勵的時候沒有進行任何估值。約70%的受訪公司根據職位高低或崗位價值系數決定長期激勵授予量，僅有13%的受訪公司會考慮長期激勵與員工薪酬總額的關系。只有13%的企業(yè)在確定授予個人的數量是考慮與其薪酬水平的關系。由于缺乏市場價值作為參考，非上市公司對股權激勵進行準確估值更加困難。但在上市公司中，多數長期激勵在授予之前也都沒有經過適當的估值。這種缺失無法正確體現長期激勵的價值，可能會造成長期激勵對財務報表的巨大沖擊，而且使得高管人員的總體薪酬嚴重背離公司的薪酬戰(zhàn)略。

　　按照國際財務報告準則(IFRS2)和新的中國會計準則(CAS)，長期激勵在財務報表中應按其公允價值記入費用。因此，公司授予長期激勵時進行恰當的估值，對于評估長期激勵的成本是非常重要的。而且恰當的估值能通過將長期激勵的價值與獲授人總體薪酬相比較來幫助公司避免長期激勵對其總體薪酬戰(zhàn)略的扭曲。

　　此外，目前的金融危機在很大程度上源于金融機構在追求利潤的過程中過度冒險，因此建立與風險和業(yè)績相匹配的薪酬制度就顯得至關重要。由于上市公司的高管薪酬和長期激勵受到公眾的監(jiān)督，其績效指標的應用應當更加透明，并且考慮有風險調整作用的績效衡量指標。

　　“而絕大部分企業(yè)目前的績效管理并未體現風險調整因素。很多公司以銷售額定獎金，但這些銷售額卻可能存在變數，不能全部確認為收入，成本在此期間也會發(fā)生變化。”李巍坦言。

　　有效的業(yè)績指標應該具備以下特點：指標設置要平衡，不僅要關注財務指標，同時應兼顧運營和發(fā)展等具有前瞻性的指標。我國企業(yè)在指標設置中往往過于關注財務指標，但財務指標是滯后指標，而且有重疊性，不能全面反映公司的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?。多運用滾動型指標，如若干年的滾動平均值，而非僅考慮單一年度值。在設計遞延薪酬時更應與滾動指標相掛鉤。

　　“組合式”解決方案

　　“長期激勵是最能有效地把高管和股東利益緊密聯系的薪酬工具，所以越是危機時刻越應加強長期激勵的運用。”李巍特別強調說。但記者在采訪中獲悉，部分CFO表示長期激勵有時確實類似“形式主義”，尤其在當前資本市場慘淡的時局下，普華永道調查報告顯示，約70％的受訪企業(yè)將長期激勵的等待期設定為一年以內，并且指標設定側重單一年度的靜態(tài)指標，使高管更注重公司的短期業(yè)績，而非長期。

　　這些現象和數據從另一個角度說明了公司在長期激勵方案設計上存在一定的缺陷，并且沒有很好地處理管理層的利益和公司長遠利益的關系。

　　據李巍介紹，很多公司在進行方案設計時沒有慎重考慮自身的特點及激勵目的，方案設計更多是一種追求時尚感或復制別的公司的做法，而非與公司的戰(zhàn)略目標和經營情況掛鉤。比如有的公司現金壓力很大，卻采用以現金支付的激勵方式，如股票增值權，還有很多公司沒有充分考慮市場的波動性，在方案設計時沒有設計封頂，造成高管薪酬過高而公司支付困難。

　　“與國內公司相比，國外高管的長期激勵多采用組合形式，即同時運用2~3種長期激勵工具，以降低風險，運用最為普遍的工具包括股票期權，限制性股票和業(yè)績股票，而我國企業(yè)的長期激勵工具在運用上較為單一，多只采用一種激勵工具。”

　　根據普華永道關于高管長期激勵的全球實踐調查顯示，采用限制性股票的比例正在上升，因為它能對參加者提供較有保障的獎勵，同時減少對公司費用的影響。然而可能由于限制性股票沒有被廣泛地認識與了解，這一趨勢尚未在中國顯現出來。“由于以前的外匯管制，股票增值權作為一種長期激勵工具多被在香港地區(qū)、美國或其他海外市場上市的中國公司所采用。”李巍解釋說。

　　她的建議是，上市公司也可以考慮其他長期激勵方法，例如業(yè)績股票計劃、虛擬股票，或采用非市場績效指標來盡量減少市場波動的影響。由于較少的法規(guī)限制和受市場波動影響較輕，非上市公司比上市公司在應用長期激勵工具方面更具靈活性。要合理增加長期激勵和遞延支付在全面薪酬中所占的比例，形成組合式的高管薪酬結構，使高管薪酬與公司的長遠利益相一致，并減輕現金流壓力。尤其是在目前市場環(huán)境下，那些期權嚴重潛水的公司，有必要重新審視和評估其現有長期激勵方案的有效性，并從工具選擇、授予目標范圍確定、授予量和分配方法、科學的估價、設置具有風險調整作用的績效衡量指標等方面精心設計新的長期激勵方案。

　　提升人力資本回報率

　　2009年5月11日普華永道中國發(fā)表的《2008年中國上市企業(yè)人力資本影響力研究報告》結果顯示，提高人力資本核心競爭力是中國企業(yè)渡過經濟危機并實現長期可持續(xù)發(fā)展的良策。事實上與美國及歐洲企業(yè)相比，中國上市企業(yè)人力資本的有效性存在著極大的提升空間。

　　從“人均業(yè)務收入”與“人均利潤”兩項衡量人力資本財務影響力的基礎指標來看，中國企業(yè)人均業(yè)務收入和人均利潤分別為美國企業(yè)的1/3和1/6，在員工創(chuàng)收和盈利能力上與美國企業(yè)的差距十分明顯。隨著中國國內市場規(guī)模的擴大和全球化程度的加強，中國企業(yè)必須衡量并提升人力資本的業(yè)績并且對人工成本進行前瞻性的管理。

　　據李巍介紹，“人力資本投資回報率”指標用于衡量企業(yè)對員工的每一份投入所獲得的稅前利潤，建立起企業(yè)盈虧、基礎業(yè)績水平提升和人力資本投資管理之間的動態(tài)聯系。中國企業(yè)的人力資本投資回報率為2.0，領先于歐洲企業(yè)的比率1.2及美國企業(yè)的比率1.5。然而，中國企業(yè)較高的人力資本投資回報率主要得益于較低的薪酬福利總成本，而非來源于更強的創(chuàng)利能力。

　　中國企業(yè)的“薪酬福利成本與總成本的比例”范圍為5%~12%，遠低于歐美企業(yè)的15%~50%。隨著經濟危機程度的加深，許多中國企業(yè)正在削減薪酬福利成本以壓縮運營開支，然而這個空間實際上已經十分有限。還有可能導致員工士氣下降、缺勤率上升、人才流失加劇等狀況，企業(yè)往往需要投入更多的成本來彌補因員工非正常流失給業(yè)務帶來的負面影響，得不償失。

　　從長期而言，中國企業(yè)可通過有效激勵員工實現業(yè)務增長、控制非工資成本、優(yōu)化員工結構以及保持合理的薪酬水平等綜合手段，提升企業(yè)的人力資本回報能力。普華永道咨詢合伙人高博瑞（Mark Gilbraith）對此表示：“留住關鍵人才，同時獎勵業(yè)績而非回報服務年限，應是所有CEO的優(yōu)先考慮。無論在經濟起飛或市場放緩的情況下，對人力資本的投入關系到整體業(yè)務的增長及成功。CEO應在降低成本與培養(yǎng)人才以提高生產率兩者之間做出平衡，這對長遠的業(yè)務前景非常重要。”

　　正如易凱資本CEO王冉所言，從長遠來看，人才的聚攏和激勵才是制造卓越與平凡的分水嶺。凡是不考慮團隊利益、不解決團隊激勵問題的改革和改制方案，無論是看起來多么驚天動地且氣吞山河的大思路與大手筆都是沒有根基的，將注定是新瓶裝舊酒，換湯不換藥。有些事情需要從改變基因做起。與不解決基因問題的大手筆相比，我更愿意相信能夠改善基因的小手筆對全局可能帶來的價值和影響。