【摘要】護(hù)理人力資源的合理配置與使用是醫(yī)院護(hù)理管理變革的一項重要內(nèi)容。我院在此次人力資源變革中對各科室護(hù)理人員編制進(jìn)行了科學(xué)合理地測算,制定了護(hù)理管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的聘任標(biāo)準(zhǔn)和崗位職數(shù),明確了護(hù)理崗位的內(nèi)涵,對中專畢業(yè)護(hù)士實行合同聘任制,合理分流和考核轉(zhuǎn)崗人員,科學(xué)排班,在醫(yī)院業(yè)務(wù)量大幅度增加的情況下,在編護(hù)理人員數(shù)量未有明顯增加,各項護(hù)理服務(wù)指標(biāo)達(dá)到優(yōu)良水平。

　　【關(guān)鍵詞】護(hù)理人力資源;配置;使用;變革

　　【Abstract】

　　The proper allocation and utilization of nursing human resources is an important part of hospital nursing management reform. During the human resources reform, our hospital conducts an scientific and reasonable calculation on the authorized nursing staff of various departments, stipulates the recruitment requirements and positions of nursing management staff and professional staff, define the connotation of nursing positions. We carry out the contract employment system on nurses graduated from technical secondary school, transfer and evaluate the rotated staff properly, and arrange shifts scientifically. Through the above measures, while the service volumes of hospital increased greatly, each nursing service indicator reaches excellent level without obvious increase of on-job nursing staff.

　　【Key words】nursing human resources, allocation, utilization, reform

　　加強人事制度變革是深化醫(yī)院變革的重要組成部分,是適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì),建立有激勵、有約束、有競爭、有活力的醫(yī)療運行機制的重要組織保證。護(hù)理人員占醫(yī)院職工總數(shù)量的三分之一,護(hù)理人員的合理配置與使用在醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展中起著重要作用。我院在護(hù)理人力資源的配置與使用方面做了卓有成效的管理變革。

　　1 醫(yī)院人事與分配制度變革思路

　　醫(yī)院變革面臨的主要矛盾是醫(yī)療衛(wèi)生資源的浪費和醫(yī)院補償不足并行,醫(yī)院服務(wù)模式單一與社會多樣化服務(wù)需求的矛盾,新的醫(yī)療保障體制對醫(yī)療服務(wù)也提出了新的挑戰(zhàn)。醫(yī)院變革的思路是充分利用現(xiàn)有的、有限的衛(wèi)生資源,建立起優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、富有生機和活力的運行機制,強化經(jīng)營意識,注重成本效益,提高醫(yī)療水平,保證醫(yī)療質(zhì)量。我院此次人力資源變革的主要原則是緊縮編制,定編定員,減員增效,強化聘任,競爭上崗,轉(zhuǎn)崗分流,提高效率和效能,建立科學(xué)、完整的績效考核體系。

　　2 合理配置與使用護(hù)理人力資源

　　2.1 積極推行護(hù)理變革,增強護(hù)理工作活力。

　　人事制度變革的核心是建立一種充滿生機和活力的用人機制。合理調(diào)整人才結(jié)構(gòu),在護(hù)理變革中要以“用人”制度變革為突破口,“分配”制度變革密切配合,建立以聘用制為核心的新型用人機制。我院護(hù)理部根據(jù)醫(yī)院變革的總體思路,配合人力資源部合理地測算了護(hù)理人員的編制,我們借鑒國內(nèi)外醫(yī)院的經(jīng)驗,結(jié)合前三年各個科室的工作量,制定了各科室護(hù)理人員的編制方案。普通病房每4張床,設(shè)1名護(hù)士;每40～50張床,設(shè)3～4名治療護(hù)士;每60～80門診人次,設(shè)1 名門診護(hù)士;每張ICU床,設(shè)2～3名護(hù)士;每張手術(shù)臺設(shè)3名護(hù)士;承擔(dān)教學(xué)、科研任務(wù)的科室,設(shè)1～2名教學(xué)、科研護(hù)士。神經(jīng)內(nèi)科、兒科等護(hù)理量大的科室在人員編制方面給予一定的傾斜。特殊的專業(yè)科室根據(jù)工作量或崗位特點進(jìn)行配備。如急救中心,我們根據(jù)急救醫(yī)學(xué)的發(fā)展要求和我院急救中心的設(shè)置特點進(jìn)行配備。我院日急診量500人次,急診設(shè)A類病人區(qū)、B類病人區(qū)和C類病人區(qū),分診護(hù)士要根據(jù)就診病人情況,測量生命體征,初步分診,并將不同類別病人送至不同診區(qū)。因此我們要求急診護(hù)士實行12小時值班制,每班配備8～10名,基本保證了新的急救模式的運轉(zhuǎn)。我院經(jīng)初步測算全院應(yīng)配備護(hù)士690名,護(hù)士與床位之比為1∶0.81。此編制隨著護(hù)理業(yè)務(wù)的不斷開展還需逐步調(diào)整。

　　2.2 制定護(hù)理管理人員的編制標(biāo)準(zhǔn)和聘任資格,加大對護(hù)理管理人員的獎懲力度。

　　我院結(jié)合自身學(xué)科建設(shè)和發(fā)展要求,制定了護(hù)理管理人員設(shè)崗標(biāo)準(zhǔn)和聘任條件。大于50張床位,下設(shè)3個以上護(hù)理病區(qū),承擔(dān)護(hù)理教學(xué)、科研的大科室可設(shè)置科護(hù)士長?？谱o(hù)士長應(yīng)具有大學(xué)本科或以上學(xué)歷,具有主管護(hù)師或以上職稱,有8年以上臨床護(hù)理工作經(jīng)驗,擔(dān)任過病區(qū)護(hù)士長,是本科護(hù)理質(zhì)量、教學(xué)、科研的總負(fù)責(zé)人。病區(qū)護(hù)士長的崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)為大于20張床,具有獨立的護(hù)理病區(qū);護(hù)士長應(yīng)具有大?；蛞陨蠈W(xué)歷,具有護(hù)師或以上職稱,是本病區(qū)護(hù)理質(zhì)量、教學(xué)、科研的負(fù)責(zé)人。門診各單元不再設(shè)護(hù)士長,由門診組長負(fù)責(zé)相關(guān)管理工作。通過此次變革,我院共聘任了10名科護(hù)士長、29名病區(qū)護(hù)士長,減少護(hù)士長人數(shù)9名。

　　通過管理崗位編制的制定和護(hù)士長聘任資格的確認(rèn),護(hù)士長們加強了自身素質(zhì)和專業(yè)知識的學(xué)習(xí)。我院護(hù)理部為強化醫(yī)院管理,制定了護(hù)士長的考核標(biāo)準(zhǔn),從護(hù)理質(zhì)量、教學(xué)、科研、自身業(yè)務(wù)能力等方面綜合考評護(hù)士長的管理水平,每月全院護(hù)理質(zhì)量考評會也將護(hù)理質(zhì)量的好壞與護(hù)士長的獎懲掛勾,考核評價的形式從單一的自我評價向同級評價、直接上級評價轉(zhuǎn)變。

　　2.3 科學(xué)核定護(hù)理人員職稱比例,實行競爭上崗,擇優(yōu)聘任的原則。

　　為適應(yīng)21世紀(jì)護(hù)理學(xué)科發(fā)展需要,我院在定編定員基礎(chǔ)上,還科學(xué)地核定了護(hù)理人員的職稱比例。我院目前正副主任護(hù)師與主管護(hù)師、護(hù)師的比例為1∶32∶263,也存在著中高級人員偏少的現(xiàn)狀。我們此次初步核定的比例為1∶6∶46,這一比例還將隨著護(hù)理人員學(xué)歷水平的提高,逐步向醫(yī)師(1∶3∶5∶7)職稱比例靠攏。我們核定的編制基本做到了每個護(hù)理專業(yè)配備 1～2名中級職稱護(hù)士,承擔(dān)大量教學(xué),科研工作的科室配備1名高級職稱護(hù)士。

　　我院實行專業(yè)技術(shù)人員聘任制,各科室按人力資源部下達(dá)的崗位、職數(shù)進(jìn)行聘任。實行公開、平等、競爭擇優(yōu)上崗,人員能進(jìn)能出,職稱能上能下,待遇能高能低的原則。各科室采用問卷調(diào)查、座談等形式選聘人員。有的科室對護(hù)理業(yè)務(wù)能力強的護(hù)士采取高聘,對能力低的護(hù)士采取低聘,充分調(diào)動了護(hù)理人員積極性。

　　2.4 明確護(hù)理崗位,合理使用合同制護(hù)士。

　　護(hù)理部與人力資源部經(jīng)過多次協(xié)商,將護(hù)理崗位定為需要運用護(hù)理學(xué)科理論和技能開展工作,由注冊護(hù)士承擔(dān)風(fēng)險的崗位。此次變革,我院少部分分流到行政、后勤等非護(hù)理崗位工作的護(hù)理人員不再占用護(hù)士編制,而轉(zhuǎn)變?yōu)樾姓?、后勤崗位編?有效提高了護(hù)理人力資源的使用效益。

　　為引入競爭機制,我院自1998年開始在中專畢業(yè)生中采用合同聘任制。合同護(hù)士的來源為正規(guī)護(hù)校畢業(yè)生。聘用期為3年,每年根據(jù)其工作表現(xiàn)簽訂一次協(xié)議,工作滿3年后,成績優(yōu)秀者可轉(zhuǎn)為我院正式職工。聘用期在內(nèi)科系統(tǒng)、外科系統(tǒng)、急救中心進(jìn)行輪轉(zhuǎn)。為此,護(hù)理部和人力資源部共同制定了周密的培訓(xùn)計劃、考評方法和管理辦法,以確保培養(yǎng)高質(zhì)量、全面的護(hù)理人才?，F(xiàn)我院聘任合同護(hù)士49人。

　　2.5 合理分流轉(zhuǎn)崗人員,建立動態(tài)考核機制。

　　雖然從編制總數(shù)看,護(hù)理人力缺編。但長期以來管理體制上的問題,在不同護(hù)理崗位也存在忙閑不均,部分護(hù)理崗位人員超編,還有部分護(hù)士由于服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量缺陷,科室不再聘任。對于這些需要護(hù)理部重新調(diào)整護(hù)理崗位的人員,我們的指導(dǎo)思想是珍惜專業(yè)技術(shù)人員,充實臨床一線,違紀(jì)降級使用,嚴(yán)重者下崗。我們規(guī)定護(hù)理系統(tǒng)轉(zhuǎn)崗人員由護(hù)理部備案,試用期半年,每月護(hù)士長從服務(wù)態(tài)度、工作能力、服務(wù)質(zhì)量、勞動紀(jì)律等方面進(jìn)行考評。試用期給予醫(yī)院平均獎金的50%,轉(zhuǎn)崗超過兩次者,將不再在護(hù)理崗位安排工作。無接收科室的人員,將降為護(hù)理員使用。 2.6 科學(xué)排班,靈活地獎勵政策。

　　為了合理、有效地使用護(hù)理人員,保證工作到位,護(hù)理部提出各科室護(hù)士長可以根據(jù)本科室人員結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)合理排班。我院實行周六、周日及全年開放門診、手術(shù)室。各科室在科學(xué)排班的基礎(chǔ)上,采取了各種靈活的傾斜政策,保證了各項護(hù)理工作高效、優(yōu)質(zhì)完成。如心血管內(nèi)科根據(jù)夜間急診量大,但科室護(hù)士嚴(yán)重不足的情況。為了既解決夜間搶救,護(hù)理量大的問題,又節(jié)省人力,同時鍛煉高年資護(hù)士的管理能力,我們實行了護(hù)理二線制。高年資護(hù)士承擔(dān)的主要職責(zé)是協(xié)助、指導(dǎo)值班護(hù)士搶救和護(hù)理。

　　3 效果評價

　　我院護(hù)理人事分配制度變革試行一年來,調(diào)動了各級護(hù)理人員的積極性,使他們重新思考了自己的位置,明確了護(hù)理工作的任務(wù)與職責(zé),樹立了競爭意識和以病人為中心的服務(wù)意識,也重視了自身素質(zhì)的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)。2007年全院平均住院日11.39天,平均床位使用率92%,門急診量較上年增加了19.32%,手術(shù)量較上年增長了16.93%,僅大手術(shù)就增加了616例。2007年住院病人綜合滿意度98.58%,基礎(chǔ)護(hù)理合格率98.06%,護(hù)理部收到的表揚信居歷年之首。全院護(hù)理人員發(fā)表科研論文96篇,80%的護(hù)士正在參加各種形式的學(xué)習(xí)班。

　　變革實踐表明,護(hù)理學(xué)科要發(fā)展必須合理、有效地使用人力資源,最大限度地發(fā)揮護(hù)理人員的智慧和潛能,提高其使用效率和效能。護(hù)理管理者應(yīng)開拓思維,不斷加強科技知識的學(xué)習(xí),樹立創(chuàng)新意識,適應(yīng)護(hù)理學(xué)科發(fā)展的要求。