一個投入上千萬的大型ERP項目上線延期了。上至董事長，下至業(yè)務(wù)主管，所有的怨氣都要撒在ERP項目主管鐘劍的身上。問題出在哪里？天時、地利與人和，到底是哪一方失利？面對ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對癥下藥，解開難題。在逐條捋清問題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問題迎刃而解。

　　案例篇

　　ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當(dāng)當(dāng)做下來的了。面對即將或者已經(jīng)失敗的ERP項目，很多CIO會選擇遮掩下來，畢竟從選型到實(shí)施自己都是項目經(jīng)理，承認(rèn)項目失敗就是認(rèn)定自己無能，更不消說領(lǐng)導(dǎo)面上無光，企業(yè)形象受損。

　　如何能在敗局中取勝？這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項目經(jīng)理鐘劍自有一套。

　　發(fā)難

　　鐘劍不知道怎么走出會議室的，他下意識向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

　　“公司花費(fèi)了上千萬元，投入了幾十個人的精力，為什么ERP項目拖了一個月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項目進(jìn)度匯報會上，面對一堆問題，CEO王總責(zé)問道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項目經(jīng)理，你應(yīng)該好好思考一下，明天給我一份報告，告訴我原因和解決方案!”說完摔門而去，把項目組成員扔在會議室里，大眼瞪小眼。其實(shí)，這也不能怪王總，剛剛項目階段匯報會議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

　　銷售部門營銷平臺的數(shù)據(jù)通過接口導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時，跨月部分產(chǎn)生重復(fù)；

　　生產(chǎn)計劃通過MPR計算出來的結(jié)果，與目前人工計算差別過大；

　　采購訂單運(yùn)行項目數(shù)據(jù)無法自動帶到入庫單上，需要手工重新錄入；

　　財務(wù)報表無法正確顯示，會計科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負(fù)債表一直不平；

　　倉儲存貨賬與財務(wù)賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實(shí)物賬也存在著一定的差距；

　　業(yè)務(wù)部門最終用戶在培訓(xùn)操作過程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊上寫的內(nèi)容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單；

　　雖然經(jīng)過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業(yè)務(wù)運(yùn)營的全部內(nèi)容；

　　在最終用戶操作培訓(xùn)的過程中，很多業(yè)務(wù)部門自己上報的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關(guān)培訓(xùn)；

　　業(yè)務(wù)部門投入到項目組的關(guān)鍵用戶，大多數(shù)是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項目，造成關(guān)鍵時候找不到人，與其有關(guān)的關(guān)鍵問題討論時他們亦不在場的現(xiàn)象，使得會議一拖再拖，尤其是銷售大區(qū)和某工廠的關(guān)鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓(xùn)都還沒有參與；

　　……

　　回溯

　　鐘劍一邊回憶著會議上的情況，一邊郁悶地轉(zhuǎn)出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進(jìn)入這家大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過調(diào)研、分析，在了解企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特點(diǎn)后，他提交了公司信息化三年建設(shè)方案。然后，按部就班地著手基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、IT部門的團(tuán)隊建設(shè)，慢慢熟悉并融入該企業(yè)。去年年底ERP系統(tǒng)建設(shè)列入公司重點(diǎn)項目計劃，這也正是鐘劍過來的動因。雖然在原來的集團(tuán)公司他經(jīng)歷了國外大型ERP項目實(shí)施的過程，但角色只是其中一個組的組長，負(fù)責(zé)某一小塊具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)計和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)工作，沒有能夠參與項目管理的內(nèi)容，所以他一直希望能夠作為項目經(jīng)理全程參與和統(tǒng)率一次ERP項目。

　　ERP項目被正式列上議事日程后，鐘劍在進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研后，嚴(yán)格按照ERP實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)方法，進(jìn)行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。對實(shí)施的顧問團(tuán)隊，他也是一個一個簡歷看過，個別還進(jìn)行了面對面的交流，可謂精心挑選。經(jīng)過半年的努力，終于到了即將上線的最后時刻，但項目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復(fù)雜的局面。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項目文檔，一項項內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。

　　項目計劃：

　　在項目準(zhǔn)備階段，項目計劃的編制成為甲乙雙方兩位項目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容，將6個月的總體上線任務(wù)和工作內(nèi)容細(xì)化到周甚至到日，并在統(tǒng)馭項目主計劃的同時，進(jìn)行了數(shù)據(jù)計劃、項目整體培訓(xùn)計劃、項目宣傳、活動計劃等內(nèi)容，以確保項目計劃的周密且不遺漏。

　　“計劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項目雖然按著計劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導(dǎo)致系統(tǒng)上線推遲的最主要原因就是初期數(shù)據(jù)遲遲沒有收集整理到位。

　　項目組織：

　　項目組織的建設(shè)也是起初腦筋動得比較多的地方，公司成立了項目管理委員會，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔(dān)任；管理委員會下設(shè)項目管理辦公室和監(jiān)理組；接下來是技術(shù)組、業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)組和開發(fā)組。其中業(yè)務(wù)組按此次上線的模塊分為五個組：銷售、采購/倉儲、物流、財務(wù)和生產(chǎn)，業(yè)務(wù)組長均由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，再由其抽調(diào)部門骨干進(jìn)入，同時信息部也在每個業(yè)務(wù)組派出一名代表。

　　起初，鐘劍一再要求業(yè)務(wù)組必須有一名業(yè)務(wù)部門的骨干力量全職參與項目組，但最終由于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的反對，而導(dǎo)致目前業(yè)務(wù)組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經(jīng)常一個討論分析會都要一變再變地變更時間，尤其到后期的跨模塊討論時更難確定會議的時間。項目組沒有一個統(tǒng)一的工作場所，顧問、業(yè)務(wù)組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會時再聚到一起。由此，對項目所有工作的開展都產(chǎn)生了巨大的影響。

　　藍(lán)圖設(shè)計和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：

　　由于前期準(zhǔn)備工作比較充分，ERP項目啟動前已經(jīng)做過一輪業(yè)務(wù)流程的調(diào)研分析，加之ERP項目剛剛進(jìn)入大家的視野，在藍(lán)圖設(shè)計中現(xiàn)狀調(diào)研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務(wù)。但到了未來藍(lán)圖設(shè)計時，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個別部門領(lǐng)導(dǎo)不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領(lǐng)導(dǎo)只看最終的匯報和文檔，并也在藍(lán)圖流程上簽字認(rèn)可了，這些在當(dāng)時并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓(xùn)和單元測試時，卻發(fā)現(xiàn)原來這些藍(lán)圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協(xié)調(diào)實(shí)施顧問的資源。在原本時間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費(fèi)了不少時間，讓人苦不堪言。這也是上線時間延遲、項目計劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。

　　系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，一方面是顧問按業(yè)務(wù)藍(lán)圖流程設(shè)計進(jìn)行配置和二次開發(fā)，另外就是關(guān)鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進(jìn)行業(yè)務(wù)場景在系統(tǒng)中測試運(yùn)行的好時機(jī)。由于人力的投入不足，導(dǎo)致很多地方由顧問進(jìn)行相對標(biāo)準(zhǔn)的測試就草草了事。有些測試雖然由關(guān)鍵用戶進(jìn)行的，但由于系統(tǒng)熟練程度有限，加之大多數(shù)部門關(guān)鍵用戶沒有足夠重視，把測試當(dāng)成一項工作任務(wù)來完成，應(yīng)付了事，沒有完全重現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作時的多重組合的復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景，相對簡單地進(jìn)行了一些業(yè)務(wù)內(nèi)容的測試。這就埋下了隱患。

　　數(shù)據(jù)整理和接口、報表設(shè)計：

　　數(shù)據(jù)，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數(shù)據(jù)小組來負(fù)責(zé)，靜態(tài)數(shù)據(jù)很快就進(jìn)行了統(tǒng)一編碼、重新規(guī)范等工作，動態(tài)數(shù)據(jù)的模板設(shè)計和下發(fā)也進(jìn)行得相對比較順利，但在業(yè)務(wù)部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時提交，或者提交上來的數(shù)據(jù)沒有完善地按模板進(jìn)行填報，有些業(yè)務(wù)人員就象征性地填了一兩列數(shù)據(jù)表就上交。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。

　　另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實(shí)嚴(yán)重不符，日常在進(jìn)行審計和核對時，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動比較快的產(chǎn)成品在正常流轉(zhuǎn)。這也是不同業(yè)務(wù)部門在上線數(shù)據(jù)不符進(jìn)行調(diào)整時，爭論得比較多的事情。

　　雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個問題，在選型時即確定通過接口的開發(fā)來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發(fā)技術(shù)人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個月，到目前為止還沒有任何信息。

　　報表開發(fā)需求量也比較大，雖然已經(jīng)開發(fā)好其中的一部分內(nèi)容，但由于系統(tǒng)沒有真實(shí)數(shù)據(jù)，很難對其正確與否進(jìn)行評估和檢查測試。

　　最終用戶培訓(xùn)：

　　《最終用戶操作手冊》每個模塊在顧問的督促下，在關(guān)鍵用戶開始學(xué)習(xí)的時候就著手編制，只有少數(shù)沒有關(guān)鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關(guān)鍵用戶對于業(yè)務(wù)的熟悉程度不同、對ERP系統(tǒng)的熟練程度不一，操作手冊的優(yōu)劣差異很大。相對來說業(yè)務(wù)場景設(shè)計得比較全面，且能夠詳細(xì)截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓(xùn)帶來了問題。

　　在最初的培訓(xùn)計劃中，安排的是專門的多場集中式培訓(xùn)，但由于業(yè)務(wù)部門工作繁忙，關(guān)鍵用戶和最終用戶時間無法統(tǒng)一調(diào)配，使得培訓(xùn)的方式變得五花八門：有集中進(jìn)行培訓(xùn)的，有單一進(jìn)行培訓(xùn)的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場進(jìn)行培訓(xùn)的。

　　反思

　　王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進(jìn)的過程中，上述問題都已經(jīng)通過項目進(jìn)展通報提交給公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，也在會議上做過匯報和總結(jié)，并提出過應(yīng)對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責(zé)難，那就索性和盤托出，痛在一時比一直痛下去要好。

　　綜合前面的回顧和分析，項目主要存在的問題是：

　　1.人員及精力投入：業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，雖然項目組里掛名的都是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，但真正投入的時間和精力的非常有限，個別部門雖然在項目的后期有專職常駐人員，但對業(yè)務(wù)本身的熟悉程度有限。制絲車間到現(xiàn)在連一個人都沒有參與過，銷售部西北大區(qū)連一個兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財務(wù)部成本會計居然從未露過面。

　　那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視，并由項目管理委員會負(fù)責(zé)人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項目組織的要求，抽調(diào)各部門得力骨干，全職參與到項目中來。

　　同時，需要有一個統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項目辦公室、實(shí)施顧問、關(guān)鍵用戶坐到同一個辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識快速傳遞給關(guān)鍵用戶。

　　2.數(shù)據(jù)整理：雖然經(jīng)過項目組的努力，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運(yùn)營的動態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財務(wù)賬和業(yè)務(wù)賬無法“賬賬相符”，更不要說業(yè)務(wù)賬和實(shí)物之間的“賬實(shí)相符”了。

　　針對上述問題，需要動員所有業(yè)務(wù)部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊伍，針對歷史遺留問題進(jìn)行認(rèn)真分析，能夠核對清楚的進(jìn)行調(diào)賬處理，不清楚的部分先打包進(jìn)入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時再進(jìn)行解決。

　　3.業(yè)務(wù)測試場景設(shè)計：在業(yè)務(wù)測試和最終用戶手冊編寫環(huán)節(jié)，由于顧問對公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關(guān)鍵用戶進(jìn)行的單元測試和集成測試場景設(shè)計相對簡單和標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮到業(yè)務(wù)的復(fù)雜變化，而關(guān)鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當(dāng)成一個任務(wù)而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設(shè)計并做了系統(tǒng)測試。而當(dāng)最終用戶參與學(xué)習(xí)時，有大量沒有經(jīng)過測試的業(yè)務(wù)情景出現(xiàn)，結(jié)果導(dǎo)致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務(wù)部門最終用戶對系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。

　　需要組織業(yè)務(wù)骨干，收集和整理日常業(yè)務(wù)不同的場景變化，統(tǒng)一編輯后，進(jìn)入系統(tǒng)進(jìn)行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學(xué)習(xí)提取更翔實(shí)的指導(dǎo)。

　　4.需求變更：項目開展的前期，業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，在業(yè)務(wù)調(diào)研和流程梳理過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干投入的精力有限，整理出來的業(yè)務(wù)流程細(xì)度和準(zhǔn)確度不夠，而在最終用戶操作培訓(xùn)時，又提出了新的業(yè)務(wù)需求，且這些需求很多會引起較大的業(yè)務(wù)流程變更。

　　對于新提出來的需求，以不阻礙業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)為前題進(jìn)行篩選，關(guān)閉那些與界面、操作習(xí)慣等有關(guān)的需求，待ERP上線后再慢慢進(jìn)行優(yōu)化。

　　想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實(shí)在項目剛開始組建，以及后來的項目實(shí)施過程中，這些問題不止一次地提過，當(dāng)時王總和各業(yè)務(wù)老總應(yīng)允得很好，但最終結(jié)果卻無法讓人滿意。他本想把這個項目建設(shè)成“公司級”的信息化建設(shè)項目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎?wù)?，最終，在實(shí)際項目推進(jìn)過程中連“業(yè)務(wù)部門級”項目都沒有達(dá)成，而淪落為“信息部門”的建設(shè)項目。這些是他這個信息部經(jīng)理無法改變的。

　　這次的分析報告如果再不點(diǎn)醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點(diǎn)”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機(jī)會反戈一擊，一舉扭轉(zhuǎn)幾個月來的被動局面，給ERP項目成員注入強(qiáng)心劑，做成一個先苦后甜的好案例。

　　下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準(zhǔn)備繼續(xù)“筆伐諸侯”……

　　分析篇

　　項目組不能做擺設(shè)——河南飯店CIO 王大龍

　　俗話說兵馬未動，糧草先行。在ERP項目實(shí)施過程中，項目組織的建立是項目正常運(yùn)行的保障。通過上述案例，我們可以看到該公司的ERP項目組織是按項目管理的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計的，但在實(shí)際過程中卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的職責(zé)，從而使項目管理組織失去了應(yīng)有的功效。

　　從項目管理的角度來說，項目組織的建立是項目正常運(yùn)行的保障。在ERP項目實(shí)施過程中，當(dāng)然也要遵循建立項目組織的原則。但是分析上述失敗案例，我們看到該公司雖然完全按照項目管理的標(biāo)準(zhǔn)來建立ERP項目組織，但是顯然只有皮毛沒有深入，失去了其應(yīng)有的意義。

　　管理上要各司其職

　　首先，我們先來看一下一般ERP項目的組織和對應(yīng)的職責(zé)。

　　項目指導(dǎo)委員會：負(fù)責(zé)組織審定項目計劃、實(shí)施方案，指導(dǎo)項目開展、重大問題協(xié)調(diào)與決策。

　　案例中，項目指導(dǎo)委員會沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，看到的只是責(zé)難和推卸責(zé)任。

　　項目管理辦公室：具體負(fù)責(zé)項目日常組織工作，負(fù)責(zé)制訂項目計劃、實(shí)施方案，控制項目進(jìn)度與質(zhì)量，協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題；負(fù)責(zé)整體ERP項目管理與資源協(xié)調(diào)，以及關(guān)鍵實(shí)施問題的解決；負(fù)責(zé)向項目指導(dǎo)委員會提交各類匯報材料，負(fù)責(zé)項目各類文檔的組織與評審，驗(yàn)收準(zhǔn)備工作的組織。

　　案例中，我們無法看到資源調(diào)配和協(xié)調(diào)，由于實(shí)際權(quán)力的缺失，只有一味地讓步和等待。當(dāng)然，這是目前市場上最常見的現(xiàn)象。

　　業(yè)務(wù)組：保證業(yè)務(wù)需求明確清晰；對未來流程以及系統(tǒng)方案提供建議；負(fù)責(zé)與相關(guān)部門的溝通協(xié)調(diào)；協(xié)助解決項目執(zhí)行過程中的業(yè)務(wù)問題；負(fù)責(zé)流程改建與優(yōu)化的具體落實(shí)；培訓(xùn)最終用戶，幫助其掌握ERP系統(tǒng)使用；解決常見的系統(tǒng)應(yīng)用問題；向項目組提交不能解決的系統(tǒng)問題；負(fù)責(zé)進(jìn)行有關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)配置和管理；負(fù)責(zé)相關(guān)管理制度細(xì)則的起草和監(jiān)督執(zhí)行；匯集并提交銷售業(yè)務(wù)和歸口審批的報表及功能性開發(fā)的需求整理并提交模塊優(yōu)化及完善的新增功能需求；建立涉及管理與維護(hù)相關(guān)文檔和問題處理日志等。

　　從案例中我們可以看到，該公司的ERP項目是定位到“信息中心部門項目”的層級，業(yè)務(wù)部門對于項目是被動的參與，而不是積極主動地展開工作。

　　技術(shù)組：負(fù)責(zé)相關(guān)模塊的報表開發(fā)和功能增強(qiáng)，協(xié)助各異步系統(tǒng)接口的標(biāo)準(zhǔn)化搭建，初始化數(shù)據(jù)的導(dǎo)入、歷史數(shù)據(jù)的處理等工作，負(fù)責(zé)項目全過程跟進(jìn)、學(xué)習(xí)，并負(fù)責(zé)系統(tǒng)的后期日常維護(hù)工作。

　　數(shù)據(jù)組：進(jìn)行各異步系統(tǒng)接口的標(biāo)準(zhǔn)化搭建，初始化數(shù)據(jù)的導(dǎo)入、歷史數(shù)據(jù)的處理等工作。

　　運(yùn)維組：負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)、硬件、數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)的維護(hù)，確保ERP運(yùn)行環(huán)境的正常。其中，數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)等的維護(hù)由專職ERP系統(tǒng)管理人員擔(dān)任。

　　綜合組：主要承擔(dān)項目協(xié)調(diào)，事務(wù)性工作安排，文檔管理以及對外、對內(nèi)的宣傳工作。

　　如上圖所示，我們可以看到ERP項目組人員來源于企業(yè)內(nèi)、外部的各部門和單位，并根據(jù)各自承擔(dān)的職責(zé)和所在部門，進(jìn)行一定的劃分，并在項目中逐步成長。項目結(jié)束后，一部分關(guān)鍵用戶回到自己原有的部門，或者被提升到新的部門，而有一些項目過程中表現(xiàn)優(yōu)異者，將作為未來信息中心組建的重要來源。

　　從深層次抓問題

　　表面上看，案例中客戶的ERP項目組織非常寵大，但從案例分析得出來的結(jié)論看，項目組的工作環(huán)境和人員問題越來越突現(xiàn)：

　　首先體現(xiàn)在工作環(huán)境上。一般ERP實(shí)施項目的工作環(huán)境和氛圍，是統(tǒng)一的、團(tuán)隊大家庭的工作環(huán)境，大部分成員是來自不同部門的專職人員。

　　ERP項目實(shí)施是一項管理變革，而變革最重要的一個條件是達(dá)成共識，需要有充分的交流和溝通，相對集中的辦公環(huán)境、長時間共同作戰(zhàn)的氛圍都是非常必要的，所謂“抬頭討論、低頭研究”是ERP一種常見的工作狀態(tài)。

　　ERP系統(tǒng)是知識密集型的軟件系統(tǒng)，需要不斷地學(xué)習(xí)和鉆研，知識轉(zhuǎn)移也是個潛移默化的過程，關(guān)鍵用戶需要大量的時間去學(xué)習(xí)、使用，統(tǒng)一的辦公環(huán)境可以使得這樣的效果事半功倍。

　　信息化建設(shè)從其根本上來講，是改變?nèi)藗內(nèi)粘９ぷ鞯牧?xí)性，所謂“江山易改，本性難移”，任何人面對變革都存有拒絕的心理，尤其當(dāng)改變的人來自團(tuán)隊的外部時，其抗拒心理會更強(qiáng)。

　　其次再看項目成員。

　　整個項目成員90%以上處于兼職狀態(tài)，尤其是業(yè)務(wù)人員的時間無法保證。

　　由于業(yè)務(wù)部門人員不到位，信息部人員承擔(dān)著項目實(shí)際上的主要工作任務(wù)，一人多崗，身兼數(shù)職，苦于繁鎖的記錄和組織協(xié)調(diào)工作。

　　項目實(shí)際參與人員以集團(tuán)總部成員為主，各地工廠和銷售分支機(jī)構(gòu)人員參與較少，甚至沒有人來參與。

　　關(guān)鍵用戶沒有時間研究和學(xué)習(xí)ERP系統(tǒng)的基本原理和系統(tǒng)操作，會影響到未來上線后系統(tǒng)的正常運(yùn)行和業(yè)務(wù)的開展。

　　業(yè)務(wù)部門人員兼職方式，在時間上無法保證，從而影響到項目的進(jìn)度功能以及準(zhǔn)確程度，導(dǎo)致顧問配置好的系統(tǒng)沒有得到及時和應(yīng)有的測試。

　　由于業(yè)務(wù)部門重視程度不夠，沒有讓相關(guān)人員參與項目，導(dǎo)致數(shù)據(jù)收集、整理遲遲不能完成，導(dǎo)入系統(tǒng)工作一直無法進(jìn)行。

　　分支機(jī)構(gòu)人員參與較少，讓人擔(dān)心其業(yè)務(wù)的實(shí)際情況是否調(diào)研充分，系統(tǒng)是否滿足他們的需求？未來系統(tǒng)上線時會出現(xiàn)抵觸的心理和情緒，給項目的進(jìn)展帶來不必要的麻煩。

　　開發(fā)人員到目前為止只有一人，招聘報告提交已經(jīng)有半年卻遲遲沒有招募到位。

　　杜絕潛在風(fēng)險

　　目前，項目組織和人員成為阻礙項目進(jìn)度的最關(guān)鍵因素，從整個項目實(shí)施來看，其風(fēng)險具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　過多個性化的需求?；贓RP標(biāo)準(zhǔn)的套裝軟件，很多需求都要進(jìn)行二次開發(fā)，目前只有一個內(nèi)部的開發(fā)人員參與，不可能承擔(dān)起未來的系統(tǒng)報表開發(fā)和二次開發(fā)任務(wù)。

　　根據(jù)對人員和工作環(huán)境等情況的綜合分析，給出以下建議：

　　1.基于現(xiàn)有項目運(yùn)作狀態(tài)，業(yè)務(wù)部門增加人員全職進(jìn)駐項目組，同時讓未來主要操作系統(tǒng)的崗位人員盡量學(xué)習(xí)和熟練系統(tǒng)的操作。

　　2.抽調(diào)各地人員參與到項目組里，接受培訓(xùn)和測試任務(wù)。

　　3.加快技術(shù)開發(fā)人員的招聘速度，盡量在顧問公司離開之前能夠進(jìn)行系統(tǒng)未來二次開發(fā)及報表開發(fā)的學(xué)習(xí)和實(shí)踐。

　　4.各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)真正關(guān)注ERP系統(tǒng)未來的業(yè)務(wù)流程，清楚系統(tǒng)上線的重要性，認(rèn)識到未來其對業(yè)務(wù)帶來的變革。

　　5.重新審視與實(shí)施公司簽定的合同，合理要求實(shí)施公司增派人手并加大支持力度。

　　6.最好能夠給項目組一個短期可以集中在一起工作的環(huán)境。

　　有了高效的項目團(tuán)隊，在重新上線時加以合理的利用，徹底改變“只掛名而不干實(shí)事”，或者“人在曹營心在漢”的情況，切實(shí)履行項目組織中各自的權(quán)力和義務(wù)。這些能夠?yàn)槲磥淼南到y(tǒng)重新上線奠定基礎(chǔ)。

　　模擬上線前須嚴(yán)把測試關(guān)——AMT咨詢高級顧問申晴

　　用戶信心不足、不知系統(tǒng)是否準(zhǔn)備充分，這些通常都是由于項目組對ERP系統(tǒng)的測試不夠充分、不夠全面造成的。模擬運(yùn)行可以認(rèn)為是更加貼近真實(shí)業(yè)務(wù)、更加全面、參與人員更廣的系統(tǒng)集成測試，這是一個系統(tǒng)成功上線的必要保障。

　　通過案例中鐘劍自己的分析，從整體的項目進(jìn)程來看，一切都在進(jìn)行中，上線拖延的一個主要原因是系統(tǒng)沒有得到有效的測試運(yùn)行。這與筆者曾經(jīng)經(jīng)歷過的一個ERP實(shí)施項目很相似。

　　一般ERP項目實(shí)施到即將上線的時候，大家往往都會產(chǎn)生一種很忐忑的情緒，這樣的情緒在很大程度上影響了系統(tǒng)上線，正因?yàn)槿绱?，模擬上線和測試就顯得尤為重要了。

　　不良情緒影響上線

　　項目上線前，很多時候會有一種不良情緒顯現(xiàn)出來，分別是：

　　第一，項目管理辦覺得心中沒底。作為項目的組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，項目辦公室雖然對整體的局面有一個全面的把握，但是很多細(xì)節(jié)卻沒辦法全都深入去探究，各項工作雖然按計劃在開展，但是是否還存在問題無法知曉。此類大型ERP系統(tǒng)上線后一般都不會與原先的系統(tǒng)并行，業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作將完全依賴于新系統(tǒng)，正式上線后到底會出現(xiàn)什么問題，應(yīng)該如何應(yīng)對，大家心里都沒有底。

　　第二，新系統(tǒng)能否完成業(yè)務(wù)需求？這是業(yè)務(wù)部門各層面人員最主要的擔(dān)心。業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對于系統(tǒng)能否支撐實(shí)際的業(yè)務(wù)運(yùn)作存在憂慮，雖說項目組已經(jīng)開展了幾輪的測試，但是由于沒有真實(shí)運(yùn)營數(shù)據(jù)的支持，系統(tǒng)的正確性無從判斷。

　　第三，關(guān)鍵用戶關(guān)心未來如何應(yīng)對發(fā)生的問題。關(guān)鍵用戶是工作的主力，系統(tǒng)上線后有多少問題、如何響應(yīng)是他們關(guān)心的問題。

　　第四，最終用戶關(guān)心如何面對未來的新系統(tǒng)：雖然經(jīng)過了相關(guān)的操作培訓(xùn)，但是對系統(tǒng)的運(yùn)用熟練程度有限，如果出現(xiàn)一些突發(fā)的情況更不知道如何應(yīng)對。

　　而作為實(shí)施方，對于系統(tǒng)上線是非常清楚的，讓他們頭痛的是如何讓業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人員積極地參與到上線相關(guān)的準(zhǔn)備工作中去，保質(zhì)保量按時完成準(zhǔn)備工作，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的按時成功上線。

　　對于業(yè)務(wù)人員，由于缺少直觀的認(rèn)識，對于部分工作的重要性是很難與實(shí)施方顧問有相同的認(rèn)知的。

　　按照ERP的實(shí)施方法論，項目組已經(jīng)開展了必要的工作，應(yīng)該采取什么措施來進(jìn)一步提升項目組各方人員的信心，讓系統(tǒng)上線更加順利呢？

　　真實(shí)地模擬

　　針對目前這種狀態(tài)，筆者認(rèn)為：究其原因主要是由于項目組成員對系統(tǒng)上線缺乏直觀的認(rèn)識；其次，系統(tǒng)未經(jīng)過實(shí)際業(yè)務(wù)測試導(dǎo)致其適用性受到質(zhì)疑。因此，在系統(tǒng)正式上線之前，需要針對業(yè)務(wù)的真實(shí)數(shù)據(jù)和場景，進(jìn)行預(yù)盤、預(yù)導(dǎo)、預(yù)測，應(yīng)用真實(shí)數(shù)據(jù)對配置好的系統(tǒng)，進(jìn)行一次真實(shí)的模擬可以說是一個很好的提前防范風(fēng)險、提升用戶信心的方法。

　　模擬上線，可以理解為將企業(yè)在一定時間范圍內(nèi)的真實(shí)業(yè)務(wù)，按照預(yù)先設(shè)計好的業(yè)務(wù)流程和操作規(guī)范，在已經(jīng)基本配置、開發(fā)的基礎(chǔ)上，將初期真實(shí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入的ERP系統(tǒng)中進(jìn)行重現(xiàn)的模擬運(yùn)作。

　　企業(yè)開展模擬上線首先要弄清楚希望達(dá)到的目的，由于不是正式的系統(tǒng)運(yùn)行，企業(yè)在模擬時應(yīng)該更多關(guān)注過程中各類問題的發(fā)現(xiàn)、記錄和解決，以及整個過程中工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。不要過多糾結(jié)于最后數(shù)據(jù)的完全準(zhǔn)確，而應(yīng)該將重點(diǎn)放在對差異的分析上。

　　通常模擬上線的目的有以下幾方面：

　　檢查系統(tǒng)準(zhǔn)備度 通過實(shí)際業(yè)務(wù)的模擬運(yùn)行，全面檢查整個ERP系統(tǒng)在功能、權(quán)限、數(shù)據(jù)、報表以及硬件網(wǎng)絡(luò)方面的準(zhǔn)備是否充分，是否具備支撐實(shí)際業(yè)務(wù)操作的能力。

　　提升用戶信心及操作水平 通過模擬運(yùn)行，對系統(tǒng)正式上線前后的所有工作任務(wù)進(jìn)行演練，消除項目組成員的未知心理，提升用戶信心；同時，通過全面的業(yè)務(wù)操作進(jìn)一步鍛煉各級用戶的操作水平，增加操作熟練度。

　　發(fā)現(xiàn)問題、提前防范 通過模擬運(yùn)行，將正式上線將會暴露出來的問題，提早暴露出來，針對不同問題給出解決方案，提早做好準(zhǔn)備，降低上線風(fēng)險。

　　增強(qiáng)緊迫感，全體一心保證上線 通過模擬運(yùn)行，業(yè)務(wù)人員切身感受到系統(tǒng)上線對自己工作的影響以及上線任務(wù)的緊迫，促進(jìn)全體人員目標(biāo)一致地積極投入到上線任務(wù)中。

　　由于涉及到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，且在時間上不是實(shí)時的業(yè)務(wù)操作，模擬上線計劃的制定和嚴(yán)格執(zhí)行對于模擬上線非常重要，什么時候做什么業(yè)務(wù)，誰先做誰后做，做幾筆業(yè)務(wù)，做多少數(shù)據(jù)都要嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行，否則會大大降低模擬上線的效果，也失去了真實(shí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)模擬的意義。

　　通常模擬運(yùn)行會涉及到一個期間內(nèi)完整的業(yè)務(wù)流程，首先需要理清整個業(yè)務(wù)流程的邏輯關(guān)系，明確各類業(yè)務(wù)的先后順序；

　　其次，對于每一個業(yè)務(wù)需要具體的操作步驟進(jìn)行指導(dǎo)，要明確每一個業(yè)務(wù)的操作名稱、描述、操作人、事務(wù)代碼以及所屬的模塊等等：

　　通過詳細(xì)的計劃編制和嚴(yán)格的執(zhí)行來保證模擬運(yùn)行按照預(yù)先設(shè)計好的流程走下去，才能使得預(yù)先設(shè)計的結(jié)果與系統(tǒng)運(yùn)行的結(jié)果具有可比性，能夠分析出差異的原因。

　　模擬運(yùn)行過程中，需要設(shè)置專門的監(jiān)控人員對整個過程的重要環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，以保證關(guān)鍵環(huán)節(jié)的正確性。監(jiān)控人員要具有高度的責(zé)任心，及時監(jiān)控各關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時向相關(guān)組織匯報，及時更新問題清單，并且負(fù)責(zé)跟蹤后續(xù)問題的處理。

　　模擬運(yùn)行的監(jiān)控點(diǎn)通?？梢詮臄?shù)據(jù)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)方案、接口以及報表等幾個方面著手。數(shù)據(jù)監(jiān)控可以包含初期數(shù)據(jù)的整理、庫存金額確認(rèn)以及數(shù)據(jù)量等；關(guān)鍵業(yè)務(wù)方案則可根據(jù)企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作，確定重要的業(yè)務(wù)流程或操作進(jìn)行監(jiān)控；接口監(jiān)控則可以根據(jù)ERP系統(tǒng)相關(guān)的集成系統(tǒng)，檢查指令或者數(shù)據(jù)傳輸?shù)募皶r性、準(zhǔn)確性；報表監(jiān)控則是看一些主要的業(yè)務(wù)統(tǒng)計報表、財務(wù)報表是否能夠出來，且相關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，重點(diǎn)在于找出差異原因。

　　模擬中的常見問題

　　正式上線時會碰到的問題，模擬運(yùn)行時都有可能碰到，模擬運(yùn)行中出現(xiàn)問題對于項目組來說是一件幸運(yùn)的事情，可把問題在正式上線爆發(fā)前予以發(fā)現(xiàn)并解決。各類問題表現(xiàn)形式多種多樣，歸納起來主要有四大類。

　　1.權(quán)限類問題 權(quán)限的缺失、錯誤通常是剛開始集中爆發(fā)的問題，其主要原因是業(yè)務(wù)部門對最終用戶將來操作系統(tǒng)時所需要的權(quán)限不清楚或提報最終用戶時存在遺漏引起的。

　　2.系統(tǒng)操作類問題 通常的表現(xiàn)形式為最終用戶不能獨(dú)立的完成試上線需要進(jìn)行的系統(tǒng)業(yè)務(wù)操作，對某些業(yè)務(wù)流程不知道該如何選擇對應(yīng)的操作等。

　　3.業(yè)務(wù)流程類問題 包括系統(tǒng)流程與現(xiàn)有流程不吻合的部分，造成沒有人能進(jìn)行對應(yīng)系統(tǒng)操作，某些系統(tǒng)流程在實(shí)施層面存在崗位不清晰、不能落實(shí)到人的情況，造成應(yīng)該操作的用戶卻沒有相應(yīng)的權(quán)限等。

　　4.數(shù)據(jù)類問題 數(shù)據(jù)通常是系統(tǒng)運(yùn)行中碰到問題最多、影響最大的問題，包括靜態(tài)數(shù)據(jù)的錯誤、缺失，編碼不對應(yīng)以及動態(tài)數(shù)據(jù)中期初數(shù)據(jù)錯誤、異常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、賬目不平等。

　　對于上述問題不僅要解決，還要分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。有些問題模擬運(yùn)行時出現(xiàn)了，很有可能正式上線還會出現(xiàn)，比如權(quán)限問題，因此要及時建立問題的應(yīng)急處理機(jī)制，將模擬運(yùn)行中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用于正式上線時的問題處理，提升運(yùn)作效率。有的問題是企業(yè)本身的崗位設(shè)置不明確，那么就需要在組織層面將職責(zé)劃分清楚。因此，通過模擬運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)問題后，不僅要解決系統(tǒng)過程的操作問題，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注其對正式上線時項目組工作的借鑒意義，總結(jié)歸納并充分利用。

　　針對上述案例，建議進(jìn)行一次模擬上線，應(yīng)增加業(yè)務(wù)人員的信心，呈現(xiàn)目前還存在的問題，為最終的系統(tǒng)上線打下基礎(chǔ)。