一、ERP實施現(xiàn)狀

　　在企業(yè)中一般人眼里的ERP就是買一套管理軟件，在每個電腦裝個客戶端，加幾臺服務器，再把公司電腦互聯(lián)，然后把一大堆數(shù)據(jù)往里面輸，最后出砦報表，這就是ERP。還有些比較“資深”的人會說，ERP就是把食業(yè)內(nèi)部所有資源組織起來進行優(yōu)化和組合，從而達到最佳資源配置，以提高企業(yè)效益的管理系統(tǒng)，但是怎么組織、怎么優(yōu)化怎樣才能達到最佳資源配置，從頭到尾都沒有考慮，認為這是ERP系統(tǒng)自身應該具有的東西，只要裝上了運作了自然就會起作用了。這是二種比較典型的認知上的偏差，也是由于人們對ERP認知偏差，而直接導致ERP實施失敗的重要原因。

　　當然公司ERP項目實施失敗還有一個是軟件自身的缺陷，ERP作為一種先進的管理理念，在理論上已經(jīng)比較成熟，但是作為一種管理系統(tǒng)軟件，實際軟件設計功能上卻遠遠沒有達到，再加上軟件開發(fā)商由于商業(yè)利益驅(qū)動，往往只做了一些表面上的功能模塊，卻把自己軟件產(chǎn)品吹的天花亂墜。然而即便有了一套很好的ERP管理系統(tǒng)之后，也并不是說就會實施成功了，要是這樣就簡單了，實施成功率也就不會這么低了(據(jù)相關部門統(tǒng)計在中國ERP實施成功率只有3096)。管理理念具有普遍性，但管理方法每個企業(yè)個性差異很大，因此作為管理工具的ERP系統(tǒng)軟件不可能一蓋而全。也就說要是認為安裝了ERP管理系統(tǒng)軟件就能實現(xiàn)企業(yè)資源計劃，資源優(yōu)化配置，就能提高企業(yè)經(jīng)營管理，那就是大錯特錯了。

　　現(xiàn)在業(yè)界比較認同的一種模式就是把ERP作為一項合作開發(fā)項目來運作。而不是作為一種產(chǎn)品來直接銷售。這不僅是因為ERP管理系統(tǒng)軟件的復雜性，而是更多的是因為客戶需求個性差異性。所以說EP,P實施過程是供需雙方緊密合作過程，是業(yè)務流程與軟件開發(fā)相結(jié)合的過程。但是現(xiàn)實中往往是背道而行。開發(fā)商一味追求進度，不斷的要求企業(yè)業(yè)務流程適應軟件現(xiàn)有的程序，企業(yè)一方面出于保密，一方面出于成本考慮而遷就湊合著用，這樣結(jié)果摹本上只停留在原軟件固有的流程，僅在一些簡單數(shù)據(jù)集成及報表取數(shù)上做文章，更不用說流程改造、資源優(yōu)化配制，就連最起碼的協(xié)同作業(yè)、資源共享功能都實現(xiàn)不了，僅僅是繡花枕頭中看不中用，最后不可避免的以失敗告終。

　　二、ERP實施失敗的原因

　　一般有以下幾種情況：

　　第一，前期項目調(diào)研不充分，企業(yè)自身管理需求目標不明確，基本上對ERP都是一知半解，僅了解一些概念并沒有深入的消化，轉(zhuǎn)為具體適合本企業(yè)業(yè)務特點的管理體系。實施顧問單位往往過于注重的追求項目進度，而凡實施單位又總是對本單位的業(yè)務流程出于商業(yè)密秘或部門權力博弈等原因，會隱藏一些真像，所以在對各業(yè)務流程調(diào)研時沒有深入了解。項目就匆匆上馬，導致日后霞復調(diào)整程序，雙方都很累卻不見項目進展，企業(yè)本身對項目進度所達到的結(jié)果又沒有量化數(shù)據(jù)，所以也很難對實施顧問單進行有效的約束，對于按進度的項目預付款義小得小付，企業(yè)出于成本考慮及項目結(jié)果不理想，一般都會停止后期項目款項支付，這樣往往導致此項目成了爛尾工程，成了企業(yè)遙遙無期的帳面在建工程。

　　第二，項目實施團隊配置不合理，按理說項日實施團隊中的成員應當都是某方面業(yè)務具有權威性的佼使者組成。但事實往往并非如此，大多數(shù)掛個名，有的干脆直接讓不了解企業(yè)業(yè)務的人去應對了事。這樣的因原很多，最主要還是企業(yè)高層對ERP并沒有真正的理解，還是僅僅停留在數(shù)據(jù)信息收集工具層次。各業(yè)務關鍵用戶更沒有把自身的業(yè)務管理融入到ERP中，僅僅是完成領導分配的數(shù)據(jù)錄入功能，所以這樣就不難想象組成的實施團隊，都是一些有事拍不了板的。改變不了現(xiàn)有業(yè)務流程的企業(yè)“閑人”。

　　第三，沒有真正有效的對業(yè)務流程進行優(yōu)化改造，沒有起到優(yōu)化企業(yè)資源配制。從項目調(diào)研到組建施實團隊，從企業(yè)高層到基層管理，都沒有認真的對現(xiàn)有業(yè)務流程進行深入分析，自然也就不會有優(yōu)化和改造。僅僅是按EP,P現(xiàn)有的模塊把企業(yè)當前的業(yè)務操作流程生搬硬套的植入而已，這樣出的ERP當然僅僅是數(shù)據(jù)集成器而已。

　　第四，沒有很好與企業(yè)績效管理融合一體成了信息孤島。任何管理系統(tǒng)最后都要融入到績效管理體系中才能真正發(fā)揮其功效，否則都會短命，所以要想ERP真正名符其實的成為管理的工具，必須先建立以ERP管理理念的有效績效體系。這樣才能不斷的持續(xù)完善ERP管理系統(tǒng)間提高經(jīng)營管理水平，才能讓其保持旺盛的生命力。

　　三、ERP實施對策

　　如何減少企業(yè)實施ERP失敗，降低實施ERP項日風險呢？

　　首先，企業(yè)先要認識ERP，ERP可以理解為二層概念，一層是理論上的，是一種先進的管理理念，是通過將倉業(yè)內(nèi)部的所有資源（人力資源、資產(chǎn)、客戶、供應商）進行組織計劃，對內(nèi)供、產(chǎn)、銷全過程中各業(yè)務流程進行優(yōu)化，對外隨市場客戶群體、供應商變化而靈活及時變化，以達到最佳資源配置，從而提高企qk經(jīng)營管理水平和行業(yè)競爭力，實現(xiàn)經(jīng)營管理目標。另一層是管理工具，是一套管理系統(tǒng)軟件，就是以此管理理論為基礎開發(fā)的管理系統(tǒng)軟件。一般說的ERP項目都是僅僅第二層意思。很少會去關心第一層含義，包括實施顧問總是吹他們的軟件功能如何強大，卻輕描淡寫的一帶而過解釋ERP含義。這樣一來使企業(yè)上上下下都只是把他當成一個管理軟件來做，卻忽略了真正的內(nèi)涵，這就是為什么軟件裝了操作培訓也做了，但不合理的業(yè)務流程還是老樣子，資源還是很浪費，人員還是浮于事，考核總是得不到落實的真正原因。

　　第二，必須打破傳統(tǒng)部門管理的理念束縛，要以完整的精練的業(yè)務操作流程為管理單元，引入工作流管理模式，使每個業(yè)務過程完全透明展現(xiàn)出來，同時把相應的資源耗用也配置進去，讓每一步所占用的資源反映出來，這樣才能實現(xiàn)流程優(yōu)化改造，資源優(yōu)化配置。只有這樣才可能建立起為管理決策服務的業(yè)務數(shù)據(jù)模型，為預算管理提供預算模型，為績效考核提供量化指標。

　　第三，把ERP系統(tǒng)軟件作為一項合作開發(fā)的項目軟件來進行管理，認識現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)軟件，進行比較，選擇合適的軟件，對基本功能模塊可以引用，但具體業(yè)務流程必須要進行量身打造，二次開發(fā)重建ERP系統(tǒng)軟件，必須要讓系統(tǒng)適合業(yè)務流程，而不是業(yè)務流程遷就系統(tǒng)，將各項業(yè)務數(shù)據(jù)模型，預算考核指標融入到系統(tǒng)軟件中。同時將內(nèi)控和授權體系在系統(tǒng)中對業(yè)務流程關鍵點進行監(jiān)控，這樣有效的對業(yè)務進行監(jiān)督和偏差糾正，已達對作業(yè)過程進行全程跟蹤。

　　第四，管理需要持續(xù)不斷的完善，ERP系統(tǒng)也一樣需要不斷的改進。ERP系統(tǒng)為管理提供充分的信息，促進管理提升，同時也不斷的接受業(yè)務流程的靈活調(diào)整，不斷充實完善。

　　四、總結(jié)

　　ERP不只是一套管理軟件系統(tǒng)，更是一種先進的管理理念?？傊痪湓挘珽RP不只是一套管理軟件系統(tǒng)，管理軟件系統(tǒng)僅僅是其中的一部分。真正ERP系統(tǒng)更注重管理理念，將先進的管理理念與先進的計算機科技相融合，實現(xiàn)組織管理扁平化、作業(yè)協(xié)同化、事件反應快速化、決策智能化的信息化管理。