財務(wù)管理中的預(yù)測分析，是一種最具前瞻性的理財方法。

　　“財務(wù)部門的理財要做在事前，如果做在事后，就會被動。”曾經(jīng)是一名財務(wù)分析專業(yè)教師的，光明食品（集團）財務(wù)審計部總經(jīng)理顧鴻新認為，一個好的企業(yè)財務(wù)管理人員，必須是事先預(yù)測，事前參與，事中控制，事后分析后進一步提升，并為企業(yè)在決策過程中提供相關(guān)信息資料。

　　據(jù)了解，在光明食品（集團）的財務(wù)分析體系中，他們首先將凈資產(chǎn)收益率作為核心指標，先根據(jù)子公司的年報，在集團內(nèi)部進行自我分析評價，然后再根據(jù)同行業(yè)的信息資料，進行再分析，尋找其中的差距。

　　顧鴻新稱：“我們在超市連鎖行業(yè)應(yīng)該說搞的不錯，但并不是每個指標都是領(lǐng)先的，在自我分析評價時，有些差距不容易發(fā)現(xiàn)，但和同行業(yè)對比之后就很容易發(fā)現(xiàn)。比如我們財務(wù)部門在經(jīng)過對2007和2008年的財報對比分析后發(fā)現(xiàn)，我們的存貨周轉(zhuǎn)率較沃爾瑪和蘇寧電器有差距，我們就提出控制庫存量，提高商品周 轉(zhuǎn)率，減少資金占用，經(jīng)過改進之后，存貨周轉(zhuǎn)率很快就上去了。”

　　“縱向，我們就和過去比，比最高盈利水平，分析現(xiàn)在下降是什么原因？在哪些環(huán)節(jié)出了問題？橫向比，同行業(yè)在同一個年份，宏觀經(jīng)濟政策都是一樣的，差距在哪里？和以前比，差距縮小了還是擴大了。比如，我們的超市在上海跟 聯(lián)華比較，優(yōu)勢在于我們沒有負債，管理成本低，相比利潤率就高。”顧鴻新介紹說，光明的超市連鎖以200萬元起家，如今，年銷售收入已達到200多億，每年的凈利潤已有4個多億。

　　預(yù)算理財

　　“財務(wù)的預(yù)算管理主要是對宏觀環(huán)境 的分析，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，評價企業(yè)掌握了多少資源？能做到什么程度？如何進行成本管理？如何適應(yīng)新的形勢等。”顧鴻新認為，作為一名高層財務(wù)管理人 員，主要的工作應(yīng)該是為企業(yè)理好財，而財務(wù)的預(yù)算管理就是一種具有前瞻性的理財方法。

　　“預(yù)算管理對于我們而言，主要關(guān)心的是產(chǎn)品的銷售定價，例如在什么地方銷售，銷售什么產(chǎn)品，每個季度銷售多少，如何定價，成本多少，我們都要事先做市場預(yù)測分析管理。比如，我們的牛奶有100多個品種，你在什么地區(qū)銷什么價都要做出市場分析，然后以銷量確定產(chǎn)量，核算出單位成本的毛利率。我們每年11月份就開始做下一年度的財務(wù)預(yù)算，從1997年 一直堅持到現(xiàn)在，十幾年來積累的數(shù)據(jù)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了很重要的數(shù)據(jù)資料。”

　　顧鴻新表示，“我們現(xiàn)有的制度很多，但如果面臨 新問題，就要根據(jù)基本原理，創(chuàng)新合理的財務(wù)核算方法。比如，合并會計報表，我們在做報表時發(fā)現(xiàn)，我們的全資子公司不同于一般意義上的有限責(zé)任公司，在關(guān)停并轉(zhuǎn)股權(quán)中，有一些資不抵債的企業(yè)，卻由出資人承擔了金融債務(wù)、勞動債務(wù)的無限責(zé)任，并不是有限責(zé)任，如果全部接過來，債權(quán)人和銀行都會找出資人。在這種情況下，我就把虧損也反映在報表中。”

　　顧鴻新笑著說，“其實這也是財務(wù)預(yù)算管理很重要的一環(huán)，當時會計師事務(wù)所覺得，不把虧損剝離，報表就不好看了，我說這個風(fēng)險沒有轉(zhuǎn)移，形式上是好看了，但風(fēng)險永遠都在，既不符合穩(wěn)健原則，又和事實不相吻合。”

　　不預(yù)則廢

　　“去年的金融危機，我們受到的沖擊比較小，這得益于我們長期堅持對宏觀經(jīng)濟分析的結(jié)果。”顧鴻新不無得意地說：“預(yù)則立，不預(yù)則廢。”

　　“我們知道1929年金融危機對世界經(jīng)濟的影響，美國直到1952年才恢復(fù)到1929年的水平。去年3月，我們意識到宏觀經(jīng)濟有些不對，我們就組織子公 司領(lǐng)導(dǎo)班子學(xué)習(xí)金融危機可能帶來的影響，以及應(yīng)對的策略，通過幾次分層次的座談會，包括年初的工作會議，根據(jù)不同企業(yè)、不同經(jīng)營模式，提前做出了應(yīng)對方法。”

　　對于財務(wù)部門是如何應(yīng)對危機的，顧鴻新介紹說：“對于我們財務(wù)部門來講，危中也有機，我們提前在資金上做了準備，發(fā)行了40億短期融資券，利率是2.1%，比2008年12月調(diào)整以后的5.31%的貸款利率低了3個點多，一方面節(jié)約了資金成本，一方面為后續(xù)調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)做好了準備。”

　　另外，財務(wù)部門對該壓縮的費用就會壓縮，但在危機下有幾個方面的錢是不能省的。一是市場的促銷費用和營銷費用不能省，產(chǎn)品價格受危機影響下降了，但是市場占有率不能降，所以廣告不能壓；二是因為是國有企業(yè)，考慮企業(yè)的持續(xù)性，考慮員工的培養(yǎng)，引進人才、增加企業(yè)的凝聚力，不能減員，不能減薪；三是盡可能在降成本方面動腦筋，堤內(nèi)損失堤外補，他們用二十世紀六七十年代的傳統(tǒng)方式節(jié)約成本，雖然總的業(yè)務(wù)費用有所上升，銷售比例下降了，但產(chǎn)品毛利率卻提高了。

　　顧鴻新稱：“我們在集團內(nèi)強調(diào)相對節(jié)約的概念，但不是絕對的概念。去年的效益沒有下降，主要是成本下降的幅度大于主營業(yè)務(wù)下降的幅度，實際的毛利率可能下降一點，但對凈利潤沒有產(chǎn)生影響。我們今年的中報和去年相比略有增長，惟一減少的是成本。”