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績效考核:危機之下,緊扣成本

來源: 張瑤瑤 編輯: 2009/09/11 10:03:18  字體:

  成本與績效兩者間有著極為密切的內(nèi)在聯(lián)系,成本不是簡單的消耗計量,在既定的收入和資源條件下,成本的高低 將直接決定企業(yè)最終的績效水平。

  面對全球經(jīng)濟的寒冬,企業(yè)的危機感空前強烈。

  “我們航空公司已經(jīng)很明顯地感受到了這一點。”廈門國際航空港集團有限公司(以下簡稱廈航)計劃財務(wù)部經(jīng)理梁志剛說,航空業(yè)是一個成本很高的行業(yè),其航油成本、飛機擁有成本(大修、折舊、保險)和起降費占比較高,且收益回報周期比較長,財務(wù)費用和折舊等資本性成本對業(yè)績影響較大,“成本對我們業(yè)績的影響是比較大的,尤其是在當前的經(jīng)濟形勢下。”

  對此,德勤企業(yè)管理咨詢(以下簡稱德勤咨詢)合伙人盧婭表示,成本與績效兩者間有著極為密切的內(nèi)在聯(lián)系,成本不是簡單的消耗計量,在既定的收入和資源條件下,成本的高低將直接決定企業(yè)最終的績效水平。

  以權(quán)責清晰為道

  不僅僅是航空業(yè),在當前的經(jīng)濟大環(huán)境下,其他企業(yè)也同樣面臨著成本的壓力。中央財經(jīng)大學會計學院副教授陳剛指出,伴隨著全球經(jīng)濟的同質(zhì)化,企業(yè)越來越難以長久地保持其差別化的優(yōu)勢,在確保業(yè)績有所增長的同時,力爭“節(jié)支”就成為企業(yè)在控制成本方面慣用的方式。

  現(xiàn)代企業(yè)的成長要求已經(jīng)遠遠超過在財務(wù)會計范疇內(nèi)談成本管理,企業(yè)邊界的兩級延伸,使得成本管理的內(nèi)涵也由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本,如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等。成本結(jié)構(gòu)的復雜化,迫切要求企業(yè)成本管理做到權(quán)責明晰。

  而現(xiàn)代企業(yè)的擴張速度讓成本管理成為企業(yè)的一個龐大工程,企業(yè)在進行成本管理的時候要層層分解,明確成本責任。否則,會很容易遺漏間接成本和費用的部分,造成成本計算的缺失。同時,企業(yè)還應(yīng)將成本與績效掛鉤,以加強成本監(jiān)控的環(huán)節(jié)。

  以廈航為例,廈門機場1983年正式通航時1億元左右的基礎(chǔ)建設(shè)資金來自科威特的貸款,而1996年上市時的大規(guī)模建設(shè)資金也是由企業(yè)自籌解決的。梁志剛表示,廈門機場在成本壓力上比其他同行企業(yè)大得多。因此,廈門機場必須要在成本控制上做足功夫,將企業(yè)成本控制領(lǐng)先的觀念灌輸?shù)矫總€員工的身上。

  據(jù)梁志剛介紹,在成本管理方面,廈航不僅建立了一套成本控制機制,在集團內(nèi)部多家公司間統(tǒng)一設(shè)立一個結(jié)算中心,將內(nèi)部閑散資金統(tǒng)一應(yīng)用,而且還明確地劃分了集團成本管理責任,對主要成本單位進行考核。

  這種策略顯然已經(jīng)產(chǎn)生了成效,截至2009年1月,民航業(yè)全行業(yè)業(yè)務(wù)增量僅為1.7%的情況下,廈航的業(yè)務(wù)增量依然達到了8%左右。

  “成本管理和控制一旦失去了應(yīng)予承擔相應(yīng)責任的明確對象,企業(yè)的成本目標和手段等均將因失去實際的載體而虛置。”德勤咨詢經(jīng)理陸沛表示。所以,成本戰(zhàn)略的有效實施首先要以權(quán)責清晰為道,而制度化已然成為成本管理過程中不可或缺的部分。

  以建立產(chǎn)業(yè)鏈條為術(shù)

  成本問題雖是企業(yè)的老問題,但正是這樣的一個老問題,在金融危機的新形勢下,折射出企業(yè)的應(yīng)變能力。陳剛在接受記者采訪時表示,中國企業(yè)已由靜態(tài)競爭轉(zhuǎn)入動態(tài)競爭的狀態(tài),而全球信息化也使得企業(yè)的規(guī)模和核心能力等不再成為企業(yè)在競爭中獲取長期優(yōu)勢的必要條件。

  以沃爾瑪超市為例,這家超市最初的成功很大程度上得益于企業(yè)內(nèi)部供貨系統(tǒng)的建立。

  這套系統(tǒng)在沃爾瑪和供貨商、消費者之間建立起一座橋梁,消費者需要什么,供貨商應(yīng)該為沃爾瑪?shù)母鱾€連鎖店配送什么,都可以通過這個系統(tǒng)解決。實際上,這套現(xiàn)在已經(jīng)應(yīng)用在各大超市的系統(tǒng),相當于產(chǎn)業(yè)鏈的角色,它使得產(chǎn)品有了固定的流向,加強了行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的聯(lián)系。

  通過建立產(chǎn)業(yè)鏈來對企業(yè)成本進行管理,不失為一種好的方式。在這方面,廈航有著得天獨厚的優(yōu)勢。廈航旗下除了有5家航空業(yè)公司外,還有酒店、航空物流、花卉等其他企業(yè),而其集團非航空業(yè)的收入也占到了整體收入的70%左右。廈航在收益上的數(shù)字告訴我們,將與機場相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進行整合,統(tǒng)一采購、統(tǒng)一招標、統(tǒng)一管理,在成本管理的效果上是很可觀的。

  對其他企業(yè)來講,通過建立產(chǎn)業(yè)鏈來控制成本則主要表現(xiàn)為與上下游相關(guān)行業(yè)的合作。

  國外企業(yè)將工廠開到中國,中國企業(yè)將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到西部地區(qū),都是價值鏈分開的結(jié)果。

  而產(chǎn)業(yè)鏈的整合不僅可以是價值鏈的分離,也可以是將自身不擅長的部分剝離出去,如時下流行的客戶服務(wù)系統(tǒng)就是如此。

  通過產(chǎn)業(yè)鏈來控制成本,實際上是對成本的一種節(jié)約,即我們通常所說的協(xié)同效應(yīng)或母合效應(yīng)。這兩種效應(yīng),一個是通過管理來釋放出增量,以稀釋成本量;一個是通過產(chǎn)業(yè)集群的整合,大幅度地降低交易成本。臺商王永慶在公司成本控制上的名言“節(jié)省一塊錢就等于多凈賺一塊錢”,正是對這種理念的實踐總結(jié)。

  以績效評估為動力

  盧婭說,我們在為企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)時,常常會碰到企業(yè)對單位成本、單位作業(yè)成本、成本價值屬性分布、質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)等認識不夠的情形,這就使得企業(yè)在績效評價標準制定上缺乏充分的信息支持,削弱了評價標準的完整性和可信度。

  盧婭還表示,“成本管理是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié),成本信息是企業(yè)進行績效評價的重要依據(jù),也是績效管理不可或缺的基礎(chǔ)。而當前,在我國企業(yè)中仍然存在著成本管理與績效評價脫節(jié)的現(xiàn)象,企業(yè)的績效評估缺乏科學嚴謹?shù)臉藴省?rdquo;從長期來看,企業(yè)績效評估指標的確定是一個博弈的過程,如何才能運用得恰到好處,是一個不太好把握的平衡點。

  據(jù)梁志剛介紹,廈航在對下屬公司績效指標的制定上,主要是依據(jù)其業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展階段和經(jīng)營形式以及戰(zhàn)略目標。下屬公司占用集團的資金、土地等資源,將按照合理的年終回報返還集團。在此之后,下屬公司若仍有盈余才會獲得獎勵。陳剛在采訪中也指出,績效本身就是一種取舍的利益交換。簡單地說,要在這個企業(yè)得到什么,你就必須相應(yīng)地付出什么來換取。

  廈航的這一套機制,從大體上來講是值得借鑒的。雖然2008年對航空業(yè)而言無異于是一個嚴冬,但廈航還是獲得了30%的盈利增長,成本管理在這其中起到的作用至關(guān)重要。

  誠如陸沛所說,成本管理理論的滯后對企業(yè)成本管理水平的影響是不容忽視的。在全球金融動蕩的這個特殊時期,企業(yè)更應(yīng)該采用先進的成本管理理念和方法,如作業(yè)成本管理和戰(zhàn)略成本管理等。

  正所謂“天下未亂計先亂,天下欲治計乃治”,企業(yè)績效的提升須從成本管理做起,尤其是在全球企業(yè)或?qū)⑦M入“冬眠期”的當下。

責任編輯:文會計

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