成本戰(zhàn)略是邁克爾·波特提出的締造企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇之一，選擇成本優(yōu)勢戰(zhàn)略，意味著企業(yè)必須高效運作，在滿足消費者需求的前提下，以最低的成本占領(lǐng)市場，獲得利益。成本戰(zhàn)略的實質(zhì)是“低成本戰(zhàn)略”，它為企業(yè)提升競爭優(yōu)勢提供了一種可能。

　　而戰(zhàn)略成本管理指的是在既定的企業(yè)戰(zhàn)略方針下，在成本管理方面進行的戰(zhàn)略性選擇與設(shè)計，它將導(dǎo)致企業(yè)最終交付的產(chǎn)品和服務(wù)成本的降低，而不是在每一個環(huán)節(jié)上都追求成本最低。

　　從戰(zhàn)略角度考慮，降低成本有兩種途徑，一個是通過提高運作效率和控制成本的技術(shù)與技巧；另一個是通過降低產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)到可以接受的程度而達到降低成本的目的。第一個途徑是成本管理和成本控制層面的目標(biāo)和職責(zé)，體現(xiàn)在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)；第二個途徑是成本戰(zhàn)略的事情，是公司整體戰(zhàn)略課題要考慮的。

　　而戰(zhàn)略成本管理的終極目標(biāo)是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”為戰(zhàn)略，對不同環(huán)節(jié)的成本管理設(shè)定不同的目標(biāo)、進行適當(dāng)?shù)娜∩崾菓?zhàn)略成本管理的思想，它是一個決策過程，而非一個執(zhí)行和作業(yè)過程。

　　下面給大家展示了諾基亞公司在有關(guān)成本管理方面的幾個情景，這些情景將為我們描述戰(zhàn)略成本管理中最典型的做法和策略，從中可以領(lǐng)悟成本管理與戰(zhàn)略緊密結(jié)合后，企業(yè)所獲得的實質(zhì)性的收益：

　　策略一：產(chǎn)業(yè)鏈集群降低物流成本

　　情景一：

　　2000 年，北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)（BDA）為星網(wǎng)工業(yè)園（諾基亞工業(yè)園區(qū)）劃出了150 萬平方米的土地免費使用。而這 150萬平方米中諾基亞公司占地只有10 萬平米，其他的面積，全部分給了將要與諾基亞一同搬家到星網(wǎng)的上游供應(yīng)商，這些供應(yīng)商有遠道而來的日本、美國和歐洲的企業(yè)，也有身處國內(nèi)的合資公司和本土企業(yè)，有的供應(yīng)商甚至是初次進入中國。到2001 年，工業(yè)園基本就緒，初具規(guī)模的星網(wǎng)工業(yè)園當(dāng)年的銷售額就到超過了300 億。至此，歷時兩年，經(jīng)過艱苦談判和溝通，一個現(xiàn)代集群產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)完成了。諾基亞公司此舉是為提高對消費者的反應(yīng)速度、降低總體成本而進行的一次戰(zhàn)略調(diào)整，調(diào)整的主旨是降低最終產(chǎn)品成本，提高市場競爭能力。

　　在這個固定成本耗資龐大的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成的工業(yè)園中，諾基亞真的獲益了嗎？

　　過去，諾基亞安排生產(chǎn)工廠進貨間隔是 6 個小時，但是經(jīng)常出現(xiàn)斷貨的情況。比如：從機場運貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機晚點沒有即時清關(guān)出港等等不可抗因素導(dǎo)致的問題。為了減少斷貨的情況發(fā)生，諾基亞專門在工廠內(nèi)部開辟出 3000 平米的臨時周轉(zhuǎn)庫，造成成本的上升。

　　工業(yè)園建成后，送貨時間縮短為每兩小時一次，而極少出現(xiàn)斷貨的情況。所有主要物料基本上都在工業(yè)園內(nèi)用電平車運送，臨時周轉(zhuǎn)庫也立刻失去了作用，成本極大的節(jié)省。工業(yè)園內(nèi)設(shè)置了統(tǒng)一的第三方物流中心，所有供應(yīng)商使用統(tǒng)一的計劃協(xié)調(diào)信息平臺，并且與海關(guān)聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管，效率之高，成本之低是前所未有的。

　　在沒有建立工業(yè)園時，盡管倉儲成本、溝通協(xié)調(diào)成本和運輸保險成本已經(jīng)降低到同行最低，但仍然無法與現(xiàn)在的情況相比。雖然在工業(yè)園的建立過程中一次性投入了很多固定成本，但是，這些固定成本在幾十年的攤銷過程中，與所獲得的競爭優(yōu)勢相比，已經(jīng)顯得微不足道了。

　　點評： 物流成本的降低已經(jīng)在競爭中做到了極至，但是產(chǎn)業(yè)鏈集群的戰(zhàn)略調(diào)整，使得我們重新認識了其中的成本空間。戰(zhàn)略與成本的相互配合在這里起到了關(guān)鍵的作用。這一點正印證了當(dāng)今最流行的觀點：未來的競爭不是一個企業(yè)與另一個企業(yè)的競爭，也不是一種產(chǎn)品與另一種產(chǎn)品的競爭；而是一個產(chǎn)業(yè)鏈與另一個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，是一個產(chǎn)業(yè)群與另一個產(chǎn)業(yè)群的競爭。因為它不僅僅降低了運營成本，對最終消費者的快速響應(yīng)和大規(guī)模定制的可能為企業(yè)競爭能力的提高帶來無盡的想象空間。

　　策略二：利用地域優(yōu)勢合理配置人力資源成本

　　情景二：

　　諾基亞公司最近對在國內(nèi)的手機生產(chǎn)計劃安排進行了重新調(diào)整，改變原來同一系列手機在東莞工廠生產(chǎn)一款，在北京工廠生產(chǎn)一款的做法；改為在東莞大量生產(chǎn)低檔機，而在北京適量生產(chǎn)高檔機，產(chǎn)量和品種計劃與其他資源相應(yīng)進行調(diào)整。

　　這一改變的決策基礎(chǔ)是為了盡可能的降低成本。其中，人工成本是最大的一項支出，必須慎重對待。在北京，公司已經(jīng)給出了人力資源的市場價格，降低成本的空間非常小，為了保持人員的穩(wěn)定性，公司不能把工資待遇降低到同行業(yè)之下；而東莞的人工成本比北京低很多，缺點是流動性大，而且，相比北京的工人，技能低并且不穩(wěn)定。針對這種情況，諾基亞根據(jù)自己生產(chǎn)的手機的特點，將高端手機放在北京生產(chǎn)，這些型號需要復(fù)雜的工藝和調(diào)試技能；將簡單功能手機放在東莞生產(chǎn)，這些型號的生產(chǎn)工藝簡單、容易控制，需要大量生產(chǎn)以占領(lǐng)市場份額；這種安排既降低了人工成本，也同時降低了培訓(xùn)方面的費用，并且確保了品質(zhì)。

　　現(xiàn)在，北京的一些工廠到外地招工，在北京為他們租宿舍、提供伙食和相對很低的工資，也在一定程度上彌補了北京地區(qū)人工成本高的問題，但是，這種安排總體上的付出也不低，其實完全可以在戰(zhàn)略層面進行配合來彌補。

　　點評：人力資源水平和成本在各個地區(qū)的分布不平衡，導(dǎo)致了不同產(chǎn)業(yè)、不同公司、不同產(chǎn)品在各個不同區(qū)域的不同成本構(gòu)成，這一戰(zhàn)略成本決策是導(dǎo)致成本高低的直接因素。

　　亞太地區(qū)尤其是東南亞地區(qū)的人力資源成本優(yōu)勢正在被全球的制造商看中，充分利用這個優(yōu)勢的意圖體現(xiàn)在各大公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中。本土企業(yè)如果不能站在地圖之上看問題，恐怕與跨國公司的距離會越來越遠。國內(nèi)的很多大企業(yè)，完全可以充分利用地域優(yōu)勢使戰(zhàn)略成本策劃成為指日可待的下一步。

　　策略三：優(yōu)化成本結(jié)構(gòu) + 強勢品牌建設(shè)反擊價格戰(zhàn)

　　情景三：

　　2004年，手機市場進入惡性競爭時期，價格戰(zhàn)是市場的必然選擇和現(xiàn)實狀態(tài)：剛剛上市的攝像頭手機隔月就會跳水 200 元左右，沒用半年就降到了千元左右，行業(yè)內(nèi)都知道這個價格是低于成本價的，賣的越多，虧損越多，而諾基亞公司即使在這時候，賬面上依然有豐厚的利潤，成為一支獨秀，另業(yè)界驚訝，他們究竟是怎么做到的呢？

　　諾基亞公司在固定成本方面投入很大，用最好的設(shè)備和儀器，用最先進的工具，投入巨大的研發(fā)和產(chǎn)品中試費用，這些費用都將在未來的產(chǎn)品毛利中攤銷。投入大，當(dāng)然攤銷也大；但是，如果你有足夠的銷售量來支撐，平均每臺的攤銷成本將會大大降低；另一方面，研發(fā)和生產(chǎn)過程的高投入導(dǎo)致的另一個直接結(jié)果就是產(chǎn)品的變動成本非常低，質(zhì)量非常好。一臺手機的材料用量和價格低到了業(yè)界難以想象的程度，低變動成本帶來大量的邊際貢獻足以彌補固定投入，并且，高質(zhì)量帶來了極低返修成本，這就是戰(zhàn)略成本選擇。

　　這個成本結(jié)構(gòu)在正常市場競爭中表現(xiàn)并不明顯，一旦競爭對手開始打價格戰(zhàn)，諾基亞的優(yōu)勢就會顯現(xiàn)出來了。它可以將價格降到非常低的水平，只要超過材料和加工成本就可以，每多賣一臺，都可以分擔(dān)前期的投入，當(dāng)前期的投入分擔(dān)完后，剩下的都是毛利；而競爭對手的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，前期投入少，導(dǎo)致材料成本和維修成本高，稍微一降價，就進入虧損的漩渦，在這種情況下，每多賣一臺，公司都要虧損若干。所以，同樣降價賣，底氣和結(jié)果完全不同。

　　比如：諾基亞一臺手機的材料成本 500 元，固定費用分?jǐn)?300元，而競爭對手的某一款手機材料成本 800 元，固定費用分?jǐn)?50 元，當(dāng)銷售價格在 900 元時，兩種成本策略的優(yōu)劣并不明顯，但是當(dāng)銷售價格在 700 元時，諾基亞的手機依然可以大量銷售，對手的手機就必須停止生產(chǎn)。

　　這個成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢還需要有諾基亞強大的品牌優(yōu)勢保駕，諾基亞長期的品牌建設(shè)投入使得在降價的過程中，伴隨而來的是諾基亞的市場份額的迅速上升，額外增加的銷售量帶來的邊際貢獻就成了利潤，這也是很多競爭對手做不到的。

　　上面僅僅是一個假設(shè)，事實上，諾基亞并沒有在價格戰(zhàn)中 “ 跟風(fēng) ”降價，而是憑借其強大的品牌力量在市場中依然 “ 我行我素 ” ，而且更加確立了自己的市場地位和盈利能力。這種變動成本與固定成本的結(jié)構(gòu)帶來的每多銷售一臺手機，成本都可以進一步下降幾個百分比的效果，的確令對手望而生畏。

　　點評：價格戰(zhàn)是市場成熟期過后，過渡競爭導(dǎo)致的必然結(jié)果，而戰(zhàn)略成本策劃安排將使企業(yè)在未來的價格戰(zhàn)中立于不敗之地。

　　大投入必須有大產(chǎn)出，大量的產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)如何消化？市場在哪里？是否一定要跨國經(jīng)營？如果僅僅配置一個成本結(jié)構(gòu)而不與戰(zhàn)略配合，就不僅僅是紙上談兵的問題了，而是會把把企業(yè)帶入無底的深淵。

　　策略四：戰(zhàn)略資源控制降低成本

　　情景四：

　　2004 年年初，因為所有的手機廠商都一股腦地推出了若干款帶攝像頭的手機，一時間，工業(yè)品供應(yīng)市場上，攝像頭的價格被炒到了正常價格的 2 倍，很多手機生產(chǎn)企業(yè)甚至因此而停產(chǎn)或者減少計劃，國產(chǎn)手機 “老大” 波導(dǎo)就是受害者之一。而諾基亞公司在這個搶購風(fēng)中沒有受到任何影響，它對供應(yīng)商的價格控制能力究竟來自哪里呢？

　　起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞公司 2005 年給其供應(yīng)商下的訂單是 2 億部手機的零部件；國內(nèi)的手機產(chǎn)量總和翻幾翻恐怕也難以匹敵，并為后來進入的競爭者設(shè)置了不小的壁壘。

　　這種壟斷優(yōu)勢來源于其全球戰(zhàn)略。對于競爭對手而言，如果不能在差異化方面有所作為，就必須退出市場，因為品牌和成本優(yōu)勢完全掌握在諾基亞的手中。當(dāng)摩托羅拉宣布大量推出低端手機以占領(lǐng)市場份額時，諾基亞已經(jīng)要求 TI 公司為其設(shè)計單一模塊平臺，使得簡單功能手機可以用不到 30 美金買到；但是，諾基亞公司并不急于推出并參與低端手機的競爭，目的還是獲取最大利潤。因為低端手機除了獲得市場份額，并不能帶給公司更大的利益。這正是戰(zhàn)略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利潤。不過，諾基亞開發(fā)低端芯片的舉措意在密切注視競爭對手在市場份額方面的變化帶來的潛在威脅，保持隨時介入的可能。

　　點評：采購價格是成本中最重要的部分，與供應(yīng)商的討價還價能力使得不同的企業(yè)取得了與競爭對手不同的成本，而諾基亞公司通過戰(zhàn)略配合所達到的影響和控制供應(yīng)商的能力足以將成本控制到競爭對手無法想像的程度。

　　但是如何有意識的構(gòu)建這種 “大鱷” 力量卻是必須與戰(zhàn)略緊密配合的。很多企業(yè)，即使具有了高額的采購量，卻常常因為與戰(zhàn)略脫節(jié)，并不能形成集中優(yōu)勢。比如：不同型號的產(chǎn)品使用完全不同設(shè)計，同一種零件要到很多廠家購買。這種情況下，再大的產(chǎn)量恐怕也提不起供應(yīng)商的興趣來。單純的成本管理如果不與戰(zhàn)略相結(jié)合，企業(yè)永遠走不到業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者的位置。

　　策略五：售后服務(wù)成本控制在售前

　　情景五：

　　2002 年年底，北京諾基亞運營財務(wù)總監(jiān)向總部打報告，通過詳細的分析，闡明預(yù)提的產(chǎn)品保修費用過高，希望降低保修費用的提取比例，從而提高利潤指標(biāo)。這個問題對國內(nèi)很多企業(yè)來說是匪夷所思的——不要求提高費用已經(jīng)很好了，難道預(yù)提的保修費用還用不完嗎？原來，諾基亞公司在全球的手機售后服務(wù)都預(yù)提保修費，因其全球質(zhì)量一樣，所以預(yù)提的比例也相同，可是這個很低的比例在國內(nèi)卻用不完。

　　諾基亞公司經(jīng)過分析，認為中國的消費者尚不成熟，很多需要的服務(wù)沒有提出來，所以，為了提高和宣傳諾基亞的服務(wù)水平，這個比例不能變，而且要使用掉。由此，這些額外的投入使得諾基亞公司在通過服務(wù)贏得消費者方面又棋高一籌，令競爭者望洋興嘆。

　　為什么在其他公司保修費不夠的情況下諾基亞卻有節(jié)余？這是來自于諾基亞設(shè)計階段的嚴(yán)格把關(guān)和制造階段嚴(yán)格質(zhì)量控制上的巨大投入。僅北京工廠用于質(zhì)量控制方面的軟件費用投入就有幾百萬，其質(zhì)量管理體系和信息系統(tǒng)不僅僅是建立在諾基亞公司生產(chǎn)制造部門，所有的供應(yīng)商都與其聯(lián)網(wǎng)，安裝使用質(zhì)量控制系統(tǒng)。諾基亞生產(chǎn)線上篩選出來的不合格料件將立刻反映在這個料件的供應(yīng)商的信息系統(tǒng)里面。供應(yīng)商需要馬上檢查其質(zhì)量控制系統(tǒng)，查詢此批料件出問題的原因，并給出改進方案。這些措施保證了質(zhì)量的迅速改進。因此，雖然前期質(zhì)量管理投入巨大，但是獲得的不僅僅是售后的低成本，而且贏得了消費者以及諾基亞手機“耐用”的口碑，進而造就了強大的品牌。

　　點評： 售后服務(wù)的成本是最難控制和歸責(zé)的成本，諾基亞公司通過戰(zhàn)略層面的配合，保持了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)同時支付了最少的費用。

　　售后服務(wù)成本的降低，根本不是來自于減少服務(wù)網(wǎng)點，也不是來自于使用低價零件和削減人工。其效果源自于戰(zhàn)略層面對不同環(huán)節(jié)成本與資源投入的取舍。

　　售后服務(wù)對于大部分企業(yè)來說是個巨大的黑洞，其原因在于，售后服務(wù)成本發(fā)生在在銷售之后，很少有企業(yè)重視這個成本，而且這個成本控制責(zé)任并不完全掌握在售后服務(wù)部門手里。

　　還有企業(yè)在壓縮售后服務(wù)成本嗎？是該大規(guī)模投入的時候了 ——為了成本的降低。

　　策略六：營銷體系隨需應(yīng)變

　　情景六：

　　2004 年，就在手機市場陷入混亂競爭狀態(tài)不久，分銷商因為風(fēng)險高、利潤薄，紛紛退出手機代理行業(yè)，生產(chǎn)廠商面臨渠道危機，“降低成本 ” 已是奢談。

　　由于諾基亞早已經(jīng)意識到了渠道中蘊含的風(fēng)險變量，從 2004 年年初就開始采取措施，改變原來的分銷管理體系，由省級代理改為區(qū)域營銷平臺制度，通過區(qū)域營銷平臺直接下貨到地包商和零售店里面。在新的體系里面，區(qū)域營銷平臺起到資金平臺和分貨渠道兩個作用，在協(xié)助諾基亞完成對整個營銷環(huán)節(jié)的管理職能后，將獲得幾乎無風(fēng)險的回報。這使得諾基亞在提高了自己對市場的掌控能力的深度和廣度的同時，穩(wěn)定了區(qū)域和零售店的渠道體系，在其他廠商因?qū)ふ倚碌那澜鉀Q方案而耗費公司資源的時候，諾基亞公司已經(jīng)開始營銷加速了，在這種市場環(huán)境下，此舉使得該公司市場份額從此一路攀升。

　　而競爭者此時正忙于控制區(qū)域的營銷費用，降低廣告與宣傳費用，撤銷部分二三級城市的辦事處，甚至從新房子搬入老房子，意在降低成本，以彌補銷售慘淡的不足。雖然所有這些活動都達到了降低成本的目的，卻沒能達到提高公司的銷售額和市場占有率的目的。利潤的下降早已超過了成本的節(jié)約，并不是成本管理出了問題，而是戰(zhàn)略管理出了問題，沒有戰(zhàn)略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一樣。

　　點評：營銷體系越來越成為成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)最大比例的成本動因。對很多企業(yè)而言，龐大的營銷開支都是揮之不去的 “痛”，而壓縮這方面的開支又會導(dǎo)致業(yè)績下滑，究竟該何去何從，大部分人束手無策。

　　傳統(tǒng)觀念認為應(yīng)該大副度投入營銷費用，因為它能直接帶來 “ 看得見，摸的著 ” 的收入。但是在股東價值至上的今天，利潤而不是收入成了最嚴(yán)重問題。作為價值工程設(shè)計師的 CFO ，應(yīng)該從戰(zhàn)略成本角度考慮并協(xié)助設(shè)計營銷體系這個最具價值機構(gòu)。

　　策略七：審慎“進”、“退” ，損失還是成本？

　　情景七：

　　天津開發(fā)區(qū)的一家小工廠里，幾名諾基亞的財務(wù)和質(zhì)量部門人員與該廠的人員經(jīng)過簡單磋商，大家在一份文件上共同簽字后，工廠的庫房里面價值成百上千萬的手機物料以及整機開始送到處理基地進行粉碎和銷毀，為什么要銷毀這些手機及其生產(chǎn)物料？

　　一是防止這些尾貨手機流入市場，沖擊現(xiàn)有的營銷和服務(wù)體系；二是這些專用物料的手機型號已經(jīng)不再生產(chǎn)，需要報廢。這些成本是預(yù)算之內(nèi)的嗎？誰來承擔(dān)？

　　首先，這件事情是意料之中的，而且有專門的流程和公司政策來處理這些事情。任何一款手機如果停產(chǎn)，就必然帶來一些多余的專用物料需要報廢，再好的計劃系統(tǒng)也無法避免這件事情。因為市場變化莫測，什么時候停產(chǎn)一款手機雖然有計劃，但是為了配合戰(zhàn)略大局的需要，往往要根據(jù)市場表現(xiàn)改變退市時間。于是，將會有一定數(shù)量的材料及成品手機報廢；而這時候，我們絕對不可以為了節(jié)約成本而將這些手機低價拋售，甚至都不能出售給員工；否則，整個價格體系就可能因此崩潰，正常的收益將無法得到保障；此項成本管理的目的不是為了降低費用，而是為了獲得更大的收益。

　　一款產(chǎn)品退市和停產(chǎn)會引起幾十萬甚至上百萬的報廢損失，但與進入或者退出某一個市場的成本和損失相比，這些都是小數(shù)目。比如波導(dǎo)、TCL 以及很多手機生產(chǎn)廠商當(dāng)然也包括諾基亞，如果有一天退出手機市場，必將面臨應(yīng)收帳款壞帳、庫存丟失、辦事處撤銷、人員遣散、客戶投訴、渠道抵制、供應(yīng)商討債、售后服務(wù)體系崩潰、法律糾紛以及品牌受損等等嚴(yán)重事件。如果處理不當(dāng)，將使過去若干年的努力和收益付之東流。即使控制系統(tǒng)比較嚴(yán)密，結(jié)果也不過是損失金額的數(shù)量級會小一些而已。而所有這些，是在戰(zhàn)略進入的時候就應(yīng)該預(yù)留出來的戰(zhàn)略退出成本。這應(yīng)該叫做 “ 戰(zhàn)略買單 ” ，非財務(wù)管控所能及。

　　點評：產(chǎn)品退市必然造成損失，為了降低損失，從一開始決定介入某個領(lǐng)域，就要計劃出退出那一刻要承擔(dān)的成本負擔(dān)。

　　很多企業(yè)在戰(zhàn)略決策時，通常只考慮產(chǎn)品和服務(wù)的營銷策略、材料和人工成本、房屋和設(shè)備折舊，而往往這些因素并不是腐蝕股東價值的真正原因；那些 “ 不可視 ” 的事前和事后成本因素如果不放在戰(zhàn)略層面考慮，將最終給企業(yè)以 “ 致命一擊 ” 。

　　我們經(jīng)常見到有企業(yè)輕易進入某個領(lǐng)域、市場或者投產(chǎn)某一款產(chǎn)品，不久又輕易退出或者停產(chǎn)，但是，我們都不知道最終結(jié)果怎樣。結(jié)果會怎樣？應(yīng)該可想而知！

　　策略八：標(biāo)準(zhǔn)化帶來的低成本

　　情景八：

　　一個客戶正在手機充電站要為自己的手機充電，手機充電站的充電線有幾十條，他很容易地找到了諾基亞公司的充電線頭，因為諾基亞的任何一款手機的充電線頭都是一樣的。不僅是充電器，諾基亞公司的耳機，插孔，電池，軟件等都可以在商店里面很容易買到。這不僅因為諾基亞手機的銷售量大，最主要是其配件在所有手機中全部通用，這一點讓零售店認為進貨的風(fēng)險非常小。

　　不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機內(nèi)部看不見的零件，在諾基亞都是標(biāo)準(zhǔn)化的。這種標(biāo)準(zhǔn)化和高度集成化，使得一臺手機里面使用的原材料個數(shù)限制在 300 個以內(nèi)，所有型號手機的原材料個數(shù)也超不過 800 個，用一個簡單的 Excel 表格就可以對 BOM 清單進行輕松管理。大部分國產(chǎn)手機的零部件個數(shù)要超過 800 個，每年與各種型號手機打交道的零件數(shù)量要超過 2000 種；每增加一個零部件就意味著增加一個供應(yīng)商管理，增加一個物料編碼，數(shù)據(jù)庫中增加了巨大的存儲量，增加財務(wù)處理的復(fù)雜程度，增加了倉儲的難度，盤點的工作量大為增加等等一系列成本的上升。

　　最主要的是增加了整機的不可靠性，每個零件都有焊接點，除了零件本身的質(zhì)量外，還有安裝工藝導(dǎo)致的質(zhì)量問題等等，增加一個零件將導(dǎo)致無數(shù)的成本因素跟著上升。一般情況下單個零件的成本再低，也比不上減少一個零件的帶來的成本節(jié)約。 ABC 成本法就揭示了這個道理：成本的上升不是來源于產(chǎn)出量，而是來源于復(fù)雜度。

　　標(biāo)準(zhǔn)化在諾基亞，不僅體現(xiàn)在硬件方面，諾基亞使用開放統(tǒng)一的軟件平臺－ Symbian 操作系統(tǒng)。任何人都可以獲得這些系統(tǒng)的源代碼并編制程序，同時可以在線獲得諾基亞技術(shù)部門的協(xié)助。這種開放標(biāo)準(zhǔn)帶來的直接好處就是諾基亞的所有手機界面和操作完全相同，任何人在 Symbian 操作系統(tǒng)上編制的程序都可以在諾基亞手機上運行；比如：自己編制的日歷，游戲等常用工具和軟件，人們可以方便的從網(wǎng)上下載。同時，因為市場上這種軟件非常多，諾基亞獲得了可以非常便宜地獲得這些增值軟件的好處。 2002 年諾基亞公司舉辦了聲勢浩大的手機游戲與應(yīng)用軟件設(shè)計比賽，其中獲獎的軟件就作為禮品放進了后來的銷售包裝里面。消費者獲得了額外利益，而諾基亞并未因此付出更多的成本。

　　那么，如何達到如此高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的 10 ％。比如： 2002 年公司銷售額為 350 億美元，這就意味著當(dāng)年投入到研發(fā)中的費用為 35 億美元。研發(fā)方面的巨額投入不僅加強了其產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng)新能力，同時也改善了零部件集成度、材料成本和整個產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來標(biāo)準(zhǔn)化元器件、配件、性能指標(biāo)等，但這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。

　　在供應(yīng)商選擇方面，從某一款手機的研發(fā)階段就已經(jīng)讓兩到三家合作伙伴開始介入，共同開發(fā)一個產(chǎn)品。這樣保證了在產(chǎn)品投產(chǎn)的時候，所有的原材料都已經(jīng)到位，并且符合諾基亞的標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量要求。正是這種開放的理念和戰(zhàn)略層面的精細雕琢，使其成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　點評： 所有人都認可“標(biāo)準(zhǔn)化” ，它帶來的成本節(jié)省是無法估量的，而決定實施標(biāo)準(zhǔn)化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上解決，并且一定要 “執(zhí)著” 地執(zhí)行。

　　目前很多企業(yè)在這方面做的不夠。很多企業(yè)都意識到了標(biāo)準(zhǔn)化與開放的力量，但是如何來應(yīng)用這個理念卻出了問題。比如，為了穩(wěn)定和規(guī)范，節(jié)約成本并減少損失，企業(yè)決定在研發(fā)期間對所有主要部件進行標(biāo)準(zhǔn)化；但是，當(dāng)設(shè)計的一兩款產(chǎn)品銷售出去后發(fā)現(xiàn)市場競爭激烈；于是就決定使用差異化戰(zhàn)略，使產(chǎn)品設(shè)計追求獨特性，擺脫標(biāo)準(zhǔn)化。結(jié)果，企業(yè)就在這種 “戰(zhàn)略變化比計劃還快” 的節(jié)奏中，找不到自己了。

　　策略九：做自己擅長的，其他外包

　　情景九：

　　在北京艾科泰公司的會議室里，經(jīng)理們經(jīng)過仔細討論，最后決定增加生產(chǎn)線投資，以適應(yīng)諾基亞公司即將增加對自己公司的生產(chǎn)訂單的需求，因為諾基亞公司正在減少自己的產(chǎn)量而逐步增加外包，諾基亞以后將只為客戶進行按需組裝和包裝發(fā)貨。

　　加強優(yōu)勢業(yè)務(wù)，外包弱勢業(yè)務(wù)，這是當(dāng)今企業(yè)運作模式的流行趨勢。外包的選擇，實際上就是衡量交易成本與管理成本的問題。但是，在企業(yè)管理的現(xiàn)實世界里，它還有著與 ABC 作業(yè)成本法帶給我們的啟發(fā)一樣的革命性理念。 ABC 作業(yè)成本法告訴我們，消耗成本和資源的不是產(chǎn)出數(shù)量而是過程的復(fù)雜程度。這個原理讓公司知道，到底是哪項服務(wù)和產(chǎn)品為自己賺了錢，而哪項產(chǎn)品一直在消耗資源卻沒有帶來應(yīng)有的效益，進而作出正確的取舍決策。同理，外包－讓人們分清楚了公司究竟哪個部門不具有存活的競爭力，而哪些是在創(chuàng)造利潤。經(jīng)過慎重考察后，對沒有競爭力的部門外包，不僅能獲得市場平均優(yōu)勢，同時使自身的競爭優(yōu)勢單元得到了集中強化。

　　很多企業(yè)采用大而全的模式，產(chǎn)供銷一體化，但是這種模式往往會導(dǎo)致研發(fā)部門不知道產(chǎn)品是否適應(yīng)市場需求；銷售部門賣不動產(chǎn)品不知道是銷售能力不夠還是產(chǎn)品不適應(yīng)市場，也不知道是制造部門產(chǎn)量過高還是產(chǎn)品質(zhì)量有問題；而產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)也不知道是研發(fā)設(shè)計缺陷還是制造管理不善造成工藝有問題等等。如果無法解決這些問題，最終將使公司蒙受巨大的庫存跌價損失、銷售環(huán)節(jié)的保價損失以及售后服務(wù)環(huán)節(jié)的質(zhì)量成本損失。

　　點評：交易成本與管理成本進行比較之后，就可以決定業(yè)務(wù)外包還是自營，諾基亞公司在加強優(yōu)勢業(yè)務(wù)，外包弱勢業(yè)務(wù)上，不僅降低了成本，也帶來了競爭上的優(yōu)勢，而且始終與未來戰(zhàn)略相匹配。

　　外包并不容易，外包會造成配合難度加大，風(fēng)險程度提高等問題。需要高素質(zhì)的人員來管理協(xié)作廠商，因為管理交易與管理生產(chǎn)完全是兩回事。很多企業(yè)外包失誤，問題恰恰出在這里。外包還是改變產(chǎn)供銷一條龍理不清責(zé)任的最好選擇之一。吃大鍋飯是降低生產(chǎn)力的根源，遠比在提高生產(chǎn)力過程中要額外承擔(dān)的風(fēng)險危害大。

　　策略十：為消費者 “ 買單 ” 的功能付出成本

　　情景十：

　　不久前，諾基亞公司推出了奢侈品手機定購業(yè)務(wù)，用戶可以自己定義手機的配置，然后諾基亞照單生產(chǎn)，并在高品質(zhì)的鈦金屬殼上面刻上用戶的名字。當(dāng)然，這些奢侈品手機可以提供包括鑲嵌寶石等很多個性技術(shù)；雖然這些手機的單價都在幾萬元，但仍然有很好的市場，這些成本該如何控制？

　　如果消費者愿意為你的手機配置里面的每一項功能或者大部分功能付費，那么你的產(chǎn)品就是成功的，因為你為每一項功能所付出的成本最后都得到了回報。如果你定義的某一個功能不是消費者所需要的，也就意味著消費者并不愿意因為有此功能而多花錢，那么，這個功能所使用的零件再便宜，也是一種浪費。

　　奢侈品手機給了我們最好的回答：無論成本多高，只要消費者愿意為此付費，那么這個成本就是合理的。因為在這種情況下，高成本意味著高價值。反過來，如果是消費者不需要的功能，比如：手機上網(wǎng)功能，那么為了手機能上網(wǎng)而需要增加的軟件和內(nèi)存的成本（最低也要 50 元），就是一種浪費，哪怕你將這個功能所花費的 50 元降低到 30 元也完全一樣，這還沒有考慮由此導(dǎo)致的技術(shù)難度增加和潛在的質(zhì)量問題。

　　點評：產(chǎn)品與服務(wù)由很多因素構(gòu)成，每一個因素都耗用了一定的成本，而消費者是否會為這些因素付費是戰(zhàn)略成本管理首先應(yīng)該回答的問題。

　　產(chǎn)品或者服務(wù)的設(shè)計定義決定了產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本，即產(chǎn)品和服務(wù)包括什么？消費者需要什么功能？消費者愿不愿意為這些功能付費？等等問題都需要回答。如果功能定義錯了，后續(xù)的降低成本的做法只能起到微乎其微的作用，是否創(chuàng)造適合市場需求的產(chǎn)品成了戰(zhàn)略成本管理的第一關(guān)。

　　以上十個場景 給了我們很直觀的印象。利用如此復(fù)雜的戰(zhàn)略成本管理策略創(chuàng)造價值的關(guān)鍵在于成本管理體系和成本控制責(zé)任的落實。成本管理不是在總裁、 CFO 、財務(wù)總監(jiān)和經(jīng)理人員的辦公桌上發(fā)揮作用的，而是在生產(chǎn)工人的放大鏡下、在采購人員的談判桌上、在市場人員的推廣活動中、在研發(fā)人員的電腦上產(chǎn)生作用；而這些行為是通過成本管理責(zé)任的分解和落實形成，要將這些意識和觀念融入員工的腦子里和行動中。

　　此外，成本管理責(zé)任的分解與落實本身也是戰(zhàn)略成本管理的環(huán)節(jié)之一。任何模仿之所以沒有奏效就是因為最后這個看不到的情景起到了決定性的作用。戰(zhàn)略成本管理的重要性毋庸贅言，但它終究是戰(zhàn)略層面的東西，也就是一種選擇，一種取舍，最終還要靠超強的執(zhí)行力來實現(xiàn)。