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金蝶財務(wù)部總經(jīng)理徐清平:最佳實踐

來源: 呂丹 編輯: 2010/09/17 14:45:54  字體:

  從全球的視角來看,集團(tuán)型公司已經(jīng)取代單體公司成為企業(yè)發(fā)展的主流,在中國也是大勢所趨,集團(tuán)財務(wù)管控的需求也隨之變得非常迫切,而金蝶公司本身就是集團(tuán)財務(wù)管控的最佳實踐。

  始創(chuàng)于1993年的金蝶國際軟件集團(tuán)有限公司(以下簡稱“金蝶”)在今年8月8日迎來了17歲的生日。目前,金蝶在中國大陸設(shè)有深圳、上海、北京三個軟件園,擁有近100家以營銷與服務(wù)為主的分支機(jī)構(gòu)和2400家咨詢、技術(shù)、實施服務(wù)、分銷等合作伙伴。

  “客戶在做購買決策之前通常要先看看我們自己是如何應(yīng)用的,所以我現(xiàn)在幾乎每周都會接待客戶,從用戶的角度跟客戶演示交流,大家很有共同語言。”金蝶集團(tuán)財務(wù)部總經(jīng)理徐清平向記者表示,從全球的視角來看,集團(tuán)型公司已經(jīng)取代單體公司,成為企業(yè)發(fā)展的主流。同樣在中國也是大勢所趨,很多企業(yè)從單體公司向集團(tuán)型公司轉(zhuǎn)變,集團(tuán)財務(wù)管控的需求也隨之變得非常迫切,而金蝶公司本身就是集團(tuán)財務(wù)管控的最佳實踐。

  徐清平認(rèn)為,“財務(wù)管控模式要與集團(tuán)整體管控模式相匹配,只有這樣才能支撐集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成;另一方面,集團(tuán)管控模式的選擇也受制于財務(wù)管控的能力,比如財務(wù)管控的能力很弱的公司,一般不敢輕易采用分權(quán)的管控模式。”今年,金蝶的戰(zhàn)略要求加大對一線機(jī)構(gòu)的授權(quán),財務(wù)管控的重點相應(yīng)做出調(diào)整。“目前總部財務(wù)部的職責(zé)聚焦于建立體系、設(shè)計模型和制定標(biāo)準(zhǔn),授權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)由各責(zé)任中心自主決策,但總部會加強(qiáng)檢查和評估,發(fā)揮財務(wù)專業(yè)評價的影響力”,在采訪中,徐清平與我們分享了金蝶集團(tuán)財務(wù)管控的幾個關(guān)鍵措施。

  財務(wù)團(tuán)隊建設(shè)

  在徐清平看來,集團(tuán)財務(wù)管控有不同的模式,不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的公司有不同的關(guān)注點,但無論選擇哪種模式,財務(wù)團(tuán)隊的建設(shè)和管理是至關(guān)重要的。“我們一方面非常重視信息化建設(shè),實現(xiàn)數(shù)據(jù)處理及內(nèi)部控制由系統(tǒng)自行控制,盡可能地減少人為干預(yù),同時又不斷加強(qiáng)財務(wù)團(tuán)隊的建設(shè)。因為市場變化很快,必須有專業(yè)人員深入業(yè)務(wù)一線,對業(yè)務(wù)變化及時做出反應(yīng),才能確保集團(tuán)內(nèi)控體系持續(xù)有效,所以財務(wù)團(tuán)隊要有很強(qiáng)的專業(yè)性、敏感性以及原則性。”徐清平說。

  徐清平還告訴記者,金蝶財務(wù)部發(fā)布了《金蝶財務(wù)人員管理辦法》,明確了各級財務(wù)人員的定位、職責(zé)及授權(quán)體系,貫徹公司文化和核心價值觀,并針對財務(wù)人員的崗位特性,在公司“三大紀(jì)律、八項注意”的基礎(chǔ)上提出財務(wù)人員的“八大高壓線”,努力打造具有共同價值觀的專業(yè)團(tuán)隊,正因為此,金蝶財務(wù)線一直是公司最具有執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力的專業(yè)團(tuán)隊。

  全面預(yù)算管理

  徐清平坦言,預(yù)算管理是財務(wù)管控的核心,但國內(nèi)很多企業(yè)在預(yù)算的前瞻性以及預(yù)算對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支撐方面還有很大的空間。在金蝶,全面預(yù)算管理實施近10年,一直堅持預(yù)算團(tuán)隊全程參與公司戰(zhàn)略制定的研討過程,而不是僅根據(jù)管理層確定的戰(zhàn)略開展預(yù)算工作。雖然戰(zhàn)略研討過程中有很多反復(fù),有激烈的討論,甚至碰撞了一圈又回到原點,但對預(yù)算團(tuán)隊來講,這些絕不是浪費時間,而是熟悉戰(zhàn)略背景和動因的契機(jī),以此展開的預(yù)算工作也不限于單純的財務(wù)數(shù)據(jù)了。

  預(yù)算管理的一個關(guān)鍵要素是權(quán)責(zé)匹配,在金蝶,所有關(guān)于組織設(shè)置的發(fā)文都會同時認(rèn)定該組織的責(zé)任屬性,如利潤中心、投資中心或成本中心。只有各責(zé)任中心的屬性認(rèn)定清晰,才能在預(yù)算上匹配相應(yīng)的責(zé)任,績效考核也更具有針對性。但是責(zé)任屬性并不是固定的,如成本中心的下級組織也可以認(rèn)定為利潤中心,以財務(wù)部為例,預(yù)算部和會計部認(rèn)定為成本中心,資金部和稅務(wù)部則認(rèn)定為利潤中心。因此,雖然會計部和資金部都是財務(wù)部的下級組織,但其預(yù)算審批的依據(jù)是不同的。

  績效考核可以使各責(zé)任中心目標(biāo)明確、行動一致,但也給跨部門合作帶來了難題。徐清平說:“金蝶作為集團(tuán)型公司,需要跨部門合作的事項是非常多的,但每個部門都有自己的考核目標(biāo),不可避免地會優(yōu)先處理對目標(biāo)有直接貢獻(xiàn)的工作。我們通過內(nèi)部資源市場化較好地解決了跨部門合作難的問題,所謂內(nèi)部資源市場化,就是所有需要其他責(zé)任中心支持的事項,全部按市場化價格進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。”

  資金集中管理

  在資金管理上,金蝶目前對所有下屬單位的資金實施集中管理,通過對網(wǎng)上銀行的有效利用,對集團(tuán)所有資金賬號的收支進(jìn)行實時監(jiān)控和控制。資金操作方式上采用的是收支兩條線模式,徐清平認(rèn)為,其實如何“支”更能體現(xiàn)一個公司的財務(wù)管理思想和導(dǎo)向。據(jù)他介紹,金蝶強(qiáng)調(diào)下屬單位的全面經(jīng)營責(zé)任,下屬單位除了要負(fù)責(zé)收入和利潤外,還要承擔(dān)資金收支平衡的責(zé)任。“充分授權(quán)下屬單位,把他們視為真正獨立的公司來運作,他們當(dāng)然也要承擔(dān)資金的壓力,促使每個單位加強(qiáng)業(yè)務(wù)過程管理,合理安排收支節(jié)奏。”曾任金蝶東北區(qū)和華南區(qū)財務(wù)總監(jiān)的徐清平,深知下屬公司“弦兒繃得很緊”的狀態(tài)。每一項投入,除了業(yè)務(wù)計劃的合理性,還要考慮在集團(tuán)總部資金池里的資金存量。

  集中采購管理

  徐清平還特別談到金蝶的集中采購管理,目前金蝶常規(guī)采購主要包括固定資產(chǎn)、廣告市場、專業(yè)服務(wù)等。“采購成本的空間很大,我們有個集中采購平臺,集中采購范圍內(nèi)的商品全部由總部統(tǒng)一采購,各責(zé)任中心在采購平臺中申報需求,經(jīng)過預(yù)算審批后由總部負(fù)責(zé)采購,受益單位承擔(dān)費用。對于部分不適合統(tǒng)一采購的商品,則由總部認(rèn)證一批供應(yīng)商,各責(zé)任中心向指定供應(yīng)商自行采購。”徐清平坦言,集中采購的意義在于,集中采購數(shù)量優(yōu)勢,對供應(yīng)商的議價能力更強(qiáng),節(jié)約了直接采購成本和管理成本。

  財務(wù)業(yè)務(wù)一體化

  自公司成立以來,金蝶財務(wù)部都是用自己最新的軟件以及最新的版本。徐清平笑談,如果我們自己都不敢用,還怎么賣給客戶?當(dāng)然,也要讓研發(fā)部門說服財務(wù)部應(yīng)用他們的產(chǎn)品。作為一個規(guī)模不斷擴(kuò)大的集團(tuán)型公司,金蝶自身的信息化建設(shè)也很具有代表性,其中財務(wù)系統(tǒng)經(jīng)歷了三個發(fā)展階段:分布應(yīng)用、集中式應(yīng)用,以及財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。

  徐清平介紹,金蝶的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化全面實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無縫集成,大量數(shù)據(jù)收集和整理便成了業(yè)務(wù)人員處理日常業(yè)務(wù)時自然完成的工作,財務(wù)單據(jù)全部由業(yè)務(wù)單據(jù)轉(zhuǎn)化而成,確保“一點錄入、全程共享”,沒有人為的調(diào)整和干預(yù);另一方面,財務(wù)業(yè)務(wù)一體化有效地推動了業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化,由于公司的規(guī)章制度都融入到系統(tǒng)流程,不符合要求的業(yè)務(wù)無法在系統(tǒng)中處理。

  徐清平補(bǔ)充道,“數(shù)據(jù)按一定規(guī)則處理就變成了信息,信息經(jīng)過提煉就成為商業(yè)智慧。我們就是要在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的支撐下不斷提煉商業(yè)智慧,支撐公司管理決策,金蝶財務(wù)系統(tǒng)有個信息發(fā)布平臺,通過信息平臺,各級管理人員可以在授權(quán)范圍內(nèi)實時掌握所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)營信息。”

  向管理會計轉(zhuǎn)型

  現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)部門已經(jīng)不滿足財務(wù)提供的總體經(jīng)營數(shù)據(jù),他們需要不同維度和顆粒度的經(jīng)營信息;另一方面,在強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐下,以往占財務(wù)人員大部分工作時間的財務(wù)會計工作變得較為簡單,如賬務(wù)處理、報表編制等,現(xiàn)在財務(wù)團(tuán)隊有轉(zhuǎn)型的條件。

  “我們提出財務(wù)人員向管理會計轉(zhuǎn)型,為管理決策服務(wù),轉(zhuǎn)型最大的變化就是從滿足外部需求到關(guān)注內(nèi)部管理需求,不能僅滿足于財務(wù)數(shù)據(jù)提供者的角色。”徐清平說,“管理會計轉(zhuǎn)型關(guān)鍵有兩點,一是加強(qiáng)財務(wù)的業(yè)務(wù)思維,要求財務(wù)人員有業(yè)務(wù)感覺,能從業(yè)務(wù)角度思考財務(wù)管理,將財務(wù)思維滲入到業(yè)務(wù)全流程管理;二是強(qiáng)化業(yè)務(wù)的財務(wù)思維,引導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)理從單一職能角色向全面經(jīng)營角色轉(zhuǎn)型,堅定公司品牌信念和品牌承諾,塑造長期經(jīng)營、持續(xù)經(jīng)營和全面經(jīng)營意識。”

  2003年加入金蝶的徐清平,先后擔(dān)任東北區(qū)、華南區(qū)財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算與分析部經(jīng)理、財務(wù)部副總經(jīng)理等職務(wù)。如今已成為集團(tuán)財務(wù)部總經(jīng)理的他,于采訪中暢談到,在新的發(fā)展階段,金蝶集團(tuán)財務(wù)的指導(dǎo)思想是向管理會計轉(zhuǎn)型,為管理決策服務(wù);開放、前瞻和自信,是金蝶財務(wù)人員的專業(yè)形象。

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