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在“有效控制”與“成本”之間如何權衡,是企業(yè)渠道策略的恒久課題。
隆力奇最初的保健品渠道,是對農村零售終端進行直接投入和控制。對初入市場的隆力奇來說,模仿三株的成功經驗是上策。向日化品轉型后,采取了區(qū)域代理商模式,下放渠道控制權,借助代理商的渠道資源。隆力奇選擇代理制,不僅節(jié)省了分銷成本,同時實現(xiàn)了市場的快速擴張。但隨之而來的是“終端執(zhí)行不力”和代理商之間的“品牌內競爭”。
為了消除弊端,隆力奇再次收緊了渠道控制權,改為銷售分公司制的內部組織型垂直渠道體系。這一改革使隆力奇的銷售規(guī)模進一步擴大。然而銷售成本上升,投入產出難成比例,“基本沒什么利潤”。為了降低銷售成本,隆力奇不得不再次放松控制,采取了“經理承包的獨立公司經營模式”,費用負擔和成本壓力乃至生產的庫存壓力一并轉移給了承包商。但放松控制后的渠道矛盾必然會卷土重來。隆力奇緊接著的渠道調整采取了雙重對策:企業(yè)直做賣場超市大終端,承包商負責其他小終端,形成既有企業(yè)直接控制,又有承包商分擔成本和風險的復合型渠道。
隆力奇的渠道變革軌跡,呈現(xiàn)出對渠道控制權的收緊-放松-再收緊-再放松-再收緊……的規(guī)律性動態(tài),但并非是簡單的重復,而是螺旋式的上升。在“有效控制”與“成本”的權衡中,不斷整合渠道資源,形成了立體的分銷渠道體系。
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