順理成章

　　2011年4月22日，藥物與醫(yī)療設備制造商——百特國際發(fā)布一季度財報。財報顯示，一季度營業(yè)收入同比增長12%，至32.8億美元，凈利潤為5.77億美元，并上調全年盈利預期。

　　總部位于美國伊利諾伊州迪爾費爾德的百特國際成立于1931年，是一家多元化經營的跨國醫(yī)療用品公司，主要從事血友病、腎病、免疫系統疾病及其他慢性病、危重癥藥品的開發(fā)和制造。旗下業(yè)務主要分三個部分：生物科技、藥物輸注、腎病，2010年度實現128億美元的營業(yè)收入。根據Fierce Medical Device網站發(fā)布的針對醫(yī)療器械領域的專項研究報告，百特國際名列全球十大醫(yī)療器械廠商第五位。該報告認為，“（百特公司）將繼續(xù)鞏固腹膜透析市場領域，尤其是在美國、拉丁美洲和亞洲地區(qū)，公司還從最近獲得的后續(xù)腎臟替代治療業(yè)務中獲益。”

　　百特董事會主席兼首席執(zhí)行官Robert L. Parkinson透過其官方網站公開表示，“百特出色的財務表現使我們得以繼續(xù)進行投資和尋求機會，以創(chuàng)新產品擴大我們的產品多樣性，拯救并延續(xù)患者生命，也為公司提供一個更大的增長空間。”

　　“目前各個事業(yè)部在國內市場穩(wěn)健發(fā)展，其中在腹透治療市場是行業(yè)領導者。”百特中國CFO李平在接受采訪時表示。

　　成本革新

　　“由于不同業(yè)務的商業(yè)模式存在差異，導致運營管理、內部流程、財務管理的重點和內容并不完全同步和一致。”在李平看來，百特中國財務管理的線條比較清晰，從成本來說主要分為生產成本、銷售成本和運營成本。目前百特中國在國內的五家工廠都有專職財務經理，根據各個項目的具體情況，和工廠各個部門的同事合作完成各種“價值提高項目”，運用精益化管理的先進理念，不斷提高營運效率以降低成本。根據各個項目的具體情況，我們進行財務追蹤、計算，從而找出甚至創(chuàng)造價值點。對于營銷活動，我們會根據不同業(yè)務的商業(yè)模式合理配置資源，針對不同產品，不同市場進行有效的價值鏈管理。同時在經營層面的各個方面，我們都推崇精益化管理，比方通過最小訂單，組合運輸方式等雖小卻有效的方式節(jié)約運輸成本。我們會對國內七家企業(yè)進行全盤的稅務規(guī)劃和現金流控制，并進行現金池管理，以優(yōu)化資金效率。

　　按照業(yè)內的普遍看法，目前終末期腎病主要有三種治療方式：腹膜透析、血液透析和腎移植。其中，腹透是一種可以在家操作的治療方法，使用起來方便、有效。但在這個過程中，需要對醫(yī)生、護士、病人等進行規(guī)范腹透、血透操作方法的培訓。根據百特2009年度可持續(xù)發(fā)展重點報告，百特中國在這方面進行了大量投入。近日百特在哈爾濱、合肥兩地舉行腹透巡講活動，共有74家醫(yī)院的近200名腎科醫(yī)生參加。早在2007年，百特中國開始在北京對100名社區(qū)醫(yī)生提供腎病教育與干預管理技能等系列培訓，同時對高危人群進行腎病篩查、建檔、隨訪、轉診等服務工作。

　　李平表示，腎病是一種慢性病，病人需要長期使用相關產品。在中國，百特對于使用我們腹膜透析液的終末期腎病患者一直關懷備至，以內部雜志的方式在病人中建立一個相互交流平臺，互相支持勇敢生活。同時對患者進行關懷教育，定期電話回訪，解決其在產品、技術上的問題。在進行人文關懷的同時，我們建立了詳細的病患檔案，包括患者姓名、家庭狀況、身體情況、每天用幾袋透析液等等，據此我們做出的腹膜透析液的銷售預測非常準確。財務從業(yè)人員都知道，準確的銷售預測意味著精煉的庫存、優(yōu)化的生產安排，營運資本的使用效率大大提高。

　　有業(yè)內人士認為，隨著成本高、利潤低、碳排放高的玻瓶輸液逐步被市場淘汰，本土實力廠商紛紛加入塑瓶、軟袋輸液市場，而且各地大輸液廠商牢牢占據著當地市場，這一市場格局對百特中國造成相應的挑戰(zhàn)。當這個問題被提給李平時，她認為正確的應對策略是差異化競爭。百特在中國最早引進全密閉輸液軟袋，引入靜脈藥物配制中心（PIVA）和門診靜脈輸液中心（OUIVA），保證配制的藥品安全、無菌、有效，輸液環(huán)境舒適、整潔，同時還通過軟件系統追蹤病人用藥情況等方式提供附加值。

　　李平認為，財務管理者們在做成本控制時容易進入的誤區(qū)是關注“有形”的成本，即直接影響損益表的；而對于“無形”的成本，比方本位主義帶來的扯皮，冗長的信息反饋流程，缺乏系統化管理等，反而不予以重視。而實際上，流程也是有成本的。“一個好的財務總監(jiān)，要幫助公司制定完善的流程，設計良好的信息系統及平臺，盡量縮減流程成本。” 例如百特的業(yè)務以直銷為主，但經銷商扮演著不可或缺的物流伙伴的角色。為了進一步加強對經銷商的管理，我們建立了管理平臺對于經銷商的選擇、商業(yè)條款的制定、價格的制定，合同的續(xù)簽等等，做了很多內部控制的工作。為了進一步控制賬期，我們會要求商務團隊有預警機制，一旦他們在“前線”聽到可能會影響某經銷商還款的消息，會及時反饋給財務部門。財務部門也會從專業(yè)的角度做經銷商盈虧分析等幫助商務部門洽談價格。這幾年，由于商務部門與財務部門的緊密合作，百特中國的價值鏈管控良好，應收賬款賬期不斷降低而且沒有壞賬。

　　合規(guī)管理

　　業(yè)內人士表示，在美國的醫(yī)療體系中，醫(yī)院、藥房、藥廠三方相對獨立，醫(yī)院醫(yī)生賣的是“診斷”，診斷只有一段話，吃藥或者不吃藥，開刀或者不帶刀，沒有售藥權。醫(yī)生在開過處方后，患者要去自負盈虧的第三方藥店買藥，醫(yī)院和藥店沒有直接利益關系。但中國醫(yī)院不僅擁有處方權，同時還有售藥權，因此藥品、設備制造商與醫(yī)院的協作非常重要。因而醫(yī)藥行業(yè)跟醫(yī)院之間往往存在大量的灰色地帶，從藥物審批、臨床試驗、藥品定價、藥品營銷各環(huán)節(jié)都涉及到“公關”，特別是分銷渠道、客戶關系維護等方面。對于跨國醫(yī)藥公司而言，進入中國市場具有更大的挑戰(zhàn)。

　　事實上，全球醫(yī)療器械領域的諸多廠商在合規(guī)管理的投入力度都比較大。早在2006年，僅次于強生的全球第二大醫(yī)療器械巨頭——西門子特大賄賂案曝光后，西門子開始對合規(guī)體系進行徹底重建，加強對員工的合規(guī)培訓，對什么能做、什么不能做以及公司最新的合規(guī)情況進行溝通；同時對中間人分銷商等合作伙伴進行不同程度的盡職調查。合規(guī)管理團隊從2007年的173人激增到2009年的600多人。當年合規(guī)一詞成為西門子內部最強大的聲音，對企業(yè)治理起到重要的推動作用。無獨有偶，GE醫(yī)療集團中國區(qū)CFO Roberto曾表示，財務管理須合法合規(guī)，使業(yè)務緊密配合國家的政策和公司規(guī)定，確保做正確的事，正確的做事。在GE醫(yī)療集團內部，擁有大量的律師和審計人員從事合規(guī)方面的工作，如合規(guī)培訓、政策解讀、合規(guī)審計。一旦發(fā)現不合規(guī)的操作，均會記錄在案，限期改進。

　　同樣的，在合規(guī)管理方面，百特的力度也是空前的。

　　根據百特2009年度可持續(xù)發(fā)展重點報告，2008年百特發(fā)布新版員工《行為準則》，更新了全球范圍內反腐及和醫(yī)護人員交往的政策，其中還包括法律相關工具，業(yè)務所在國家的反腐政策、行業(yè)政策、職業(yè)操守規(guī)范。2009年間百特商業(yè)道德和合規(guī)團隊舉行了100多場面對面的合規(guī)培訓，超過2200名員工接受了反腐、合規(guī)方面的教育。

　　根據百特國際商業(yè)道德和合規(guī)管理相關規(guī)定，合規(guī)管理由專門的合規(guī)管理委員會和合規(guī)管理人員負責。定期向CEO提交合規(guī)報告，合規(guī)管理委員會協助相關人員進行合規(guī)管理，以降低財務欺詐和濫用職權等風險。

　　筆者詢問李平百特是如何看待這個問題的。

　　“百特把合規(guī)放在一切考慮的首位。”李平強調，美國的《反海外腐敗法》非產嚴格，企業(yè)不得以盈利為目的為相關人員提供有價值的物品。中國的法律法規(guī)也在不斷健全。所以在中國，財務團隊會協助法律部門、合規(guī)部門做很多合規(guī)性的培訓，在各個場合，比方大區(qū)銷售會議上，都會安排專門的時間宣講合規(guī)政策。

　　眼下，百特內部的合規(guī)管理已經滲透到各個角落。百特中國目前的客戶以三甲醫(yī)院為主，這些醫(yī)院對于醫(yī)療質量、管理水平、合規(guī)管理都提出很高的要求，百特為他們提供培訓等的同時，更兼顧合規(guī)的流程和方法。在財務管理方面，會有財務人員專門審核所有的文件。比如各類針對醫(yī)院的會議議程各個時間段的主題，醫(yī)務人員參加活動是否坐經濟艙，住宿是否符合標準，都有明文規(guī)定。如果舉行活動，必須提交當天的照片、簽到表等給財務部門，在合規(guī)的情況下才會付款。財務團隊、法律部門、合規(guī)部門會在事后針對各項活動定期審核。

　　同時，對于外部的渠道商、供應商的合規(guī)管理也在有序進行。在今年年初，百特中國完成了對于所有渠道商、供應商的盡職調查。

　　據筆者了解，一般來講，不同國家實行的藥品質量標準存在差異，而統一藥品生產商則按照當地標準進行生產。李平對此解釋道，百特在全球使用統一的質量體系以保證藥品質量，同時對于銷往各地市場的產品都符合各地藥典要求。

　　從美麗到健康

　　“一個女人35歲以前從事有關美麗的事業(yè)，35歲以后做健康醫(yī)療，是一件可遇不可求的事。”來自上司的一句調侃恰恰表達出了李平對自身職業(yè)生涯的自豪。

　　自2007年加入百特中國以來，李平一直致力于推動優(yōu)化流程，提高運營管理效率的各項工作，建立了良好的企業(yè)管理信息平臺。

　　在財務管理方面擁有豐富經驗的李平，早年畢業(yè)于復旦大學國際金融專業(yè)。畢業(yè)后直接進入當初尚未和永道合并的普華從事審計工作，在三年高強度的審計工作之后，李平轉入朗訊在華的一家工廠從事一段時間財務管理之后加盟全球化妝品巨頭——歐萊雅集團。

　　事實上，正是在歐萊雅，李平逐漸從財務經理向CFO轉變。歐萊雅擁有高中低端多級品牌，產品覆蓋從護膚、彩妝、染發(fā)等多個細分市場。歐萊雅每月都有新品上市，對它而言，最重要的就是銷售——“如何挑動消費者的欲望和創(chuàng)造消費需求”。因此財務管理也扮演著助推銷售的角色。從產品的定位、價格、渠道都需要進行財務分析，最后為達到銷售量，市場區(qū)域、媒體都需要慎重選擇。

　　李平表示，在歐萊雅，財務從定價環(huán)節(jié)開始參與管理。比如，將一個女人早上11步裝扮增加到13步，增加的兩步分別用什么產品；各個產品市場同業(yè)競爭者是如何定位的，價格是多少；如果定價比對方高，賣點在哪里；媒體廣告要做多少才能保證既定利潤，這方方面面都涉及到具體的財務分析，同時亦要滿足廣告法的要求。

　　在經歷歐萊雅、百特不同管理文化的熏陶后，李平并不認為行業(yè)的差別給財務管理會帶來更多的挑戰(zhàn)。她認為，無論服務哪個行業(yè)，只要學習能力強，就能很快抓住行業(yè)的脈搏。同時在企業(yè)文化的基礎上，制定規(guī)范的業(yè)務流程，增強團隊合作，幫助員工成長，就能成為一名優(yōu)秀的CFO。而一切的重中之重，就是系統化地建立能力出眾、承責力行的團隊。

　　一直以來，李平都不斷地學習充電，無論是執(zhí)業(yè)資格，還是EMBA的學習；無論是閱讀管理書籍，還是通過和朋友們交流獲得業(yè)內新的理念，李平一直都在不斷地吸取新的知識。在2009年李平參加了CIMA與CPA的合作項目，在考試中取得了非常好的成績，成為了CIMA的會員。她一直要求自己的團隊也成為學習型的組織，所以公司會贊助員工參加包括國內或國際財務資格認證在內的提高業(yè)務水平的學習及考試。百特中國的財務團隊成員都會利用業(yè)余時間參加各種學習，公司內部也一直定期頻繁地安排財務適職培訓，幫助所有員工不斷擴展專業(yè)知識，提高業(yè)務水平。