2014年中級經(jīng)濟(jì)師考試人力資源管理專業(yè)精講：戰(zhàn)略性人力資源管理概述

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第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理概述

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

戰(zhàn)略一詞來自希臘語，是一個軍事術(shù)語，指的是在一場戰(zhàn)爭或者戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉構(gòu)想。戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。戰(zhàn)略管理理論是解釋組織的成功與失敗，追求對組織的成功與失敗進(jìn)行預(yù)測的科學(xué)，最大目的是明確為什么在同一市場的競爭中某些企業(yè)能夠長期保持競爭優(yōu)勢，并分析這些競爭優(yōu)勢的來源，探討的是增強(qiáng)組織競爭優(yōu)勢的途徑或規(guī)律。在很長一段時間中，戰(zhàn)略管理理論以產(chǎn)業(yè)組織論來解釋企業(yè)的異質(zhì)性，從外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。但產(chǎn)業(yè)組織論由于假定企業(yè)保持資源同質(zhì)性和移動可能性，結(jié)果導(dǎo)致不能解釋企業(yè)異質(zhì)性這一理論矛盾。

戰(zhàn)略管理理論的第四代資源說自20世紀(jì)80年代開始流行，其核心是將企業(yè)的競爭能力由外部環(huán)境來源轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源確定。該觀點(diǎn)起源于彭羅斯于1959年出版的著作《企業(yè)增長理論》，他將公司界定為是獨(dú)特的資源集合，強(qiáng)調(diào)因素市場的不完整性：有些因素可以在市場上交易獲得，但組織的大多數(shù)能力只能內(nèi)部發(fā)展。沃納在1984年首次完整地表達(dá)了企業(yè)資源與組織競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系，提出企業(yè)的資源和能力是異質(zhì)的，這種異質(zhì)性決定了同一個行業(yè)中不同企業(yè)間的績效差異。企業(yè)可以通過提高所占有的資源質(zhì)量或通過比競爭對手更有效地使用資源來獲得競爭優(yōu)勢。20世紀(jì)90年代初，研究者們提出著名的論斷：企業(yè)核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。

1991年巴尼在上述研究的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展與完善，他指出帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源需要具備四方面特點(diǎn)：能夠給企業(yè)帶來價值、稀有的或者是獨(dú)特的、不能為競爭對手所模仿以及不能為競爭者所有的資源替代。

審視企業(yè)內(nèi)部的資源，研究者們發(fā)現(xiàn)組織中的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的以下四個條件：

（1）價值。人力資源可以創(chuàng)造價值，是因?yàn)樗梢詫ν獠康臋C(jī)會與威脅產(chǎn)生反應(yīng)。具備這個能力意味著，組織中的員工面對不斷變化的環(huán)境因素，可以為企業(yè)做出決策或?yàn)槠髽I(yè)提出創(chuàng)造性設(shè)想。

（2）稀缺性。認(rèn)識能力是預(yù)測個人業(yè)務(wù)業(yè)績最恰當(dāng)?shù)某叨龋@方面存在個人差異，其中具備高能力的勞動者只是少數(shù)，這些具有高能力的勞動者是稀有資源。

（3）不可模仿性。企業(yè)通過歷史的變遷形成的獨(dú)特的規(guī)范和組織文化，同時產(chǎn)生了企業(yè)正常行為規(guī)則。這移影響是潛移默化的，是經(jīng)過長時間的實(shí)踐與個人之間的磨合而形成的組織和個人之間的一種心理契約，這些內(nèi)容不是競爭對手可以輕易模仿的，具有特殊的戰(zhàn)略價值。例如，美國西南航空公司、迪斯尼等公司都針對顧客與競爭對手樹立了自己的獨(dú)特形象，以表明他們在顧客服務(wù)方面更有差異化，更有優(yōu)勢。任何想模仿這些優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理文化的競爭者們，都不得不對自己與組織人力資源做出重大而根本的調(diào)整。

（4）不可替代性。首先人力資源是一種不易陳腐的資源，隨著人的經(jīng)驗(yàn)、閱歷的增加，其價值越大，從單個人力資源說，它的使用期等于人的壽命。第二，人力資源具有專用性。第三，報酬的遞增性，其他資源使用的是邊際報酬遞減規(guī)律，而人力資源具有邊際報酬遞增性質(zhì)。因此，人力資源的內(nèi)涵是不可從市場上獲取的，也體現(xiàn)其不可替代的性質(zhì)。

資源觀的提出使得人的因素從幕后走向了前臺，為人力資源管理從微觀到宏觀面的發(fā)展捉供了支持，這一觀點(diǎn)的發(fā)展，顯著地影響了戰(zhàn)略管理和人力資源管理兩個領(lǐng)域，架起了兩個領(lǐng)域之間的橋梁。

人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)

盡管人力資源的概念已經(jīng)深人人心，人力資源管理在新經(jīng)濟(jì)生活中扮演重要角色的思想已達(dá)成共識，但是目前在企業(yè)的具體實(shí)踐活動中，即使在西方發(fā)達(dá)國家中也很少有實(shí)證材料證明人力資源管理的工作價值。有研究者對美國兩部地區(qū)的54家公司所做的調(diào)查顯示，51家公司幾乎沒有對人力資源部門工作進(jìn)行評價；貝克調(diào)查了968家公司，發(fā)現(xiàn)只有不到10%的企業(yè)制定了正規(guī)的測評程序來測量人力資源管理工作的績效。究其原因是因?yàn)榕c企業(yè)的其他資源相比，人力資源是一種無形資產(chǎn)，這一本質(zhì)決定了對其管理所產(chǎn)生的績效影響難以測量與評估。正是由于人力資源管理效果量化評估的困難，導(dǎo)致許多首席執(zhí)行官和高級直線部門經(jīng)理們對人力資源管理在公司取得成功時所起的作用表示懷疑，他們的普遍問題是：人力是組織最重要的資產(chǎn)，但不能夠理解的是這種重要性是怎樣實(shí)現(xiàn)的。由此產(chǎn)生了一個有趣的困境：人力資本是新經(jīng)濟(jì)時代中價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，而這種最重要的資產(chǎn)卻最不被了解、最不被衡量，因而對管理最不敏感。

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為解釋人力資源管理的組織貢獻(xiàn)提供了理論平臺。研究者們發(fā)現(xiàn)只有當(dāng)人力資源管理與組織的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)配合得天衣無縫時，人力資源才能顯示出其價值。只有從組織競爭優(yōu)勢來源的角度設(shè)計(jì)與評價人力資源管理時，才得以心對人力資源管理的量化評估挑戰(zhàn)，確立與提升人力資源管理在企收實(shí)踐中的價值與地位。因此，戰(zhàn)略性人力資源管理成為人力資源管理研究領(lǐng)域中的新方向。

戰(zhàn)略性人力資源管理的研究開始于20世紀(jì)80年代中期，是站在更高的角度考慮人力資源管理對整個公司績效的影響。德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發(fā)表的文章“人力資源管理：一種戰(zhàn)略觀”標(biāo)志著戰(zhàn)略性人力資源管理的開端，掀開了探索人力資源管理、增強(qiáng)企心競爭優(yōu)勢的途徑與方法的新篇章，人們對人力資源管理在提高公司績效中所扮演的戰(zhàn)略性角色的關(guān)注興趣迅猛增長。

戰(zhàn)略性人力資源管理定義

戰(zhàn)略性人力資源管理是指：為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計(jì)劃的模式。是指組織糸用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。對人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略性管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分，包括了企業(yè)通過人力達(dá)到組織目標(biāo)的各個方面。由于人力資本是獲取競爭優(yōu)勢的主要資源，戰(zhàn)略也需要人來執(zhí)行，所以最高管理層在開發(fā)戰(zhàn)略時必須認(rèn)真考慮人的因素。

戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：改變結(jié)構(gòu)和文化，組織績效和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)，以及管理變革。它的目的是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略性人力資源管理的基本觀念

戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源。用投資的觀點(diǎn)看待人力資源，組織會將人力資源視同物質(zhì)資產(chǎn)，關(guān)心人力資源購置或開發(fā)費(fèi)用的風(fēng)險與回報。例如，在考慮是否承擔(dān)某一新的培訓(xùn)計(jì)劃費(fèi)用時，組織不僅必須考慮此次培訓(xùn)的直接支付費(fèi)用，而且必須考慮相關(guān)的機(jī)會成本，比如工作時間的損失，并且把這些支出與培訓(xùn)的潛在收益（如提高工作績效、促進(jìn)忠誠度以及產(chǎn)生激勵作用）進(jìn)行衡量。此外，組織還會評價該次培訓(xùn)的風(fēng)險，因?yàn)榕嘤?xùn)將提高員工的市場價值，使他們變成競爭對手更想獵取的對象。

由此引出了人力資本投資方面的兩難問題：不對員工進(jìn)行投資的組織可能吸引不到所需要的員工，更難以留住現(xiàn)有員工，這將導(dǎo)致組織的競爭力下降，削弱組織的競爭優(yōu)勢；但是，對員工進(jìn)行投資又必須能夠確保投資不致流失。組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會流失，但人力資本卻會離開。與物質(zhì)資產(chǎn)不同，員工是人力資源的所有者，人力資本投資的最大獲益者是員工，經(jīng)過投資開發(fā)之后的員工在市場上變得更有吸引力。因此，對組織而言，人力資本的投資成為一種風(fēng)險更大的投資，組織必須制定戰(zhàn)略，確保員工在本組織有足夠長的服務(wù)期，直到組織獲得的回報與其培訓(xùn)員工技能及知識所付出的投入相當(dāng)為止。

目前并非所有的組織愿意對人力資源進(jìn)行投資，這主要取決于以下因素：

（1）管理層的價值觀。高級管理層對員工的重視程度是決定其是否愿意對人力資源進(jìn)行投資的一個關(guān)鍵性因素。通過回答以下問題，可以揭示對人力資源管理投資觀的認(rèn)識程度：該組織是否將人力資源作為其戰(zhàn)略的核心？在該組織的使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)中，是否贊成人力資產(chǎn)的價值及其在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中的作用？是否提到過人力資產(chǎn)的價值及作用？該組織的管理理念是鼓勵制定戰(zhàn)略以防止組織的人力資本貶值，還是認(rèn)為人力資本像物質(zhì)資本一樣是可以復(fù)制和轉(zhuǎn)讓的。

（2）對待風(fēng)險的態(tài)度。一般認(rèn)為，風(fēng)險比較高的投資通常會有比較大的潛在回報，風(fēng)險比較低，比較安全的投資回報更為有限。人力資本投資通常遠(yuǎn)比物質(zhì)投資更冒險。信奉不愿冒險的管理理念的組織不太可能對人力資源進(jìn)行重大投人。

（3）員工技能的性質(zhì)。如果投資的是本組織非常專門化的技能，而不是市場通用的熱門技能，這一投資的風(fēng)險就小很多。因此，與為員工提供市場競爭力較低技能的組織相比，那些決定為員工提供可以被其他雇主利用的技能培訓(xùn)的組織，更需要制定人才保留戰(zhàn)略。

（4）人力資源服務(wù)外包的可能性。當(dāng)外包能夠提供既便宜又專業(yè)的某些人力資源職能的服務(wù)時，從投資回報的角度，組織都會更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能

戰(zhàn)略性人力資源管理的作用

戰(zhàn)略性人力資源管理對組織的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）對達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持，確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值。

（2）加強(qiáng)文化管理，釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力。

（3）開發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大，對那些具有潛力的員工，在他們職業(yè)生涯早期就該對他們進(jìn)行組織和管理方面的遠(yuǎn)景規(guī)劃。

（4）在全企業(yè)范圍內(nèi)，使每一個人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。

（5）設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓(xùn)，以確保員工學(xué)到相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。

（6）通過專家招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工，使他們具有應(yīng)對變化環(huán)境的技能和態(tài)度。

（7）管理一個不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊(duì)伍。

戰(zhàn)略管理的過程

組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程，包括五個階段：

①確立并說明其經(jīng)營活動的使命，如果目前已經(jīng)有使命說明，則要對其進(jìn)行檢查。幾乎所有的組織都有關(guān)于使命的說明，一般是以非常簡短的語句說明本組織存在的目的和理由。例如，旭電科技有限公司將自己組織的使命陳述為：始終堅(jiān)持以誠實(shí)和道德為商業(yè)準(zhǔn)則的長期合作關(guān)系，通過擬供質(zhì)量最好、總成本最低、用戶化、整體化的設(shè)計(jì)，以及供應(yīng)鏈和制造解決方案，滿足我們世界各地的客戶需要。

②通過對組織外部環(huán)境的各個不同組成部分進(jìn)行分析，確定關(guān)鍵性的作用因素，清楚認(rèn)識外部環(huán)境中存在的威脅和機(jī)遇。

③對組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評價，確定組織的主要優(yōu)勢和劣勢，找到將優(yōu)勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。

④確定目標(biāo)，即確定下個時期的工作目的和目標(biāo)，同時確定如何衡量和評價實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)過程中的工作業(yè)績。

⑤確定戰(zhàn)略，即確定組織打算使用何種方式，采取什么樣的過程，如何操作和競爭從而實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)。

不同組織的使命不相同，所處的外界環(huán)境不一樣，組織的資源和管理體系特征不同，所確定的目標(biāo)肯定會不相同，因此實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略也不相同。制訂組織戰(zhàn)略對每個組織都是一個獨(dú)特的過程，甚至同一行業(yè)中的組織也會出現(xiàn)根本不同的戰(zhàn)略。

不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求

組織的總體戰(zhàn)略從根本上而言有以下三種類型，其中每一種都需要有獨(dú)特的人員管理方法。

1.成長戰(zhàn)略

成長可以使組織獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，提高其在行業(yè)中的競爭地位，使組織能為員工的專業(yè)發(fā)展和進(jìn)步提供更多的機(jī)會。組織的成長戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)，他們往往會努力將資源組織起來以強(qiáng)化現(xiàn)有的優(yōu)勢。與成長戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括：制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會，保證快速成長時期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標(biāo)準(zhǔn)。

外部成長戰(zhàn)略通常是通過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場地位。與外部成長戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個：一是對不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。有時可能會從零開始，為新組織建立一個全新的人力資源戰(zhàn)略。此時需要考慮的關(guān)鍵性問題是：本組織的戰(zhàn)略是否因兼并或收購而發(fā)生了變化，以及這種戰(zhàn)略是如何改變的。二是裁員戰(zhàn)略，兼并和收購?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工，必須做出讓誰走，讓誰留的決策，并且要制訂出周密的人才保留計(jì)劃，體現(xiàn)組織可能為員工承擔(dān)的所有法律義務(wù)。

2.穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略

執(zhí)行這種戰(zhàn)略的組織認(rèn)為環(huán)境中的機(jī)會非常有限，決定繼續(xù)維持目前的經(jīng)營方式。這類組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題是，組織為其員工所提供的機(jī)會是有限的，向上發(fā)展的機(jī)會可能越來越少，而員工可能會決定離去，到其他雇主那里去尋找機(jī)會。因此，對于采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工，并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。

3.轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略

采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡業(yè)務(wù)，力圖增強(qiáng)基本能力。大型組織在成長中往往會出現(xiàn)這種情況：組織效率低下，不能對市場變化做出迅速反應(yīng)，環(huán)境所產(chǎn)生的威脅多于所提供的機(jī)會，組織的弱點(diǎn)超過優(yōu)勢。這種組織一般會極力進(jìn)行自我重組，常常要解決的問題是消減成本。而在許多組織中，尤其是服務(wù)性組織中，人員工資往往是主要的費(fèi)用。所以裁員常常是這一-類組織的主要問題。裁員對人力資源管理提出了很多挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實(shí)現(xiàn)對勞動力隊(duì)伍的精簡。而要做到這一點(diǎn)并不容易，因?yàn)樽詈玫膯T工一般是能力最強(qiáng)的，通常也是最愿意去尋找另一份工作的，因此他們有可能在裁員開始之前主動離開企業(yè)。挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。這是組織精簡過程中最容易被忽視的工作之一。管理人員往往假設(shè)，那些精簡過程中的幸存者會心存感激，富有激情地高效率地去工作。但事實(shí)卻是相反的。許多組織在對員工發(fā)出正式通知之前很久就公布了解雇員工的意圖。因此，很多幸存者可能已經(jīng)在自身就業(yè)危機(jī)的擔(dān)心中工作了幾個月。當(dāng)他們保住了工作時，卻發(fā)現(xiàn)許多朋友和同事走了。留下的人一方面可能會在不加薪的情況下被要求承擔(dān)更多的工作，另一方面可能還會有負(fù)罪感，因?yàn)樗麄兊呐笥驯唤夤土耍约簠s得以保留住職位。還有，他們可能會為未來擔(dān)憂，認(rèn)為在后來的裁員中自己就不會如此幸運(yùn)了。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會下降。這時提高士氣是重要的戰(zhàn)略性人力資源管理問題，需要組織開誠布公地與留下來的員工溝通，培養(yǎng)他們對組織的信任和歸屬感，同時必須謹(jǐn)慎地遵守所有制約人員解雇活動的勞資關(guān)系法律。

不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求

除了公司的整體戰(zhàn)略外，組織還常常會制定適合于自身市場及競爭環(huán)境的比較特殊的經(jīng)營戰(zhàn)略。組織的經(jīng)營戰(zhàn)略一般分成三種類型，需要不同的人力資源戰(zhàn)略方法對應(yīng)。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

實(shí)施這類戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。這種戰(zhàn)略假設(shè)產(chǎn)品價格的小幅度變化會對顧客的需求產(chǎn)生重大影響，還假設(shè)，顧客對價格比對品牌更敏感。這種組織會圍繞短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略；這些組織往往采用內(nèi)部晉升，并且建立起具有內(nèi)部一致性的報酬系統(tǒng)，在這種報酬系統(tǒng)中，管理人員和下屬的工資差距很大；這些組織往往通過員工參與以及吸取員工們所提出的關(guān)于如何才能提高生產(chǎn)效率的意見來達(dá)到更高水平的效率。

2.差異化戰(zhàn)略

實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自已的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。例如耐克公司就成功地運(yùn)用了這種戰(zhàn)略贏得了顧客的極大忠誠。對于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言，產(chǎn)品設(shè)汁或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。因此，組織的人力資源管理重點(diǎn)是激勵創(chuàng)新。這種類型的組織往往期待員工能夠與他人合作，有長遠(yuǎn)眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔(dān)風(fēng)險。組織往往將工作說明書界定得非常寬泛，從而獲得更大的創(chuàng)造性，豈多地從外部招募員工，并且會向員工提供更為寬泛的職業(yè)通道。

3.聚焦戰(zhàn)略

實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織認(rèn)為，不同的細(xì)分市場有不同的需求，并極力辦滿足某一特定群體的需求。此時，關(guān)鍵性的問題是確保員工清楚地了解，究竟是什么造成了這個特殊市場的獨(dú)特性。培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。組織常常會符合目標(biāo)市場對象的人，這種人能對顧客的需求心領(lǐng)神會。

戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理

戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理在許多方式上有根本的區(qū)別，傳統(tǒng)的人力資源管理只是在觀念上轉(zhuǎn)變?yōu)榘褑T工視為組織最有價值的資源和資產(chǎn)，不是被管理和控制的工具，強(qiáng)調(diào)了盡量滿足員工的各種需要，進(jìn)而充分發(fā)揮其主動性和積極性。這種傳統(tǒng)的人力資源管理的主要特點(diǎn)就是，人力資源管理部門并不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策；同時，他與諸如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)等部門仍處于相對較為隔離的狀態(tài)。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，其最大的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（1）傳統(tǒng)的人力資源管理方法認(rèn)為人員管理的主要職責(zé)由人力資源部門的職能管理專家承擔(dān)；而戰(zhàn)略性人力資源管理方法強(qiáng)調(diào)組織中人的管理，無論其在組織的哪個工作領(lǐng)域中，都是人力資源管理者。所以那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務(wù)管理人員是最主要的人力資源管理者。

（2）傳統(tǒng)的人力資源管理以員工為主要的活動對象，活動的目的常常是促進(jìn)員工的積極性和生產(chǎn)能力，保證組織遵守所有必要的雇用法律；而戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點(diǎn)在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系，員工關(guān)系僅僅是活動內(nèi)容的一個方面，其活動涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。

（3）傳統(tǒng)的人力資源管理承擔(dān)著組織中的事務(wù)性工作，如遵守不斷變化的法律，協(xié)調(diào)上下級之間的關(guān)系，根據(jù)目前的人員需求招募和篩選員工，在事件發(fā)生后做出解答等。戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性，他認(rèn)識到組織內(nèi)部的任何成長、調(diào)整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工，因?yàn)閱T工是引起產(chǎn)品或服務(wù)變化的主體。因此，人力資源部更多地扮演著改革推動者的角色，保證組織內(nèi)部的機(jī)制能夠適當(dāng)?shù)卮龠M(jìn)變革，從而保證組織確定和適應(yīng)外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。

（4）來自傳統(tǒng)的人力資源管理的任何變革和創(chuàng)新通常是緩慢和支離破碎的，缺乏整體思考；而戰(zhàn)略性人力資源管理在變革創(chuàng)新方面則比較主動、系統(tǒng)。例如，傳統(tǒng)的人力資源管理活動常常處理的問題是，矯正某個員工的紀(jì)律行為，或?qū)嵤┠撤N新的銷售傭金制度。而戰(zhàn)略性人力資源管理能夠十分靈活，處理需要兼顧各種時間期限的問題，為適應(yīng)組織所面臨的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)而制訂計(jì)劃和政策。同時，這些創(chuàng)新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。

（5）傳統(tǒng)的人力資源管理通過制定組織中的等級制度，更多地通過工作規(guī)則、程序以及政策進(jìn)行控制與管理，而戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對環(huán)境進(jìn)行迅速反應(yīng)的能力。戰(zhàn)略性人力資源管理一般采用更為有機(jī)的和寬松靈活的控制方式，盡可能地減少對員工行為的約束。工作流程和工作職責(zé)通常具有靈活性，沒有更多的規(guī)章束縛，只受影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素控制，并根據(jù)環(huán)境的需要不斷地修改控制體系。

（6）傳統(tǒng)的人力資源管理產(chǎn)生于科學(xué)管理原則，強(qiáng)調(diào)為提高員工的效率而進(jìn)行專業(yè)化的工作管理，采用緊密型的工作部門以及各自獨(dú)立的工作任務(wù)，使員工專注于自身特殊的工作職責(zé)，并得以開發(fā)并保持其特殊技能。而戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)靈活性，要求對外部環(huán)境發(fā)生的變化及時做出反應(yīng)，所以更常采用的是交叉式培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、自治管理。

（7）傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)等作為組織的關(guān)鍵性投資；戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識和能力作為投資的關(guān)鍵。

（8）從經(jīng)濟(jì)責(zé)任來看，傳統(tǒng)的人力資源管理將職能部門，包括人力資源職能部門，作為成本中心，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控費(fèi)用支出和核算等一般管理費(fèi)用。而戰(zhàn)略性人力資源管理以投資的方法考慮回報，從關(guān)注人力資源增值的角度考慮費(fèi)用支出。

戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙

盡管戰(zhàn)略性人力資源管理對組織而言意義重大，但在現(xiàn)實(shí)中許多組織在采用戰(zhàn)略方法進(jìn)行人力資源管理的過程中困難重重。其中的障礙主要表現(xiàn)為六個方面。

（1）大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。為了保持自己的位置，首席執(zhí)行官們關(guān)注每個季度的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)；投資者期望看到的是自己的財(cái)富每個季度都在增長。在這樣一種追求短期利益的理念推動下，組織一般采用的都是以目前的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的績效評價和報酬系統(tǒng)。而人力資源的投資所獲得的回報是一種滯后指標(biāo)，這種投入的回報往往會在未來的3～5年才有可能表現(xiàn)出來。所以目前大多數(shù)組織并不愿意采用戰(zhàn)略的觀點(diǎn)對待人的問題，他們希望管理決策能夠使組織長期收益，但具體的激勵機(jī)制卻是針對短期業(yè)績的。

（2）人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。人力資源管理是一種復(fù)雜的、不斷變化的職能，要求管理者具有豐富的技術(shù)知識。目前組織中人力資源管理人員所接受的一般管理培訓(xùn)通常不足以使他們理解整個組織的戰(zhàn)略，也不足以理解組織所面臨的財(cái)務(wù)、運(yùn)營以及市場等方面的問題和挑戰(zhàn)，再加上他們一般并沒有進(jìn)人組織的決策層，所以進(jìn)行戰(zhàn)略思考的能力很弱，對其他職能人員的影響力也很有限。

（3）大多數(shù)部門管理者對人力資源的價值缺乏認(rèn)識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻(xiàn)。許多人只了解傳統(tǒng)的人力資源工作或操作職能，將人力資源部門看做是與其業(yè)務(wù)工作沒有關(guān)系的官僚機(jī)構(gòu)，更多地將人力資源部門當(dāng)作敵手而不是同盟，認(rèn)為人力資源管理的任務(wù)增加了管理工作，耽誤了他們的本職工作。

（4）職能管理人員對技術(shù)問題的關(guān)注多于對人力資源管理問題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。事實(shí)上，任何對員工的績效負(fù)有責(zé)任的人都是人力資源經(jīng)理，人力資源職能人員只是為協(xié)調(diào)員工關(guān)系提供內(nèi)部支持或幫助。

（5）人力資源管理活動的成果難以量化。由于競爭壓力，組織常常以利潤為導(dǎo)向，而人力資源管理活動的效果很難用直接的數(shù)量方法來計(jì)量，例如培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等對組織的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)都很難用數(shù)量化的指標(biāo)來衡量，所以人力資源計(jì)劃一般不太容易獲得組織的重視與資源支持。

（6）由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。采取戰(zhàn)略性人力資源管理的方法意味著對一系列工作實(shí)施重大變革，包括工作的組織方式、員工雇用、培訓(xùn)及開發(fā)方式，工作績效測量方式，員工薪酬的給付方式等等。這些都會引起那些因循習(xí)慣，希望維持現(xiàn)狀，特別是年長的員工或技能較少的人員的反對。

總之，戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化，組織的歷史、價值觀以及管理規(guī)則可能成為實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。