2014年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源管理專業(yè)精講：薪酬管理概述

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第一節(jié) 薪酬管理概述

薪酬的作用

（一）對(duì)員工的作用

（1）基本生活保障。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬收入是絕大多數(shù)勞動(dòng)者的主要收入來(lái)源，他對(duì)于員工及其家庭的生活起著無(wú)可取代的保障作用，在很大程度上決定著員工及其家庭的生存狀態(tài)和生活方式。

（2）心理激勵(lì)功能。薪酬是企業(yè)和員工之間的一種心理契約，這種契約通過(guò)員工對(duì)薪酬的感知而影響員工的態(tài)度、行為以及績(jī)效結(jié)果，從而產(chǎn)生激勵(lì)作用。

（3）個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)。員工的薪酬水平，往往代表了其在企業(yè)甚至是社會(huì)中的地位和層次。因此薪酬同時(shí)也成為對(duì)員工個(gè)人價(jià)值和成功的一種識(shí)別信號(hào)。

（二）對(duì)企業(yè)的作用

（1）改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效。薪酬起著吸引、保留、激勵(lì)企業(yè)優(yōu)秀員工的作用，同時(shí)能夠有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度、行為和績(jī)效結(jié)果，使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率，改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

（2）塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化。薪酬會(huì)對(duì)員工的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生很強(qiáng)的引導(dǎo)作用，因此合理的薪酬政策有助于塑造和強(qiáng)化良好的企業(yè)文化。相反，如果企業(yè)的薪酬政策與企業(yè)文化或價(jià)值觀之間存在較大的沖突，則將會(huì)是對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀的一次重大挑戰(zhàn)。

（3）支持企業(yè)變革。薪酬可通過(guò)作用于員工、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)整體來(lái)創(chuàng)造與變革相適應(yīng)的內(nèi)外部氛圍，使員工更清晰地了解企業(yè)變革的目的和過(guò)程，更迅速地適應(yīng)企業(yè)新的環(huán)境，使企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)盡快統(tǒng)一到一起，從而有效地推動(dòng)企業(yè)變革。

戰(zhàn)略性薪酬管理

戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是一種看待薪酬管理職能的全新理念，他的核心是在企業(yè)不同戰(zhàn)略下做出的一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。在不考慮具體職能戰(zhàn)略的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略通常可以分為兩個(gè)層次，一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略，二是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取不同戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會(huì)存在差異。

（一）適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略下的薪酬管理

（1）成長(zhǎng)戰(zhàn)略。成長(zhǎng)戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新等內(nèi)容的戰(zhàn)略，可以分為內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。對(duì)于追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其薪酬管理的指導(dǎo)思想就應(yīng)是企業(yè)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。企業(yè)的薪酬方案是在短期內(nèi)提供相對(duì)低的基本薪酬，而從長(zhǎng)期來(lái)講，企業(yè)將實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇權(quán)等計(jì)劃，能夠使員工得到較為慷慨的回報(bào)。

（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或者運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于比較穩(wěn)定的環(huán)境，從人力資源管理的角度來(lái)講，就是要穩(wěn)定現(xiàn)有的掌握相關(guān)工作技能的員工。因此在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工從事的職位本身，在薪酬結(jié)構(gòu)上基本薪酬和福利所占的比重較大，從薪酬水平來(lái)說(shuō)一般采取市場(chǎng)跟隨或略高于市場(chǎng)水平的薪酬，但長(zhǎng)期內(nèi)不會(huì)有太大的增長(zhǎng)。

（3）收縮戰(zhàn)略或精簡(jiǎn)戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)一般都面臨困境，其薪酬管理的指導(dǎo)思想主要是將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與員工收入掛鉤，因此在薪酬結(jié)構(gòu)上基本薪酬所占的比例相對(duì)較低，一些企業(yè)還試圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃，以鼓勵(lì)員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）適用于不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下的薪酬管理

（1）創(chuàng)新戰(zhàn)略。創(chuàng)新戰(zhàn)略是以產(chǎn)品創(chuàng)新及縮短產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向的。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品節(jié)場(chǎng)上的領(lǐng)袖地位及客戶滿意度。因此，與此相對(duì)的薪酬體系非常注重對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法給予足夠的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)，其基本薪酬以勞動(dòng)力市場(chǎng)的通行水平為準(zhǔn)且略高于市場(chǎng)水平。

（2）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。即成本最低戰(zhàn)略，在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向客戶提供產(chǎn)品。采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)往往追求的是效率最大化、成本最小化。在薪酬水平方面以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬為準(zhǔn)，在薪酬結(jié)構(gòu)方面獎(jiǎng)金部分所占的比例相對(duì)較大。

（3）客戶中心戰(zhàn)略。一種以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是客戶滿意度，因此相對(duì)應(yīng)的薪酬體系往往會(huì)根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來(lái)支付薪酬，或者根據(jù)客戶對(duì)員工或員工群體所提供服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)支付獎(jiǎng)金。

（三）全面薪酬戰(zhàn)略

全面薪酬戰(zhàn)略是一種摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和可持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出一種雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)薪酬管理相比全面薪酬戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性、激勵(lì)性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性。

建立全面薪酬戰(zhàn)略主要可以分為四個(gè)步驟：

一是評(píng)價(jià)薪酬的含義，即在全向了解企業(yè)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上確定企業(yè)戰(zhàn)略；

二是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策，包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理過(guò)程等方面的決策；

三是執(zhí)行戰(zhàn)略性薪酬決策，通過(guò)設(shè)計(jì)薪酬制度將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)；

四是對(duì)薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評(píng)價(jià)，管理者必須根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略不斷對(duì)薪酬系統(tǒng)進(jìn)行重新評(píng)價(jià)并加以適時(shí)更新

薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟

（一）明確企業(yè)基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)

企心現(xiàn)狀及未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)是制定薪酬政策，進(jìn)行薪酬決策的重要前提條件。只有明確了企業(yè)現(xiàn)狀及未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)才能確定適合本企業(yè)的薪酬水平，才能建立具有內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系結(jié)構(gòu)。

（二）工作分析及職位評(píng)價(jià)

工作分析是確定薪酬體系的基礎(chǔ)，在結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的前提下，通過(guò)系統(tǒng)分析的方法明確企業(yè)內(nèi)部各職位的職責(zé)權(quán)限、任職資格。職位評(píng)價(jià)主要是為了解決薪酬的內(nèi)部公平性問(wèn)題。職位評(píng)價(jià)的作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對(duì)價(jià)值，得出職位等級(jí)序列；二是為薪酬調(diào)查建立一套統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以消除不同公司間由于職位名稱的不同，或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位差異，從而使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎(chǔ)。

（三）薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查主要是為了解決薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題。薪酬調(diào)查主要是通過(guò)各種途徑，收集企業(yè)所關(guān)注的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè)類似企業(yè)的薪酬水平及相關(guān)信息。并根據(jù)薪酬曲線得出本企私各職位薪酬所處的位置。

（四）確定薪酬水平

在薪酬調(diào)查結(jié)束后，就應(yīng)結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境確定薪酬水平。在確定薪酬水平時(shí)，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略、跟隨策略或滯后策略，同時(shí)也可以根據(jù)職位特點(diǎn)的不同在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行混合策略。

（五）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是薪酬的內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行平衡的一種結(jié)果。一個(gè)完整的薪酬結(jié)構(gòu)中主要包含薪酬等級(jí)、薪酬等級(jí)內(nèi)部變動(dòng)范圍和相鄰薪酬等級(jí)間的關(guān)系等。

（六）薪酬預(yù)算與控制

在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成后，為了保證薪酬體系的有效實(shí)施還要進(jìn)行薪酬預(yù)算與控制。所謂薪酬預(yù)算，就是預(yù)先性的成本分析過(guò)程。通過(guò)薪酬預(yù)算可以提前估計(jì)出企業(yè)的人工成本，并進(jìn)行相應(yīng)的控制。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟

（一）確定薪酬等級(jí)數(shù)量及級(jí)差

職位等級(jí)結(jié)構(gòu)已經(jīng)根據(jù)各工作評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行了初步的等級(jí)劃分。但由于工作評(píng)價(jià)針對(duì)的是企業(yè)中的標(biāo)桿職位，沒(méi)有涉及企業(yè)中的所有職位。因此，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的初始階段要對(duì)職位的等級(jí)做更為細(xì)致的劃分，將一些未評(píng)價(jià)的職位也包括進(jìn)去，可以采取以下方法。

（1）恒定絕對(duì)級(jí)差法，即各職位等級(jí)中的最高點(diǎn)之間的差相等。

（2）變動(dòng)級(jí)差法，即職位等級(jí)越高，相鄰的兩個(gè)職位等級(jí)的最高點(diǎn)之間的差異就越大。

（3）恒定差異比率法，即絕對(duì)級(jí)差與下一職位等級(jí)最高點(diǎn)之間的比例是恒定的；變動(dòng)差異比率法，即職位等級(jí)越高，相鄰的兩個(gè)職位等級(jí)之間的差異比率越大。

在對(duì)職位等級(jí)進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上，就可以將企業(yè)中的所有職位全部納入到職位等級(jí)表中。此時(shí)企業(yè)還應(yīng)根據(jù)企業(yè)中員工的貢獻(xiàn)等級(jí)或相對(duì)價(jià)值等級(jí)，以及企業(yè)的薪酬目的、職位特征、企業(yè)文化等因素進(jìn)行判斷，對(duì)職位等級(jí)進(jìn)行進(jìn)一步的合并或組合，從而形成企業(yè)薪酬等級(jí)。劃分薪酬等級(jí)主要依據(jù)的是職位在技能、能力要求上的重要差異。

（二）確定薪酬變動(dòng)范圍與薪酬變動(dòng)比率

（1）薪酬變動(dòng)范圍是某一薪酬等級(jí)內(nèi)部允許薪酬變動(dòng)的最大幅度，即最高值與最低值之間的絕對(duì)差距。

（2）薪酬變動(dòng)比率是指同一薪酬等級(jí)內(nèi)部最高值與最低值之差與最低值之間的比率。一般情況下薪酬變動(dòng)比率的大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素，所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級(jí)變動(dòng)比率要小一些，而所需技能水平較高的職位所在的薪酬等級(jí)變動(dòng)比率就要大一些。因?yàn)椋^低職位承擔(dān)的責(zé)任以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有限，所要求的技能員工也會(huì)很快學(xué)會(huì)，如果變動(dòng)比率太高，不利于成本控制，而且不符合員工的實(shí)際貢獻(xiàn)和市場(chǎng)薪酬水平。較高職位承擔(dān)的責(zé)任以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)比較大，所要求的技能員工也難以掌握，花費(fèi)的時(shí)間長(zhǎng)，變動(dòng)比率比較高，有利于對(duì)績(jī)效不同的員工支付不同的薪酬，從而激勵(lì)他們努力的工作， 而且這些員工再上升的空間已經(jīng)比較小了，薪酬的增長(zhǎng)能對(duì)他們起到更好的激勵(lì)作用。此外，薪酬變動(dòng)比率的確定還應(yīng)當(dāng)考慮市場(chǎng)下同類職位的最低薪酬水平和最高薪酬水平的實(shí)際狀況。

（三）確定薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間的滲透度

（1）薪酬區(qū)間的中值通常代表了該薪酬等級(jí)中的職位在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的平均薪酬水平。

（2）與其相關(guān)的一個(gè)概念是比較比率，這一概念通常用來(lái)表示員工實(shí)際獲得的基本薪酬與相應(yīng)薪酬等級(jí)的中值或是中值與市場(chǎng)平均薪酬水平之間的比例關(guān)系。企業(yè)之所以重視薪酬的比較比率，是因?yàn)樗且环N很好的薪酬成本管理工具。它反映了員工群體或企業(yè)的薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的狀況，企心的薪酬比較比率低于100% 時(shí)，說(shuō)明其提供的薪酬低于市場(chǎng)平均水平，不利于吸引人才。大多數(shù)的企業(yè)會(huì)盡量將薪酬比較比率控制在100%左右，既有利于控制薪酬成本又不會(huì)使自以在勞動(dòng)力上場(chǎng)上處于劣勢(shì)。當(dāng)薪酬區(qū)間的比較比率用于員工個(gè)人時(shí)，指某位員工實(shí)際獲得的薪酬與相應(yīng)的薪酬等級(jí)的中值的比值，他反映了該員工在相應(yīng)的薪酬區(qū)間的地位，當(dāng)比較比率等于100%時(shí)，說(shuō)明該員工的薪酬為相應(yīng)的薪酬等級(jí)的中值。員工個(gè)人的薪酬比較比率取決于員工的績(jī)效、技能和資歷。任職時(shí)間較長(zhǎng)、技能等級(jí)較高、績(jī)效比較好的員工比較比率常常高于lOO%；新員工的薪酬比較比率通常較低。

（3）薪酬區(qū)間滲透度是考察員工薪酬水平的一個(gè)工具，他是員工的實(shí)際基本薪酬與區(qū)間的實(shí)際跨度之間的關(guān)系，反映了員工在其所在的薪酬區(qū)間中相對(duì)位置。

薪酬區(qū)間滲透度=（實(shí)際基本薪酬-區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值-區(qū)間最低值）。

通過(guò)薪酬區(qū)間滲透度和薪酬比較比率，可以分析出員工的長(zhǎng)期薪酬變化趨勢(shì)。

（四）確定相鄰薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊

一般來(lái)說(shuō)，薪酬等級(jí)之間可以設(shè)計(jì)成有交叉重疊的，也可以是沒(méi)有交叉重疊的。如果相鄰兩個(gè)薪酬等級(jí)之間沒(méi)有交叉重疊或交叉重疊很少，則意味著相鄰兩個(gè)薪酬等級(jí)的區(qū)間薪酬水平差異過(guò)大。當(dāng)某人獲取晉升后，在工作能力沒(méi)有極大程度改變的情況下，薪酬水平會(huì)比原來(lái)高出許多。一方面引起了原來(lái)與其處于同薪酬等級(jí)的員工的不滿；另一方面，也會(huì)使員工的注意力過(guò)多地集中在晉升方面，導(dǎo)致員工間內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的加劇。因而，目前大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，都使相鄰兩個(gè)薪酬等級(jí)之間有一定的交叉重疊部分。但是，交叉重疊的區(qū)間如果太大，會(huì)使不同薪酬等級(jí)之間的中值差異減少，削弱不同的薪酬等級(jí)反映不同職位價(jià)值的作用。因而，薪酬區(qū)間疊幅的設(shè)計(jì)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)而言，非常常重要。如圖9-1所示，一般來(lái)說(shuō)，較低薪酬等級(jí)如等級(jí)1、2中的職位在能力、技能、經(jīng)驗(yàn)等方必的要求差異很小，則當(dāng)處于等級(jí)1的員工晉升到等級(jí)2時(shí)，其薪酬水平的變動(dòng)應(yīng)相對(duì)較低。因此，處于較低位置的相鄰薪酬等級(jí)間的交叉重疊幅度一般都較大。而對(duì)于較高薪酬等級(jí)如等級(jí)3來(lái)說(shuō)，不同等級(jí)中的職位在能力、技能、經(jīng)驗(yàn)等的要求就相差甚遠(yuǎn)，因此當(dāng)員工晉升時(shí)就理應(yīng)在薪酬上有較大的提高，所以處于較高位置的相鄰薪酬等級(jí)間的交叉透疊幅度。般較小。

從理論角度來(lái)說(shuō)，薪酬等級(jí)之間的交叉程度取決于兩個(gè)因素：一是薪酬等級(jí)內(nèi)部的區(qū)間變動(dòng)比率，二是薪酬等級(jí)的區(qū)間中值之間的級(jí)差。前者在前面我們已經(jīng)提到了，這里主要對(duì)不同薪酬等級(jí)之間的中值級(jí)差進(jìn)行說(shuō)明。區(qū)間中值級(jí)差是指不同薪酬等級(jí)的區(qū)間中值之間的等級(jí)差異。

公式為：PV=FV/（1+i）n。

其中PV表示最低薪酬等級(jí)的區(qū)間中值，F(xiàn)V表示最高等級(jí)的區(qū)間中值，n表示等級(jí)數(shù)量，i表示級(jí)差。因此，薪酬等級(jí)的區(qū)間中值級(jí)差越大，或者同一薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率越小，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越小，反之，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越大。

新的薪酬體系的應(yīng)用

新的薪酬體系使得各職位的薪酬都有了一定程度的變動(dòng)，有些職位薪酬水平提高了，有些則有所下降。那么，企業(yè)應(yīng)該如何面對(duì)這一問(wèn)題呢？

對(duì)于新的薪酬水平高于原有薪酬的職位，只要將這些職位按照工作評(píng)價(jià)結(jié)果劃等歸級(jí)就可以了，薪酬水平則按照新的更高的薪酬水平來(lái)發(fā)放。對(duì)于新的薪酬水平低于原有薪酬的職位，即通常被稱為“紅圈職位”。對(duì)于這樣的職位來(lái)說(shuō)，也不能降低其原有薪酬，否則就可能會(huì)激起這些員工的不滿情緒。依照這一原則，在新的薪酬體系執(zhí)行的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)保留這部分員工的原有薪酬，對(duì)于新的薪酬水平低于原有薪酬的那部分金額，則可以采用津貼或保留工資的形式處理。但這種變向的津貼或保留工資決不能長(zhǎng)期存在，否則工作評(píng)價(jià)就失去了意義，反而成為為員工增加工資的借口。因此，企業(yè)必須對(duì)“紅圈職位”的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并調(diào)整到與現(xiàn)行薪酬相適當(dāng)?shù)穆毼簧先ァ＿€可以采取擴(kuò)大工作范圍的努法來(lái)增加工作職責(zé)和工作內(nèi)容，以使其與新的薪酬水平相對(duì)應(yīng)。但當(dāng)一個(gè)新的員工負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作時(shí)，就必須依照新的薪酬水平來(lái)執(zhí)行。