淺析財務數字化轉型的本質

很多人認為新冠疫情是突發(fā)事件，但如果從人類歷史來看，各種各樣的自然災害如海嘯、疫情、戰(zhàn)亂、饑荒等，是層出不窮的，實際上可以說，這種來自外界的不確定性才是一種常態(tài)。因此，把來自外界的突襲、不可控力看成常態(tài)，并依此安排經濟生活、企業(yè)管理，可能是另一種思路。

在財務領域談到智能財務，通常會提及數字化技術、大數據、人工智能、區(qū)塊鏈、云計算，這些或多或少都對財務工作產生了影響，有些還相當巨大。比如，大數據、人工智能已運用于很多財務場景，云計算也成為一個大趨勢。未來10年或20年里，區(qū)塊鏈技術可能是對財務影響的領域，至明顯的表象特征就是發(fā)票注定會走向消亡?，F在越來越多的場景中使用電子發(fā)票代替紙質發(fā)票，而電子發(fā)票也不會始終存在下去，當區(qū)塊鏈分布式記賬技術更加成熟、能夠普遍應用于財務領域時，電子發(fā)票也就沒有了存在的必要。 

數字化新技術是財務數字化轉型的第一推動力，會推動財務從一直強調的“業(yè)財融合”轉向未來的“業(yè)財技一體化”。打個比方，現在汽車都配有反映車輛各系統(tǒng)工作狀況的各種儀表盤，如機油壓力表、水溫表、燃油表等，給司機提供駕駛參考；財務人員習慣把部門職能定位為儀表盤（決策支持者），給企業(yè)提供大量經營管理相關數據，供經營者做管理決策參考。而在一些新型汽車里，取代原有儀表盤的是人機互動屏幕，屏幕提供的信息還包括地圖、路況、天氣甚至司機駕駛習慣等，都是與駕駛需求有關的信息，以此類推，可以思考財務職能的新定位。

“業(yè)財融合”這一說法其實隱藏著一個含義，就是認為業(yè)務和財務是不同的事物。而在未來，業(yè)務、財務和數字化新技術是渾然一體的，不需要把業(yè)務傳送到財務部門、處理后得到財務報表再反饋給業(yè)務部門，而是業(yè)務處理時就會實時體現財務數據，數據對業(yè)務產生促進作用。換句話說，傳統(tǒng)財務控制、財務分析甚至業(yè)務決策都變成實時的動態(tài)過程。 

“業(yè)財技一體化”的本質可以從三個方面來分析。

第一，第三次科技革命數字化技術帶來的新動能，給財務管理和企業(yè)管理造成了巨大影響，至根本的變化在于從流程驅動轉為數據驅動，而數據驅動的基礎和本質是用戶驅動。對財務數據進行分析，或是對企業(yè)核心業(yè)務進行管理時，往往采用的是流程驅動的思路。也就是說，不論是平衡計分卡還是價值鏈，都會把企業(yè)分成研發(fā)、生產、物流、銷售、售后等職能，每個職能進行配合，形成復雜的流程，似乎流程通了企業(yè)就能順暢運轉起來。

這種思路是把企業(yè)當成孤立的機器，只要所有齒輪按照既定規(guī)則運轉，企業(yè)就會正常運轉。但企業(yè)不是脫離外界單獨存在的，需要與外界交互，這背后就蘊含著數據，體現著對用戶需求本質的理解。所以，財務數字化轉型時，不能單純考慮新技術如何支撐現代管理，還要看技術背后體現的管理思路與之前有何不同。

第二，數字化時代的管理模式是從管控到賦能，這樣的轉變不只是針對財務，也針對企業(yè)整體管理。傳統(tǒng)企業(yè)往往是科層式組織，由位于金字塔頂端的人負責整體投融資規(guī)劃和總體決策，基層員工負責實際業(yè)務操作，中間層是承上啟下的管理層。

科層式組織非常適合工業(yè)時代的企業(yè)，如運轉機器一樣使用機械化管理模式。然而，在數字化時代，人類的數據吸收量、分析能力以及決策的時效性大大提高，我們進入到一個實時互動、實時決策的時代。在這樣的時代，如果還認為基層員工處于被管理、被控制的狀態(tài)，有了指示才能做事，顯然是與時代發(fā)展相脫離的。

因此，賦能首先是指財務賦能給業(yè)務，財務人員為業(yè)務提供更多實時智能化決策支持；其次是財務職能本身賦能給業(yè)務人員，財務人員目前在做的很多工作，比如報表、財務分析、通過財務建模進行經營預測等，未來可以由業(yè)務部門、業(yè)務人員直接進行，財務則簡化成若干可內嵌在管理系統(tǒng)甚至手機端可視App里，業(yè)務人員在進行業(yè)務操作時，所有相關活動、合同、收入、客戶拜訪記錄等會自動記入，體現在財務決策上，財務和業(yè)務人員的工作也越來越多地融合在一起。正如幾十年前汽車駕駛是高端技術，但現在只要符合條件，有意愿的人都可以駕駛。未來財務的發(fā)展方向也可能與此類似，精通該領域的人才是專業(yè)人員，但更多的財務知識會被賦能給業(yè)務人員、管理人員，甚至普通生活中可以應用到的場景。 

第三，財務的組織模式會從傳統(tǒng)的“金字塔”轉向前、中、后臺。傳統(tǒng)財務一般分為三層：戰(zhàn)略決策、業(yè)務支持和交易層面共享服務，但這種模式其實似是而非，存在一些弊端。首先它把財務機械地隔斷成三個層面，實際在財務實務中沒有這么清晰地劃分。比如，預算管理是在戰(zhàn)略層面進行預算控制，但現在很多預算控制是標準化控制，由共享中心執(zhí)行，而對于從預算和財務角度進行預算分析、績效考核，又與業(yè)務分析聯(lián)系在一起。另外，在這個“金字塔”里的都是財務職能，業(yè)務被放在“金字塔”之外。

未來數字化時代的前、中、后臺模式中，前臺起賦能服務作用，這是與市場、用戶交互至多的部分，財務職能更多的是智能職能和智能服務，是其中至核心的部分；中臺包含大量傳統(tǒng)財務工作，智能運營是一個大共享或大運營的概念，是業(yè)務中臺、財務中臺、HR中臺、供應鏈中臺整合在一起的一體化大中臺，提供底層支撐的仍然是數字化技術。前、中、后臺不能與傳統(tǒng)金字塔模式的三層一一對應，因為管理思路不同。另外，前、中、后臺是開放式的生態(tài)型組織，與外界有不同的交互，不是限定在某一個特定企業(yè)內部。傳統(tǒng)上認為不需要直接面對客戶的中臺，其實完全可以與客戶、供應商、合作伙伴進行實時互動，共用同一個平臺，是不需要轉接做集成就能實現的模式。 

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