對中國百勝餐飲的財(cái)務(wù)部門而言，他們的工作遠(yuǎn)不止日常賬務(wù)的處理和保持收支的平衡，公司管理和流程控制也是一個重要的項(xiàng)目。財(cái)務(wù)高層的任務(wù)則是直接參與管理、分析和投資決策，為公司上層提供流程改革建議，幫助改進(jìn)效率，提高股東的盈利。

　　2003年1月8日，百勝餐飲集團(tuán)旗下的肯德基公司第800家分店在浦東機(jī)場風(fēng)光開張。2天后，百勝旗下的另一品牌———必勝客公司第100家餐廳又在天津緊鑼密鼓地開張。僅僅4個月時間，肯德基的各個子公司就在中國境內(nèi)開了整整100家餐廳，這其中當(dāng)然少不了一個優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理部門運(yùn)籌帷幄，疏通賬目，排解后顧之憂，同時協(xié)助其整合流程，發(fā)現(xiàn)新的利潤增長點(diǎn)。

　　壯志豪情

　　走進(jìn)坐落于上海美羅城大廈的中國百勝餐飲集團(tuán)中國協(xié)作發(fā)展總部，走廊上粘貼的宣傳紙?jiān)诓唤?jīng)意間提醒著來來往往的員工———百勝餐飲集團(tuán)要成為中國，乃至世界最成功的餐飲集團(tuán)。作為這個集團(tuán)的市場財(cái)務(wù)副總監(jiān)，李旭東先生向記者介紹，他們財(cái)務(wù)部門與市場部門有著諸多合作。對中國百勝餐飲的財(cái)務(wù)部門而言，他們的工作遠(yuǎn)不止日常賬務(wù)和保持收支的平衡（這當(dāng)然是財(cái)務(wù)最基本的工作，也是整個公司得以正常運(yùn)行的基礎(chǔ)），公司管理和流程控制也是一個重要的項(xiàng)目。這是財(cái)務(wù)的第二層任務(wù)，市場部往往根據(jù)這些分析作出新的發(fā)展決策。財(cái)務(wù)更高一層的任務(wù)則是直接參與管理、分析和投資決策，為公司上層提供流程改革建議，幫助改進(jìn)效率，提高股東的盈利。

　　李旭東先生把財(cái)務(wù)管理的這三個不同層次的任務(wù)比作一座金字塔，稱他們現(xiàn)在做得比較好的是第一二層，第三層尚處于建造中。就財(cái)務(wù)分析決策部分，他們認(rèn)識到這其中涉及相當(dāng)多的主觀因素，再加上百勝旗下諸多子公司，為了使他們的分析更加客觀、可靠，最近他們總部正著手開發(fā)并推廣一個被稱為“核心分析模型”的系統(tǒng)。利用母公司的數(shù)據(jù)庫資料和分析模型，再加上子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理一些個人的主觀判斷，各分公司的財(cái)務(wù)管理人員可以把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析變得相對準(zhǔn)確、可靠。

　　母子協(xié)力

　　作為外商控股公司，如何通過財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)對子公司的有效控制是他們的難點(diǎn)所在。李先生在談到這點(diǎn)時表示，百勝中國在這方面也經(jīng)歷了一個從無到有不斷演變的過程。從1996年開始，他們引進(jìn)了“地區(qū)性財(cái)務(wù)控制”概念，選派優(yōu)秀的CFO和Controller到各個子公司去查賬，指出一些失誤，調(diào)整部分流程，并把經(jīng)驗(yàn)推廣到整個中國地區(qū)的其他子公司。

　　第二階段，也就是20002002年，他們要求各子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理參與管理和控制。百勝中國在當(dāng)時舉行了一個“桂林會議”，在會議上提出，各公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理不僅僅要記好他們的賬本，還要參與管理和控制，指出其他部門或分公司流程中的問題或可借鑒之處。為業(yè)務(wù)發(fā)展需要，百勝中國還提高了財(cái)務(wù)經(jīng)理的權(quán)限，允許他們“直線”匯報(bào)給集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)經(jīng)理，作為子公司的財(cái)務(wù)支持，他們還需要同時向分公司的總經(jīng)理進(jìn)行“曲線”匯報(bào)。這樣，財(cái)務(wù)處于一種相對而言比較超然的地位，便于集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)有效的控制。

　　事實(shí)上，作為一家外資控股公司，百勝餐飲的財(cái)務(wù)部門不僅僅要負(fù)責(zé)承遞給中國稅務(wù)、審計(jì)部門的賬目，他們還必須同時向美國母公司匯報(bào)戰(zhàn)績。中國百勝餐飲集團(tuán)屬于在美國紐約證券交易所掛牌上市的環(huán)球百勝餐飲集團(tuán)的一部分。李先生向記者透露，1995年起，百勝中國已經(jīng)開始啟用非常標(biāo)準(zhǔn)的美國式報(bào)表，在此之前他們只有一個非常初步的模式，只求大致上符合即可。不過，隨著百勝中國的不斷發(fā)展壯大，中國市場所占的地位越來越重要，百勝中國不得不開始使用標(biāo)準(zhǔn)的美國式報(bào)表，以便于環(huán)球總部統(tǒng)一規(guī)劃。

　　當(dāng)談到公司財(cái)務(wù)管理的難點(diǎn)時，李先生認(rèn)為最難的還是人。有時候，一個有著豐富的財(cái)務(wù)處理經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展?jié)摿Φ呢?cái)務(wù)人員的確是一將難求。對很多公司來說，他們的年收入可能達(dá)到12億人民幣，他們就需要一個會計(jì)專家來處理財(cái)務(wù)，而百勝中國的很多分公司的年收入都超過5億人民幣，他們對財(cái)務(wù)經(jīng)理的要求非常之高。目前，他們只能通過長期的內(nèi)部培養(yǎng)，加上一個強(qiáng)大的內(nèi)部技術(shù)系統(tǒng)的支持，才使之基本符合要求。但財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)永遠(yuǎn)是他們面臨的最大的挑戰(zhàn)之一。