隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入一個(gè)新的時(shí)代。研究跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)管理策略以及它們?cè)谥袊?guó)的實(shí)踐，借鑒和吸收其先進(jìn)作法，對(duì)我國(guó)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有十分重要的意義。

　　一、財(cái)務(wù)組織管理及職能劃分

　　跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)管理職能分為三個(gè)層次：

　　1.總部財(cái)務(wù)職能部門(mén)。它通常由CFO或副總裁來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理職能。其主要目的為：在財(cái)務(wù)職能的范圍內(nèi)支持產(chǎn)品線和區(qū)域組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及收購(gòu)及兼并活動(dòng)；它通過(guò)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，確保各公司的組織活動(dòng)符合規(guī)定的程序以減少相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)；它控制財(cái)務(wù)運(yùn)作活動(dòng)并確保與總部建立的目標(biāo)相一致。

　　2.產(chǎn)品線的財(cái)務(wù)職能部門(mén)。通常設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和若干個(gè)分析員負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品線的財(cái)務(wù)管理，其主要工作是制定產(chǎn)品線的財(cái)務(wù)管理政策，如轉(zhuǎn)移定價(jià)、協(xié)同工作及利潤(rùn)分享、年度產(chǎn)品線的預(yù)算編制，月度和季度經(jīng)營(yíng)情況分析、資本支出控制等。

　　3.區(qū)域性的財(cái)務(wù)服務(wù)部門(mén)。主要負(fù)責(zé)所管轄區(qū)域的財(cái)務(wù)管理，如向區(qū)域內(nèi)子公司派遣財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員，研究地區(qū)性特定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定相應(yīng)的融資服務(wù)及財(cái)政政策等，同時(shí)也對(duì)所管轄內(nèi)的子公司提供財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)。比較常見(jiàn)的是把地區(qū)性的財(cái)務(wù)部門(mén)作為一種服務(wù)中心，向各子公司提供從會(huì)計(jì)記賬、融資服務(wù)、外匯調(diào)劑、經(jīng)營(yíng)審計(jì)等全方位的財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)服務(wù)。

　　二、會(huì)計(jì)管理

　　會(huì)計(jì)管理的目的：①與外部審計(jì)師一起確定公司所使用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則；②負(fù)責(zé)季度和半年的合并會(huì)計(jì)報(bào)表；③負(fù)責(zé)管理與外部審計(jì)師的關(guān)系；④負(fù)責(zé)管理與制定會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的各種政府主體以及金融市場(chǎng)之間的關(guān)系；⑤負(fù)責(zé)評(píng)估外部的重組、收購(gòu)和兼并等活動(dòng)對(duì)合并報(bào)表的影響。

　　由于跨國(guó)公司多數(shù)在美國(guó)和歐洲上市，其會(huì)計(jì)報(bào)表采用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則多數(shù)為美國(guó)公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則或國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。我國(guó)自1993年進(jìn)行會(huì)計(jì)改革以來(lái)，相繼制定和發(fā)布了會(huì)計(jì)基本準(zhǔn)則以及一系列的具體會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并逐步與國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則接軌。所以中國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)際上通行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則差異不大，所以在中國(guó)的各跨國(guó)公司子公司多數(shù)采用調(diào)整的方法編制其呈報(bào)總部的會(huì)計(jì)報(bào)表。

　　三、財(cái)務(wù)控制

　　財(cái)務(wù)控制的主要目的為：①?gòu)呢?cái)務(wù)角度負(fù)責(zé)組織與協(xié)調(diào)公司管理層的決策；②建立及發(fā)揮各部門(mén)之間的協(xié)同作用，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)比較活動(dòng)（Benchmarking）；③監(jiān)控各單位產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并與預(yù)算相比較，與相應(yīng)的負(fù)責(zé)人共同分析原因并實(shí)施相應(yīng)的糾正措施；④負(fù)責(zé)集團(tuán)的資產(chǎn)管理，有效地降低營(yíng)運(yùn)資金，并跟蹤在公司政策范圍內(nèi)的資源分配；⑤負(fù)責(zé)所有公司重組和投資活動(dòng)的營(yíng)利分析。

　　財(cái)務(wù)控制主要是通過(guò)預(yù)算的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的。預(yù)算管理通常分為損益預(yù)算、資本支出預(yù)算以及資金預(yù)算。所謂損益預(yù)算，主要指經(jīng)營(yíng)主體的收入及經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)方面；資本支出預(yù)算主要指年度內(nèi)的支出項(xiàng)目，如固定資產(chǎn)的增加、收購(gòu)及兼并等；資金預(yù)算主要指根據(jù)年度內(nèi)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量和投資支出的現(xiàn)金流量的需求，如何合理地確定資金的來(lái)源并有效地分配資金。

　　在預(yù)算的組織形式上，跨國(guó)公司主要是以各產(chǎn)品線進(jìn)行管理的。每年的六七月份，根據(jù)總部的總體策略和要求的進(jìn)程，各產(chǎn)品線將組織所管轄的子公司進(jìn)行預(yù)算的編制。各子公司編制的預(yù)算先由所屬的區(qū)域管理部門(mén)審閱，再送交產(chǎn)品線管理層進(jìn)行審閱，各產(chǎn)品線匯總其產(chǎn)品線內(nèi)的所有子公司的預(yù)算后送交總部高級(jí)管理層審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。

　　四、成本管理

　　1.采用標(biāo)準(zhǔn)成本體系和作業(yè)成本管理（Activity Based Cosing）。通過(guò)在全球范圍內(nèi)采用標(biāo)準(zhǔn)成本體系，有利于各子公司的橫向比較及分析，推廣某些子公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，分享最佳實(shí)踐。如耐克森在全球范圍內(nèi)推行標(biāo)準(zhǔn)成本體系，同一產(chǎn)品種類采用同一種消耗標(biāo)準(zhǔn)，每月召開(kāi)電視會(huì)議，對(duì)各子公司的生產(chǎn)差異進(jìn)行比較分析，這種用法有利于先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)在全球范圍內(nèi)的推廣。

　　2.成立工業(yè)小組負(fù)責(zé)優(yōu)化生產(chǎn)實(shí)踐和成本降低項(xiàng)目?？鐕?guó)公司通常在產(chǎn)品線內(nèi)設(shè)立工業(yè)總監(jiān)負(fù)責(zé)產(chǎn)品線范圍內(nèi)的技術(shù)及成本問(wèn)題。各子公司也設(shè)立非正式的成本降低小組，每年確定工作的課題，在產(chǎn)品線工業(yè)總監(jiān)的指導(dǎo)下工作。這些小組在全球范圍內(nèi)分享經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，優(yōu)化生產(chǎn)組合，使生產(chǎn)協(xié)作的整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線成本達(dá)到最低。

　　五、資金管理

　　資金管理的目的：

　?、僭诙唐诤烷L(zhǎng)期內(nèi)確保集團(tuán)資產(chǎn)的流動(dòng)性，為集團(tuán)管理利率和貨幣風(fēng)險(xiǎn)提供必要的工具，同時(shí)永久地監(jiān)控交易伙伴的風(fēng)險(xiǎn)；②現(xiàn)金流量管理；③通過(guò)資金蓄水池，集中管理公司在銀行的資金；④作為集團(tuán)各子公司的“虛擬”銀行，保證各子公司的流動(dòng)性、協(xié)助他們投資多余的資金，進(jìn)行外匯交易以及控制他們與銀行之間的關(guān)系；⑤協(xié)助各子公司管理投標(biāo)過(guò)程中的外匯潛在風(fēng)險(xiǎn)；⑥協(xié)助各子公司建立他們的出口信貸；⑦通過(guò)收購(gòu)與兼并職能的合作，監(jiān)管在項(xiàng)目融資框架內(nèi)的特殊融資；⑧監(jiān)控與集團(tuán)公司股票有關(guān)的金融市場(chǎng)的運(yùn)作情況。

　　跨國(guó)公司通常在總部設(shè)立單獨(dú)的資金部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)全球范圍內(nèi)的資金管理工作。它的主要職責(zé)包括制定融資政策、選擇及管理銀行合作伙伴，通過(guò)利率管理、企業(yè)資金管理行使集團(tuán)內(nèi)部銀行的功能，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位提供資金的融資服務(wù)。同時(shí)資金部門(mén)還設(shè)立外匯交易室，集中對(duì)集團(tuán)內(nèi)各成員單位所需要的外匯進(jìn)行交易及配對(duì)，并在必要時(shí)進(jìn)行衍生工具交易如利率期權(quán)、外匯期權(quán)等。

　　在我國(guó)，由于外匯管理，不能自由兌換，且政府對(duì)外債實(shí)行逐筆登記制度，所以跨國(guó)公司的資金和外匯集中管理策略不能有效地得到實(shí)施?？鐕?guó)公司一般允許中國(guó)境內(nèi)的子公司在得到總部批準(zhǔn)的情況下，可與當(dāng)?shù)劂y行發(fā)生建立信用關(guān)系，向其借入資金?；蛘叱闪⒁粋€(gè)公司作為載體，向子公司提供融資服務(wù)。

　　六、稅務(wù)管理

　　稅務(wù)管理的主要目的：

　?、俅_保經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遵循當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)法規(guī)，合理建立稅務(wù)記錄以及在公司面臨稅務(wù)審計(jì)時(shí)集團(tuán)公司利益不受損失；②優(yōu)化稅務(wù)支出；③議定內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)原則。

　　為達(dá)到上述目的，跨國(guó)公司的稅務(wù)管理部門(mén)需要對(duì)集團(tuán)內(nèi)各單位提供稅務(wù)咨詢，分析各國(guó)之間稅負(fù)的差異，通過(guò)議定內(nèi)部轉(zhuǎn)移的價(jià)格，合理降低集團(tuán)稅負(fù)，以使集團(tuán)公司總體稅負(fù)達(dá)到最優(yōu)。

　　在我國(guó)，稅務(wù)管理部門(mén)對(duì)跨國(guó)公司的稅務(wù)管理集中在轉(zhuǎn)讓定價(jià)和關(guān)聯(lián)交易方面。由于我國(guó)的稅務(wù)法規(guī)在這個(gè)方面的規(guī)定并不十分具體，所以稅務(wù)部門(mén)在具體執(zhí)行時(shí)也面臨著一些困難，使跨國(guó)公司在進(jìn)行稅務(wù)籌劃時(shí)帶有相當(dāng)多的不確定性。同時(shí)遠(yuǎn)在國(guó)外的跨國(guó)公司稅務(wù)部門(mén)也不十分了解我國(guó)的稅務(wù)法則，在監(jiān)控方面也面臨著很多困難。但是由于在我國(guó)有著很多的稅務(wù)優(yōu)惠規(guī)定，所以一些跨國(guó)公司認(rèn)識(shí)到這些地區(qū)性差異，則一般在我國(guó)設(shè)立專門(mén)的稅務(wù)專員負(fù)責(zé)稅務(wù)的管理，最大限度地爭(zhēng)取稅收優(yōu)惠。

　　七、內(nèi)部審計(jì)

　　跨國(guó)公司一般在財(cái)務(wù)內(nèi)部單獨(dú)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，其主要職責(zé)為：①制定內(nèi)部審計(jì)的范圍及原則；②對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位是否有效地執(zhí)行總部的政策進(jìn)行審計(jì)；③集團(tuán)內(nèi)部子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)；④系統(tǒng)評(píng)估所屬單位的經(jīng)營(yíng)效率及效益，并提供相應(yīng)的改進(jìn)建議；⑤其他管理層要求的審計(jì)。

　　在我國(guó)，由于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)外的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則有一些差異，所以對(duì)跨國(guó)公司在我國(guó)的子公司的審計(jì)多數(shù)側(cè)重于經(jīng)營(yíng)審計(jì)，即經(jīng)營(yíng)效率審計(jì)。而財(cái)務(wù)方面的審計(jì)，跨國(guó)公司則依賴于每年的世界五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)各子公司的年度審計(jì)。