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新財務(wù)戰(zhàn)略:以價值為核心調(diào)整戰(zhàn)略

來源: 編輯: 2006/05/24 08:59:18  字體:

  以價值為核心調(diào)整戰(zhàn)略

  價值鏈管理

  價值鏈管理是指為實現(xiàn)商品或服務(wù)價值而連接生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等過程的網(wǎng)絡(luò)組織,涉及從原料采集和運輸、半成品和成品的生產(chǎn)與分銷,直至最終消費的整個過程,包括所有參與者和生產(chǎn)銷售等活動的組織及其價值和利潤分配。

  公司治理是價值鏈研究中的核心概念之一,是指在一個連續(xù)統(tǒng)一的系統(tǒng)之中,各行為主體介于完全市場和等級市場關(guān)系之間,對價值鏈各行為主體所從事的經(jīng)濟活動進行的非市場性的協(xié)調(diào)管理,即通過一種制度安排,來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系,其目標(biāo)是保證股東利益的最大化,防止經(jīng)營者背離所有者的利益。

  廣義的公司治理不是局限于股東對經(jīng)營者的制衡,而是涉及到廣泛的利益相關(guān)者,包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團,通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系,以保證公司決策的科學(xué)化,從而最終維護公司各方面的利益。

  通過對企業(yè)價值鏈治理模式的分析,可以深入了解價值鏈的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系,從空間和時間上把握市場競爭以及利潤分配的動態(tài)格局,使政策制定者獲取更多關(guān)于不同增值活動在不同區(qū)域的分配和轉(zhuǎn)移的信息。根據(jù)價值鏈中各行為主體之間協(xié)調(diào)能力的高低,價值鏈治理模式被劃分為以下五種形式:市場型(Market)、模塊型(Modular value chain)、關(guān)系型(Relational value chain)、領(lǐng)導(dǎo)型(Captive value chain)和等級制(Hierarchy),其中市場型和等級制分別處于價值鏈中行為體之間協(xié)調(diào)能力的最低端和最高端。

  不同治理模式下產(chǎn)業(yè)空間轉(zhuǎn)移進程和結(jié)果是顯著不同的:模塊型治理模式中,各主體是優(yōu)勢互補的關(guān)系,而非控制關(guān)系,其市場適應(yīng)能力較強,投資的專用性程度較低,具有很強的空間轉(zhuǎn)移能力;關(guān)系型治理模式中,一般以中小企業(yè)為主,憑借信譽、相互信任而聚集,表現(xiàn)出較強的社會同構(gòu)性、空間臨近性、家族和種族性等特征,由于各個經(jīng)濟行為主體規(guī)模較小,對市場需求的識別能力較弱,其市場適應(yīng)能力的強弱是以空間集聚為前提的,相比之下,其空間轉(zhuǎn)移能力較弱;領(lǐng)導(dǎo)型治理模式的顯著特征是眾多中小廠商依附于幾個大中型廠商,這些大中型廠商對中小型廠商具有很強的監(jiān)督和控制力,這種依附關(guān)系的改變需要較高的變更成本,在這種治理模式中,廠商市場適應(yīng)能力是不均衡的,空間轉(zhuǎn)移能力也是不同的,中小廠商一般是跟進轉(zhuǎn)移,基本沒有空間轉(zhuǎn)移能力。同時,在全球化背景下,該模式下的主導(dǎo)企業(yè)要在全球空間重新配置資源,而與其匹配的配套企業(yè)體系若無法適時在空間上跟進,其企業(yè)績效將受到不利影響。

  與價值鏈治理模式相應(yīng)的

  財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整

  眾所周知,財務(wù)已經(jīng)從過去的數(shù)據(jù)匯總、整理和記錄轉(zhuǎn)變?yōu)楣緫?zhàn)略的支持者、決策者和公司變革的積極推進者與主導(dǎo)力量,財務(wù)從后臺走向前臺承擔(dān)更多的管理和戰(zhàn)略決策、價值管理的責(zé)任,公司的各種決策將更多的依賴財務(wù)提供的支持,但是這種伴隨價值鏈管理的財務(wù)轉(zhuǎn)變并不是那么得心應(yīng)手,即便最知名的CFO也會面對兩難境地。

  以甲骨文公司(Oracle)為例,作為世界上最大的企業(yè)軟件公司,甲骨文向遍及145個國家的用戶提供數(shù)據(jù)庫、工具和應(yīng)用軟件以及相關(guān)的咨詢、培訓(xùn)和支持服務(wù),是全球知名的“財富500強”企業(yè)。自1977年在全球率先推出關(guān)系型數(shù)據(jù)庫以來,甲骨文在利用技術(shù)革命來改變現(xiàn)代商業(yè)模式中的作用舉足輕重。一直以通用軟件見長并穩(wěn)健發(fā)展的甲骨文公司最近在市場中頻繁大手筆,其中2005年9月出人意料地以58億美元收購客戶關(guān)系管理軟件(CRM)供應(yīng)商及該行業(yè)典范西貝系統(tǒng)公司(Siebel Systems Inc.)讓支持專業(yè)軟件公司的人都大吃一驚。其間引發(fā)的兩屆CFO相繼離職,令財務(wù)界人士對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,對CFO提出的挑戰(zhàn)倍加關(guān)注。

  從甲骨文所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境看,長期以來幾乎沒有什么決策能比購買昂貴的商業(yè)應(yīng)用軟件更讓公司高層操心的了,財務(wù)總監(jiān)一直困惑于應(yīng)該選擇從同一個供應(yīng)商那里購買一批集成的應(yīng)用軟件,還是該從一批專業(yè)軟件供應(yīng)商那里分別購買應(yīng)用軟件。

  西貝公司的創(chuàng)始人托馬斯·西貝(Thomas Siebel)1990年從甲骨文負(fù)氣出走,三年后創(chuàng)建自己的軟件公司并不斷壯大,幾年間就有與甲骨文分庭抗禮的勢頭,一度讓業(yè)內(nèi)人士對獨立專業(yè)軟件信心滿滿。不過,最近幾年軟件業(yè)的不景氣令西貝公司開始走下坡路。據(jù)分析人士說,這次甲骨文收購西貝允諾的稅收好處可能會讓西貝系統(tǒng)的創(chuàng)始人西貝難以抗拒。不管怎樣,西貝出售的事實讓一些觀察人士相信甲骨文最近的收購狂潮,以及最近席卷商業(yè)軟件業(yè)的合并浪潮,已經(jīng)讓人們懷疑:在軟件業(yè)突然間對通用軟件聲勢漸強的情況下,專業(yè)型軟件能否還能長期存在。

  分析人士認(rèn)為,Oracle從20世紀(jì)80年代的高速增長企業(yè)蛻變成一家規(guī)模龐大的企業(yè)的過程中。大量的收購業(yè)務(wù)對CFO提出的挑戰(zhàn)是前所未有的,對于戰(zhàn)略定位、價值再造、風(fēng)險管理多重責(zé)任的壓力或許是兩屆CFO相繼離職的原因之一。

  價值鏈再造中的財務(wù)戰(zhàn)略

  調(diào)整內(nèi)涵

  Oracle的大規(guī)模并購,外界看到的只是一場資本的重組和市場資源的整合,但其背后反映的是企業(yè)價值鏈的再造和銜接,更深層的反映企業(yè)組織中財務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整和博弈,是對企業(yè)CFO管理使命的最嚴(yán)峻考驗。從Oracle的發(fā)展歷程上看,在企業(yè)價值鏈形成過程中財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整是多方位的,其基本內(nèi)涵包括以下五個方面:

  財務(wù)及經(jīng)營數(shù)據(jù)的管理者

  財務(wù)部門不只是為滿足政府及相關(guān)的社會機構(gòu)而進行財務(wù)信息處理,而是為了滿足相關(guān)的權(quán)利關(guān)系人(stakeholder)而進行財務(wù)處理,比如債權(quán)人、股東、供應(yīng)商、客戶等,這些會計處理的信息將直接用于這些利益相關(guān)者的決策調(diào)整。除了財務(wù)信息以外,經(jīng)營信息也成為非常重要的內(nèi)容,在我國一般認(rèn)為財務(wù)和統(tǒng)計的兩條線,缺一不可。在信息化比較普及的今天,我們一般會采用一些財務(wù)管理軟件來實現(xiàn)這個目標(biāo)。但在財務(wù)信息的歸集方面還有需要遵守的就是國家及相關(guān)政府部門的要求,比如財政法規(guī)、稅務(wù)政策以及本國的會計政策。

  公司價值及業(yè)務(wù)風(fēng)險的維護者

  從財務(wù)管理價值鏈中可以清晰地了解到,整個財務(wù)管理將從核心業(yè)務(wù)和流程改進過渡到?jīng)Q策支持和風(fēng)險控制。在公司價值建立過程和業(yè)務(wù)風(fēng)險中,財務(wù)通過內(nèi)部控制制度的建立會強化業(yè)務(wù)風(fēng)險的控制,通過內(nèi)部控制可以有效減少公司內(nèi)部舞弊、流程混亂所導(dǎo)致的管理風(fēng)險的增長,內(nèi)部控制的開展可以參考COSO給我們提供的框架。在公司價值的創(chuàng)造過程中,財務(wù)通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)、管理駕駛倉(商業(yè)智能軟件)、數(shù)據(jù)追溯和財務(wù)報告等各種技術(shù)手段的運用,將有效的監(jiān)管戰(zhàn)略執(zhí)行過程同時在制訂戰(zhàn)略計劃過程中通過財務(wù)預(yù)測、財務(wù)敏感性分析等的運用將有效的建立戰(zhàn)略計劃,尋找公司價值增長的最佳途徑,并且為這種路線圖的實現(xiàn)提供最好的決策機制。

  戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃的制訂與調(diào)整者

  1. 清楚價值動因;

  2. 確定價值增加或減少之所在;

  3. 以價值為基礎(chǔ)進行決策;

  4. 植入價值為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)。

  以上四個步驟將價值管理引入到了公司財務(wù)管理中,同時在戰(zhàn)略計劃的制訂過程中,適當(dāng)?shù)膶r值管理和戰(zhàn)略計劃結(jié)合起來,將為公司未來的價值增長和戰(zhàn)略計劃實現(xiàn)提供良好的保證(這里所說的價值是以財務(wù)憑證反映的企業(yè)資產(chǎn)數(shù)據(jù))。在整個戰(zhàn)略管理過程中,我們可以依賴財務(wù)數(shù)據(jù)集合來獲得所需要的信息和實施戰(zhàn)略管理過程。這只是一種技術(shù)手段,我們所需要的是將技術(shù)手段所獲得的信息運用于我們的管理實踐中。通過對數(shù)據(jù)收集、差距分析、標(biāo)桿分析等具體管理工具的使用,可以有效的進行戰(zhàn)略管理,這是一般意義上企業(yè)CFO在不突破公共會計準(zhǔn)則的前提下對企業(yè)存量資產(chǎn)的合理調(diào)整,目的是幫助企業(yè)按照自己設(shè)計的戰(zhàn)略路徑來運行。

  變革管理的設(shè)計和實施者

  “財務(wù)管理中不斷面臨種種挑戰(zhàn),這些挑戰(zhàn)中貫穿了一條主線:達到外部投資者的目標(biāo) ——把它與內(nèi)部管理改革統(tǒng)一起來——并以最佳的財務(wù)管理實踐來推動這些改革”(PWC《首席財務(wù)官:公司未來的建筑師》),實際上在一個公司內(nèi)部一般都將變革管理賦予財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)部門,原因在于財務(wù)部門作為公司的信息和資源中樞,匯集了公司各種優(yōu)秀資源,這種資源的掌握必然要求財務(wù)部門承擔(dān)更多的責(zé)任和義務(wù)。同時,財務(wù)部門在組織進行全面預(yù)算管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、作業(yè)成本法等管理工具的使用過程中都會涉及到公司的業(yè)務(wù)流程改進、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等重大的管理變革,而且這些變革都是和公司戰(zhàn)略目標(biāo)共同聯(lián)系起來的。

  公眾形象的維護和保持者

  或許很多人都認(rèn)為公眾形象的建立和維護是公司公關(guān)部門的責(zé)任或只是公司高層管理者的責(zé)任。實際上,財務(wù)部門在職能建立和完善的過程中將有效的維護公司的公眾形象,體現(xiàn)在:

  維護在小股東及公眾股東中的公眾形象。通過適當(dāng)?shù)墓衫摺⒇攧?wù)政策及資本運營政策的制訂和執(zhí)行,將有利于公司公眾形象的維護。中國很多上市公司的財務(wù)報告造成的慘痛教訓(xùn)已經(jīng)給我們很多警示;政府及相關(guān)利益部門的公眾形象,采用合理避稅、公司法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以讓社會公眾認(rèn)為公司是一個負(fù)責(zé)任的公司,能夠承擔(dān)自己的社會責(zé)任;利益相關(guān)者,比如客戶和供應(yīng)商的良好信譽,采用適當(dāng)?shù)男庞谜邔⒂兄诰S護公司的長期戰(zhàn)略關(guān)系及社會形象。

  財務(wù)職能調(diào)整目標(biāo)

  首先,要確定財務(wù)戰(zhàn)略定位,一般而言,在整個公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中財務(wù)戰(zhàn)略一般有以下幾個方面:

  1. 成為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行者和決策者;

  2. 建立良好的信息反饋和處理機制;

  3. 公司業(yè)績考核或管理的重要實施者,比如KPI或平衡積分卡、全面預(yù)算、EVA等管理工具的實施;

  4. 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進和調(diào)整,比如BPR或業(yè)務(wù)流程改進;

  5. 成為公司信息化的關(guān)鍵實施成員,比如ERP或商業(yè)智能等管理信息系統(tǒng)的實施;

  6. 在確定了財務(wù)職能戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,任何形式的實施行為都可能有效率和成果,很多的咨詢公司的咨詢顧問都采用戰(zhàn)略研討會,小組討論以及商業(yè)調(diào)查等各種形式來達到目的,一些重要的戰(zhàn)略管理分析工具也將得到運用,比如魚骨圖分析軟件、問題樹等,這些工具都有助于我們的邏輯或思維過程的形成;

  7. 在該過程中最關(guān)鍵的問題是小組團隊的構(gòu)成,需要來源于不同的專業(yè)領(lǐng)域,不要認(rèn)為財務(wù)戰(zhàn)略就是財務(wù)一個部門的問題,實際上是公司的整體戰(zhàn)略問題,因為任何財務(wù)職能或財務(wù)政策的調(diào)整對于公司的影響程度都是全面和深遠的;國外的咨詢公司一般是以辛迪加小組(syndicate team)的形式來完成這個階段的任務(wù)的,有時候這也比較實用。

  財務(wù)職能實施和調(diào)整

  建立公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標(biāo)的最終目的是要將這個目標(biāo)實現(xiàn)。前期的準(zhǔn)備包括技術(shù)儲備、人員儲備、行動計劃和計劃執(zhí)行,這個過程中的反饋和調(diào)整包括以下工作:

  1. 行動計劃的制訂:在該階段的行動計劃制訂將由公司財務(wù)總監(jiān)和顧問小組共同完成,而且這個階段的溝通和研討會將是重要的表現(xiàn)形式,并且這個階段必須獲得必要的資源支持;

  2. 預(yù)算制訂:各個階段的預(yù)算費用將成為我們獲得公司高層或股東會議通過的重要環(huán)節(jié),實踐中預(yù)算的重要性往往被忽視;

  3. 前期準(zhǔn)備:行動計劃必須獲得其他部門的支持,包括人力資源部門、技術(shù)部門等的支持和協(xié)調(diào),才能夠獲得最終成功;

  4. 計劃實施階段監(jiān)管措施的同步實施,雖然我們制訂了詳細的計劃,但如果在計劃執(zhí)行過程中沒有良好的監(jiān)管或信息反饋機制,將無法發(fā)揮計劃的作用。無論什么重要的方案在實施之前管理部門必須將監(jiān)管和信息反饋機制首先建立起來。這個階段我們必須借助技術(shù)部門,比如IT信息管理或其他部門來獲得我們所需要的信息,以便于我們調(diào)整;在這個階段就體現(xiàn)出了技術(shù)的影響力;

  5. 調(diào)整及反饋:定期或有規(guī)律的溝通會議或溝通機制能夠有效降低執(zhí)行過程中的風(fēng)險,企業(yè)價值鏈管理和財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整的有效結(jié)合是企業(yè)在市場競爭中不斷發(fā)展壯大的重要力量。

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