【摘要】煤炭企業(yè)在生存發(fā)展過程中，外有同業(yè)競爭和經(jīng)濟波動等不利因素制約，內有采場不斷延伸和改善員工福利待遇的壓力，要在激烈的市場競爭中求得生存并不斷發(fā)展，唯一的出路就是不斷降低成本，而成本的降低離不開健全的成本考核制度。因此，建立健全成本考核制度是煤炭企業(yè)降低成本的有效保障。

　　【關鍵詞】成本考核；制度；保障

　　一、建立成本考核制度應遵循的原則

　　1、成本效益原則。企業(yè)的任何行為都要講求經(jīng)濟效益，建立成本考核制度也不例外，增加一項管理工作就要花費一定的人力或物力，付出一定的代價，這種代價不應超過建立這項控制制度所能節(jié)約的成本。成本效益原則在很大程度上決定了進行成本控制與考核只能在成本發(fā)生的重要領域中選擇關鍵因素來進行控制，而不對所有的成本項目都進行周密的控制與考核。成本效益原則反對那些不計工本和華而不實的煩瑣手續(xù)，其最終經(jīng)濟效果不大，甚至得不償失。不符合成本效益原則的考核制度是沒有生命力的，是不可能持久的。

　　2、因地制宜原則。因地制宜原則要求在制定考核制度時要分別設計，要適合本企業(yè)的特點和成本項目的實際情況，不能生搬硬套別人的做法。一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其管理重點、組織結構、管理風格、成本控制的方法都不盡相同，所以在制定考核制度時要考慮本企業(yè)所處的發(fā)展階段以及未來的發(fā)展方向。煤炭企業(yè)的成本考核應充分考慮煤炭企業(yè)的特點，針對煤炭企業(yè)成本構成，如材料費、人工費、制造費用、管理費用等，按適合本企業(yè)特點的原則，在選擇控制和考核方法時區(qū)別對待。

　　3、全員參與原則。企業(yè)的任何活動都會發(fā)生成本，任何成本都是人的某種作業(yè)的結果，只能由參與這些活動的人來控制，只有企業(yè)的全體員工都參與成本控制，才能取得控制成本的效果。在建立考核制度時要讓全體員工了解企業(yè)的困難和實際情況，廣泛征求員工的意見，鼓勵員工積極參與政策的制定。當一個人真正參與了政策的制定，其會在心理上感覺介入了該項工作，并愿意承擔相應的責任，積極性與主動性也會隨之提高。成本的降低是企業(yè)全體員工的共同任務，只有通過全體員工協(xié)調一致的努力才能實現(xiàn)。

　　4、領導推動原則。成本的考核涉及企業(yè)的全體員工，嚴格的考核并不是一件令人愉快的事情，因此必須由企業(yè)的高層來推動?？己酥贫饶芊裾J真地執(zhí)行取決于企業(yè)高層是不是全力支持，降低成本的目標能否實現(xiàn)取決于企業(yè)的高層是不是有堅定的信心和決心，成本控制能否真正取得效果取決于企業(yè)的高層是不是具有腳踏實地和實事求是的精神。

　　二、成本考核制度體系的建立

　　1、組織系統(tǒng)。設立相應的考核機構，負責成本考核的各項工作，建立與企業(yè)組織機構相適應的成本控制系統(tǒng)，按照企業(yè)的組織機構合理地劃分責任中心。目標總成本可劃分為若干個子目標，分別落實到各部門并為其制定可控成本目標，各部門的子目標可根據(jù)實際情況劃分更小的目標，指定其下一級部門去完成。在劃分責任中心的同時必須使各責任中心明確應該完成的目標、所負的責任和控制的范圍。

　　2、信息系統(tǒng)。成本考核離不開企業(yè)的責任會計系統(tǒng)，責任會計系統(tǒng)主要包括編制責任預算、核算預算的執(zhí)行情況、分析評價和報告業(yè)績三個部分。責任預算要按照各責任中心來進行編制，并下達給有關的人員，由他們來控制自己的活動。實際發(fā)生的成本要按照責任中心來歸集分類，并與預算的口徑保持一致。在進行核算時，共同費用要按責任歸屬合理分配，盡量減少責任轉嫁。期末應用時編制業(yè)績考核報告，比較預算和實際的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責任的歸屬。另外，要實行例外報告制度，對預算中未考慮到的事項和重大的超支事項應及時向上級報告，以便于及時作出決策。

　　3、考核制度。第一，規(guī)定代表責任中心目標的一般尺度，如煤炭產(chǎn)量、可控成本、灰分等；第二，規(guī)定目標尺度的唯一解釋方法，作為考核的標準必須作出正式的、唯一的解釋；第三，規(guī)定業(yè)績考核標準的計量方法，如共同費用如何進行分配，使用歷史成本還是市場價格計量等，都應當加以明確規(guī)定；第四，規(guī)定采用的預算標準，如使用固定預算還是彈性預算，預算編制時所使用的系數(shù)等；第五，規(guī)定業(yè)績考核報告的內容、時間、詳細程度等。將以上內容以文件的形式規(guī)范下來，形成企業(yè)的考核制度。

　　4、獎勵制度。這是維持考核系統(tǒng)長期有效運行的重要因素。對員工的考核要實事求是，要有客觀、準確、適當?shù)臉藴?，減少個人偏見及主觀性。規(guī)定明確的獎懲辦法，讓員工了解業(yè)績好壞與獎罰的關系，可以引導員工自覺地約束自己的行為去取得更好的業(yè)績，這是實現(xiàn)企業(yè)總體控制目標強有力的手段。

　　三、成本考核制度的實施

　　1、考核目標的制定。首先，由企業(yè)最高領導層根據(jù)企業(yè)長期規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略提出考核年度應當完成的總體目標，企業(yè)總體目標的提出應當充分考慮企業(yè)當前所處的市場環(huán)境，注意協(xié)調各部門之間的關系。在兩個部門的目標相背離時，需要企業(yè)領導層進行協(xié)調并作出正確的決策。其次，由企業(yè)的會計部門根據(jù)總體目標測算應當完成的目標成本。按目標成本屬性進一步劃分為可控成本與不可控成本，將可控成本按責任歸屬分別劃分到各責任中心。最后，由考核部門會同相關職能部門提出明確的考核辦法，明確各責任中心的任務，做到每個目標都要有明確的責任中心和責任人。

　　2、考核目標的分解落實。責任成本的分解是一個自上而下、自下而上及各部門之間反復協(xié)調的過程。在分解過程中有時會遇到責任中心認為目標無法完成的情況，這就要求考核部門及有關職能部門充分了解責任中心的情況，幫助責任中心充分挖掘潛力，提出可行性的建議，并將責任中心的實際情況及時向上級報告以便于考核目標不斷完善，使考核目標更加客觀。設立的目標成本在反復調研完善后，就可將其自上而下按照企業(yè)的組織結構逐級分解，落實到有關的責任中心。

　　3、組織核算編制業(yè)績報告。責任成本的核算是通過企業(yè)的責任會計系統(tǒng)來完成的，核算系統(tǒng)要做到結果真實可靠、反映及時、便于分析。業(yè)績報告的主要內容應當包括以下幾個方面：實際成本的資料，反映“完成了多少”；控制目標的資料，反映“應該完成多少”，兩者之間的差異和原因，反映“完成得好不好，是誰的責任”。

　　4、差異分析。差異分析可以根據(jù)責任會計系統(tǒng)提供的核算資料來進行，在分析時應當注意價差和量差的區(qū)別，將重大的差異作出詳盡的分析，以此作為例外進行管理。差異的產(chǎn)生有執(zhí)行人的原因，也有目標制定不合理的原因，還有可能是實際成本核算的問題。各責任中心應當定期或不定期召開成本分析會議，分析差異產(chǎn)生的真正原因，明確責任，找出解決問題的方法，充分挖掘降低成本的潛力。只有通過調查研究，才能找出具體原因，并有針對性地采取行動。

　　5、獎懲、糾偏。得到考核結果不表示考核任務已經(jīng)完成，還需要通過獎懲的手段達到糾正偏差的目的。實施獎懲是考核制度有效實施的重要手段。獎勵應注意以下幾點：第一，獎勵的對象必須是為成本節(jié)支作出貢獻的人；第二，避免獎勵僥幸取得好成績的人；第三，獎勵政策應前后一致；第四，要讓員工了解做出怎樣的業(yè)績會得到怎樣的獎勵。懲罰應注意幾點：第一，在調查研究的基礎上確定責任歸屬，盡快采取行動，拖延會減弱懲罰的效力；第二，進行懲罰事先應有警告；第三，懲罰要一視同仁，前后一致。

　　糾正偏差是成本考核的根本目的，也是各責任中心主管人員的主要職責。責任單位的主管人員應通過調查研究找出成本超支的具體原因，并有針對性地采取糾正措施。成本指標具有很強的綜合性，無論哪一環(huán)節(jié)或哪一部門工作出了差錯都會引起成本失控，因此，糾正偏差的措施必須與其他管理職能結合在一起才能發(fā)揮作用，包括計劃、組織、人事等。糾正偏差的重要原則是采取行動。由于管理過程的復雜性和人們認識上的局限性，糾正行動不一定都能達到預期的效果，有的會出現(xiàn)新的偏差，這要求我們不斷采取行動進行糾偏，達到成本降低的最終目標。