摘要：本文將全面預算管理同內(nèi)部控制體系建設(shè)有機地結(jié)合起來，以某集團作為研究案例，系統(tǒng)地論述如何通過全面預算管理構(gòu)建企業(yè)的內(nèi)部控制體系。全面預算管理作為一種有效的管理控制方法可以很好地解決企業(yè)的內(nèi)部控制問題。

　　關(guān)鍵詞：集團；內(nèi)部控制；預算管理

　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部控制作為一種價值控制和綜合控制，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。如何強化內(nèi)部控制機制，成為當前我國企業(yè)管理改革和發(fā)展中亟待解決的問題。特別是在后金融危機時代，研究如何建立一套行之有效的企業(yè)內(nèi)部控制體系，加強我國企業(yè)的內(nèi)部控制具有重要的現(xiàn)實意義。

　　1、某集團企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

　　1.1某集團企業(yè)簡介

　　某管業(yè)集團是一家經(jīng)國家工商行政管理總局批準注冊的大型企業(yè)集團，組建于1999年。在先進的理念引導下，集團飛速發(fā)展，在業(yè)內(nèi)樹立了良好的聲譽。集團目前在國內(nèi)擁有多家生產(chǎn)基地，多家銷售分企業(yè)或辦事處，銷售機構(gòu)遍布全國。產(chǎn)品已成功地打開了國際市場。集團企業(yè)現(xiàn)有高素質(zhì)員工萬余名，其中有豐富經(jīng)驗的高級技術(shù)人員百余名。企業(yè)現(xiàn)有高層管理人員均具有大型企業(yè)管理經(jīng)驗，集團每年還選派高級員工到著名商學院研修，學習先進的管理方法。

　　1.2某集團企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

　　1.2.1法人治理結(jié)構(gòu)不完善

　　在原有管理框架下，縱向多級法人眾多，權(quán)、責、利不對稱，其業(yè)務(wù)運作、財務(wù)管理、資源分配均各行其事，每個法人單位都有投資權(quán)，加之集團企業(yè)缺乏有效的約束手段，導致集團企業(yè)集中管理能力弱化，直接后果就是“亂放賬、亂擔保、亂投資”三亂現(xiàn)象比比皆是，損失巨大。

　　1.2.2集團企業(yè)缺乏內(nèi)部控制手段

　　包括資金、信息在內(nèi)的系統(tǒng)資源，在原有法人治理結(jié)構(gòu)情況下很難實現(xiàn)集中統(tǒng)一。資金方面，各級法人均擁有融資權(quán)，資金占用與產(chǎn)出回報不掛鉤，現(xiàn)金管理不集中，普遍存在在部分單位大量存款閑置的同時卻有其他單位大量從銀行貸款、多頭對外融資等不合理現(xiàn)象。信息方面，包括客戶、商品等核心業(yè)務(wù)信息封閉。

　　1.3 內(nèi)部控制制度的約束力弱

　　集團企業(yè)缺乏有效的激勵約束機制，也缺乏以優(yōu)化資源配置為核心的激勵約束手段。人力資源管理落后，沒有嚴格實施以績效為核心的員工考核制度，未真正建立淘汰機制，關(guān)鍵崗位領(lǐng)導行政色彩濃厚、“官本位”比較嚴重。正是基于對上述兩大系統(tǒng)風險的自覺認識，某集團清醒地意識到，要真正防范經(jīng)營風險，實現(xiàn)市場化的艱難蛻變，必須主動、積極地推進內(nèi)部控制體系的建設(shè)。

　　2、某集團企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

　　對于機構(gòu)眾多、約束弱化的某集團來說，要推進內(nèi)部控制體系，必須理順集團企業(yè)與各單位的關(guān)系，建立強有力的集團企業(yè)管理架構(gòu)，同時，堅決利用資源集中、信息化建設(shè)、人力資源管理等手段，保證集團企業(yè)管理理念向下得到切實貫徹。

　　2.1建立強有力的集團企業(yè)內(nèi)部控制架構(gòu)

　　集團在經(jīng)營中心整合過程中，對過去縱向的多級法人體系和橫向的盲目多元化進行大規(guī)模清理，對不創(chuàng)造價值或無發(fā)展?jié)摿Φ臋C構(gòu)進行撤并、重組，對存續(xù)下來的各級法人企業(yè)弱化其獨立法人的行為功能。在新的管理框架下，集團企業(yè)成為戰(zhàn)略管理、資源配置、投資決策的中心，并對財務(wù)、風險垂直管理；各子企業(yè)在承擔預算的范圍內(nèi)，對經(jīng)營業(yè)務(wù)進行自主決策，責權(quán)統(tǒng)一。

　　2.2推行資金集中管理

　　資金管理是內(nèi)部控制管理的重中之重，以前的違規(guī)事件無不與資金管理松懈有關(guān)。2007年起，某集團開始推進資金集中工作，一方面集中融資權(quán)，取消子公司對外融資權(quán)和擔保權(quán)，由集團企業(yè)直接對外融資，防范了亂貸款和亂擔保，更重要的是，通過資金集中，加強了對各單位業(yè)務(wù)運行的監(jiān)控；另一方面，突出集團企業(yè)資源配置功能，集團企業(yè)按照投入產(chǎn)出原則和收益風險匹配原則核定各單位資金預算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴格審核超預算資金配置，使資金配置向核心經(jīng)營能力強，投入產(chǎn)出水平高、成長性高的企業(yè)傾斜。

　　2.2改革人力資源管理體系

　　2007年起，某集團開始不斷改革人力資源管理體系，徹底改變過去人員任免與經(jīng)營業(yè)績相分離的體制，實施了一系列改革，包括取消行政級別，優(yōu)化用人機制，關(guān)鍵崗位人員競爭、擇優(yōu)上崗，能上能下，實施以崗位為基礎(chǔ)的薪酬制度改革，薪酬與年度工作業(yè)績掛鉤等。在建立激勵機制的同時，加大懲處力度，對違規(guī)事件嚴格懲處，視情節(jié)輕重，分別予以責任人行政處分或行政處理，對給企業(yè)造成經(jīng)濟損失者，實施經(jīng)濟處罰，對涉嫌觸犯法律者，移交司法機關(guān)追究法律責任。

　　3、某集團企業(yè)內(nèi)部控制體系實施的效果

　　經(jīng)過一系列大刀闊斧的改革，某集團基本形成了“點”、“線”、“面”相結(jié)合的內(nèi)部控制體系。在“點線面”相結(jié)合的內(nèi)部控制體系中，全面預算管理是其內(nèi)部控制體系的核心，其貫穿事前、事中、事后經(jīng)營全過程，涵蓋風險、資金、薪酬等關(guān)鍵指標，保證了風險的可知、可控和可承受。

　　3.1 事前管理

　　以戰(zhàn)略規(guī)劃為主線，包含年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預算制定和質(zhì)詢。集團雖然處于多元化經(jīng)營的態(tài)勢，但每個戰(zhàn)略單元尤其是大商品中心必須突出主業(yè)、突出經(jīng)營的專業(yè)化，每年必須滾動修訂3年戰(zhàn)略規(guī)劃，并把規(guī)劃頭一年的具體措施細化為可操作的年度經(jīng)營計劃，進而數(shù)字化、表格化，形成經(jīng)營預算。同時，集團每年都要對各戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務(wù)預算進行嚴格的質(zhì)詢，糾正偏差。在這種機制下，財務(wù)預算不再是拍腦袋，更不再是財務(wù)人員玩數(shù)字游戲，而是實實在在由經(jīng)營者謀劃，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃為依托，反映企業(yè)戰(zhàn)略導向，反映股東意志。這種管理模式明確了企業(yè)經(jīng)營的方向，劃清了企業(yè)經(jīng)營界限，杜絕了企業(yè)偏離主業(yè)、機會主義、盲目經(jīng)營的問題。交易合同事前管理主要體現(xiàn)在風險評估和效益預算；每筆交易合同在簽約前，必須通過風險部、法律部風險評估和財務(wù)部門收益成本預算審核，確定是否授信和敞口庫存規(guī)模。事前嚴格審批合同，有效淘汰了高風險、低收益、交易條件差的業(yè)務(wù)。

　　3.2事中管理

　　某集團每月匯總各經(jīng)營單位業(yè)績，分析經(jīng)營計劃和財務(wù)預算實施出現(xiàn)差異的原因，查找存在的問題，及時向集團領(lǐng)導匯報；每季度召開績效評價會議，點評各單位業(yè)績，提醒注意問題，要求改進；每半年召集關(guān)鍵崗位人員開會評價業(yè)績和問題、提出改進要求。交易合同的事中管理主要體現(xiàn)在監(jiān)控流程，降低交易風險：前臺和中后臺職能分離，合同簽訂后的執(zhí)行工作由獨立的中后臺負責處理。在提供服務(wù)的同時，中后臺負責監(jiān)督每筆合同的交易進程，監(jiān)控物流和貨權(quán)，監(jiān)控預算資金的實際占用規(guī)模及其流向，監(jiān)控授信、敞口庫存和期貨交易等風險暴露程度，分析合同執(zhí)行情況與預算的差異及其原因。出現(xiàn)異常情況，及時匯報并采取諸如保護貨權(quán)、催收欠款、及時止損等果斷措施。

　　3.3 事后管理

　　集團以價值管理理念為指導，建立并完善了有特色的績效評價體系，通過制定平衡記分卡，從上至下逐級考核，形成了“金字塔”式的績效管理責任鏈。集團每季度對各經(jīng)營單位的戰(zhàn)略成長、經(jīng)營業(yè)績、內(nèi)涵質(zhì)量、流程管理水平和人力資源開發(fā)等方面進行考核，并與年初制訂的經(jīng)營計劃、財務(wù)預算以及歷史同期水平、同行業(yè)水平進行比較，分析差異原因，查找薄弱環(huán)節(jié)，提出改進措施，促使各企業(yè)從過去單純追求財務(wù)指標轉(zhuǎn)向追求企業(yè)健康、快速、可持續(xù)發(fā)展。2008年政府相關(guān)單位對某集團的內(nèi)部控制體系給予如下評價：有較強的風險防范控制意識，管理制度不斷改進，經(jīng)營決策科學化不斷提高。投、融資對外擔保等風險控制機制較健全，債權(quán)、債務(wù)管理制度較完善，壞賬比例低，企業(yè)信譽好。安全質(zhì)量控制制度有效，事故率處于行業(yè)較低水平。

　　總之，某集團內(nèi)部控制體系建設(shè)取得了良好成效，其以全面預算管理為核心構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系的做法也頗具代表性。

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