在不斷變化的宏觀和微觀環(huán)境下，CFO不僅要做好財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理工作，同時(shí)還需從總體上系統(tǒng)地把握財(cái)務(wù)資源的特質(zhì)，做好財(cái)務(wù)資源的調(diào)控運(yùn)作，以推進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施、提高企業(yè)運(yùn)營效率。筆者從中國北方工業(yè)公司（以下簡稱北方公司）的工作實(shí)際中體會(huì)到，要提升財(cái)務(wù)資源的調(diào)控運(yùn)營能力，CFO應(yīng)切實(shí)做好以下幾項(xiàng)工作。

　　1、提升和強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)資源運(yùn)作調(diào)控的認(rèn)識(shí)

　　企業(yè)是一系列資源組成的集合。在取得的諸多資源形態(tài)中，財(cái)務(wù)資源有著不可替代的重要作用。如果說戰(zhàn)略是企業(yè)的舵，財(cái)務(wù)資源就是有充足動(dòng)力的船，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略確定以后，財(cái)務(wù)資源管理和運(yùn)用的好壞以及能否和其他資源緊密結(jié)合，將在很大程度上決定企業(yè)的興衰成敗。財(cái)務(wù)資源如能得到合理配置，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益就相對(duì)較高，企業(yè)就能充滿活力，反之，就會(huì)效率低下，甚至給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。 財(cái)務(wù)資源的運(yùn)用主要應(yīng)考慮兩方面問題：一是要對(duì)資本的形成進(jìn)行組合。這里涉及融資結(jié)構(gòu)的合理安排，包括長期資本和短期資本的安排、債務(wù)資本和權(quán)益資本的安排。二是要對(duì)資源的使用方向進(jìn)行調(diào)配和控制，即投資活動(dòng)中資金流向和流量的調(diào)整。財(cái)務(wù)資源的運(yùn)用不是單純的投、融資活動(dòng)，也不是單純的資本量的增減，而是資本內(nèi)在結(jié)構(gòu)的合理組合以及資金信用的調(diào)控和運(yùn)用，要從其配置、利用及效率等方面綜合運(yùn)作，將財(cái)務(wù)資源的“量”和“質(zhì)”有機(jī)結(jié)合，做出最佳配置。

　　2、把全面預(yù)算管理作為配置財(cái)務(wù)資源的重要手段

　　北方公司從上世紀(jì)90年代末開始推行全面預(yù)算管理，從創(chuàng)新管理的角度有效配置了資源。公司成立了預(yù)算管理委員會(huì)，制定了預(yù)算管理辦法，建立了規(guī)范的預(yù)算管理體系，大力推進(jìn)預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、與系統(tǒng)管理、與績效管理相結(jié)合。在預(yù)算工作推進(jìn)過程中，北方公司加強(qiáng)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通與聯(lián)系，充分發(fā)揮了預(yù)算在公司發(fā)展過程中的綜合協(xié)調(diào)和動(dòng)態(tài)監(jiān)控作用。之后，公司又適時(shí)針對(duì)企業(yè)發(fā)展中的新情況灌注新的理念：如，公司系統(tǒng)實(shí)行分類管理的彈性預(yù)算指標(biāo)體系；不同類型的公司設(shè)定不同的預(yù)算指標(biāo)和核心指標(biāo)；關(guān)注各預(yù)算單位的獲利能力、市場(chǎng)占有能力、資產(chǎn)經(jīng)營能力和現(xiàn)金流量，以資金成本定基準(zhǔn)收益率，以凈資產(chǎn)收益率為基本考核目標(biāo)；制定新品開發(fā)和員工培訓(xùn)預(yù)算；對(duì)不同的公司設(shè)計(jì)不同的長期投資和固定資產(chǎn)購置剛性控制比例等，這些做法促進(jìn)了企業(yè)資源的合理運(yùn)用和企業(yè)健康協(xié)調(diào)的發(fā)展。

　　通過扎實(shí)而又有創(chuàng)意的工作，預(yù)算管理已演變成集經(jīng)營指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和考核目標(biāo)于一體的全面預(yù)算管理體系，成為北方公司年度經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的數(shù)量說明，成為實(shí)施公司戰(zhàn)略的有效工具和企業(yè)績效考核的基本尺度，成為防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、拓展效益空間、調(diào)度和平衡資源的重要而有效的手段。

　　3、把資金及信用作為資源在系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)化配置的重點(diǎn)

　　這是財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置的重頭戲，在這方面北方公司也做了一些探索。首先，公司建立與主要合作銀行的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，根據(jù)各個(gè)銀行的不同特點(diǎn)切分公司的不同業(yè)務(wù)，達(dá)到各銀行的特長業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)的最佳配合并引入各銀行間的適度競(jìng)爭(zhēng)，積極構(gòu)建穩(wěn)健有效的集團(tuán)化融資體制，形成有效的財(cái)務(wù)資源保障體系。其次，全力支持各相關(guān)子公司在公司總部統(tǒng)一授信額度框架內(nèi)的融資安排，實(shí)現(xiàn)各單位與公司總部的財(cái)務(wù)資源共享。最后，不斷創(chuàng)新資金及信用管理的模式和運(yùn)作方式。如，在統(tǒng)一銀行授信協(xié)議框架下，對(duì)所屬子公司進(jìn)行信用評(píng)估和綜合授信；全面規(guī)劃資金信用資源的配置，積極推進(jìn)集團(tuán)資金一體化管理，在系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)化配置資金及信用資源；通過全方位推進(jìn)商業(yè)票據(jù)、扶優(yōu)限劣的專業(yè)化經(jīng)營政策和創(chuàng)新使用金融工具等手段，統(tǒng)籌資源安排；突破常規(guī)授信模式用總行切分額度承擔(dān)信用風(fēng)險(xiǎn)、分行異地使用承擔(dān)操作風(fēng)險(xiǎn)的方式解決遠(yuǎn)離公司總部的地區(qū)公司貸款難的問題；促進(jìn)商業(yè)性貸款向政策性貸款的適時(shí)調(diào)整、人民幣貸款向美元貸款的適時(shí)調(diào)整，人民幣資產(chǎn)與外匯資產(chǎn)的恰當(dāng)配比，優(yōu)化公司的貸款結(jié)構(gòu)，降低公司的融資成本；細(xì)化資金管理，精心設(shè)計(jì)收支匹配，實(shí)踐遠(yuǎn)期結(jié)售匯業(yè)務(wù)，爭(zhēng)取約定存款利率及結(jié)匯升水優(yōu)惠，最大幅度地獲取資金收益；規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)，力推買方信貸和應(yīng)收賬款保理，支持進(jìn)口業(yè)務(wù)異地開征、異地結(jié)匯、聯(lián)行保函、短劃融資債券等業(yè)務(wù)；充分發(fā)揮出口信用保險(xiǎn)對(duì)市場(chǎng)開拓的支持作用等。由于把資金與信用管理的控制點(diǎn)前移，實(shí)施源頭控制，把資金流動(dòng)的超前決策與資金的集中管理緊密結(jié)合，使公司的各類資金流出分層控制、快速安全、有序進(jìn)行。這種財(cái)務(wù)資源的運(yùn)作模式既減輕了公司總部的壓力，又降低了相關(guān)子公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用，使財(cái)務(wù)資源充分發(fā)揮了對(duì)經(jīng)營和發(fā)展的保障作用。

　　4、把資本運(yùn)營作為財(cái)務(wù)資源高效運(yùn)用的催化劑

　　資本運(yùn)營是企業(yè)財(cái)務(wù)資源服務(wù)于總體戰(zhàn)略的重要手段，是企業(yè)從總體角度開展的一項(xiàng)綜合性的提升資源配置能力的經(jīng)營活動(dòng)，圍繞這一目標(biāo)，北方公司開展了多方面的工作。一是公司針對(duì)歷史問題提出了“清欠、壓庫、盤活、減債、降息、壓擔(dān)保”的十三字方針，制定了嚴(yán)密的年度計(jì)劃、中期計(jì)劃和操作規(guī)則，在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)構(gòu)建了組織體系和獎(jiǎng)懲辦法，取得了較好的效果。二是公司進(jìn)行了一系列的經(jīng)營結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和負(fù)債結(jié)構(gòu)的調(diào)整。開辟新的戰(zhàn)略資源領(lǐng)域，按照專業(yè)化經(jīng)營格局的要求構(gòu)建了母子公司管理體制，并抓住時(shí)機(jī)推進(jìn)一系列并購重組活動(dòng)。這些運(yùn)作促進(jìn)了公司由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)了多元化戰(zhàn)略進(jìn)程中專業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展，提高了資源的運(yùn)營效率。與1998年相比，2006年公司銷售收入增長了3.19倍，但耗用的資源卻大大減少：系統(tǒng)的貸款減少了34%，總部為子公司的擔(dān)保減少了63%。與此同時(shí)，公司總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度增長了2.97倍，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度增長了3.08倍，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度增長了5.67倍，存貨周轉(zhuǎn)速度增長了2.01倍。

　　5、建立財(cái)務(wù)資源運(yùn)用效率的考核體系

　　財(cái)務(wù)資源運(yùn)行的合理與否不僅要考察其對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響，還要關(guān)注資源運(yùn)行的外部成本及所產(chǎn)生的社會(huì)影響。北方公司的作法是在界定每一個(gè)企業(yè)擁有的財(cái)務(wù)資源的同時(shí)，充分考慮財(cái)務(wù)資源投入后對(duì)企業(yè)管理成本和目標(biāo)收益的影響，考察財(cái)務(wù)資源與企業(yè)其他資源間的關(guān)聯(lián)關(guān)系及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，使資源產(chǎn)生的效率最大化。具體做法是：建立了財(cái)務(wù)資源運(yùn)用效率評(píng)價(jià)體系，通過財(cái)務(wù)資源對(duì)市場(chǎng)規(guī)模、收益、現(xiàn)金流等相關(guān)重要指標(biāo)的貢獻(xiàn)分析，及時(shí)反映和評(píng)價(jià)企業(yè)的運(yùn)行情況，與先進(jìn)水準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行比較為企業(yè)的財(cái)務(wù)資源運(yùn)營效率評(píng)價(jià)定位，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果將企業(yè)的營運(yùn)狀況分成安全、關(guān)注、特別關(guān)注、危機(jī)處理等不同的狀態(tài)，以此作為是否對(duì)企業(yè)相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整的重要依據(jù)，規(guī)避可能出現(xiàn)的重大風(fēng)險(xiǎn)。

　　6、構(gòu)建適合企業(yè)實(shí)際并與企業(yè)信息化同步發(fā)展的財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)

　　企業(yè)信息系統(tǒng)可以在財(cái)務(wù)資源的調(diào)控運(yùn)用過程中發(fā)揮十分重要的作用。北方公司通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施整合了相對(duì)分散的各類業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，搭建了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)操作平臺(tái)，使公司的管理躍上了新的臺(tái)階。信息系統(tǒng)的整合，不僅有效地提高了集團(tuán)企業(yè)的集中管理和控制能力，提高了對(duì)客戶、供應(yīng)商、產(chǎn)品以及企業(yè)人力資源的管理能力，而且充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)信息對(duì)決策的支持能力、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力及對(duì)資金的管理能力，進(jìn)而提高了財(cái)務(wù)資源的運(yùn)用效率。

　　7、財(cái)務(wù)資源的運(yùn)作調(diào)控必須從整體上提高財(cái)會(huì)隊(duì)伍的素質(zhì)

　　財(cái)務(wù)資源運(yùn)作調(diào)控事關(guān)全局，不僅CFO要有清晰的戰(zhàn)略意識(shí)、敏銳的市場(chǎng)眼光、嚴(yán)密的運(yùn)營策劃，而且要求財(cái)會(huì)隊(duì)伍反映敏捷、執(zhí)行到位、顧全大局。北方公司注重為員工提供專業(yè)及職業(yè)道德培訓(xùn)、注重人員及知識(shí)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，注重財(cái)會(huì)文化的提煉及與企業(yè)文化的融合，在為財(cái)會(huì)人員創(chuàng)造良好工作環(huán)境的同時(shí)，要求財(cái)會(huì)人員不斷用新的眼光、視角去審視和創(chuàng)新財(cái)會(huì)工作，提升財(cái)務(wù)管理的市場(chǎng)化水平，增強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的增值服務(wù)效應(yīng)。實(shí)踐證明，一個(gè)優(yōu)秀的財(cái)會(huì)團(tuán)隊(duì)才是保證財(cái)務(wù)資源高效運(yùn)作從而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。

　　總之，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)資源效用，提升財(cái)務(wù)資源調(diào)控運(yùn)營能力是企業(yè)的CFO必須認(rèn)真思考和探索的課題。正如中南財(cái)大會(huì)計(jì)學(xué)院唐國平副院長所言，“在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中，財(cái)務(wù)資源既是企業(yè)經(jīng)營行為的起點(diǎn)，又是其終點(diǎn)。相對(duì)于非財(cái)務(wù)資源而言，財(cái)務(wù)資源配置是企業(yè)全部資源配置的軸心”（見《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2007年第7期）。但應(yīng)該承認(rèn)，在資源尤其是財(cái)務(wù)資源的運(yùn)營方面，我們與國際水準(zhǔn)相比還有相當(dāng)?shù)牟罹?，縮小與發(fā)達(dá)國家的差距還需CFO們的不斷努力。