傳化集團(tuán)創(chuàng)建于1986年，以生產(chǎn)液體洗滌劑起步，經(jīng)過20多年快速穩(wěn)健的發(fā)展，現(xiàn)已成為一家以精細(xì)化工、現(xiàn)代物流、高科技農(nóng)業(yè)和投資等業(yè)務(wù)為主的多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，傳化集團(tuán)積極實(shí)施管理創(chuàng)新，形成了產(chǎn)業(yè)運(yùn)作和資源、資本運(yùn)作相結(jié)合的發(fā)展模式和混合型的集團(tuán)管控模式，即對(duì)核心緊密層產(chǎn)業(yè)的化工、物流、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，采用戰(zhàn)略型控制管理模式，并根據(jù)產(chǎn)業(yè)多元化特點(diǎn)，具體實(shí)施過程中推行“共性平臺(tái)基礎(chǔ)之上實(shí)行個(gè)性化探索”。為了配合集團(tuán)的管理創(chuàng)新，傳化集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上也實(shí)施了一系列的創(chuàng)新，為促進(jìn)企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。

　　一、財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新

　　在財(cái)務(wù)管理模式上，集團(tuán)實(shí)施了投資管理、融資管理、全面預(yù)算管理等方面的創(chuàng)新。

　?。ㄒ唬┩顿Y創(chuàng)新—專家式的投資管理

　　傳化集團(tuán)實(shí)行集權(quán)化的投資決策管理體系，集團(tuán)及各級(jí)子公司的對(duì)外投資、并購(gòu)、合并、分立、改制、合作、資產(chǎn)受讓等重大投資項(xiàng)目均由集團(tuán)統(tǒng)一決策管理，日常經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的設(shè)施設(shè)備改造和固定資產(chǎn)購(gòu)置則實(shí)行限額范圍內(nèi)的授權(quán)審批制度。為保障重大投資項(xiàng)目的科學(xué)決策，集團(tuán)專門成立由財(cái)務(wù)、投資、市場(chǎng)、技術(shù)、管理和外部專家團(tuán)隊(duì)組成的跨組織、跨行業(yè)的投資決策咨詢專業(yè)委員會(huì)，對(duì)重大項(xiàng)目以成立專家小組的模式，實(shí)行項(xiàng)目篩選、調(diào)查分析、投資評(píng)估、調(diào)研談判、方案落實(shí)、組織實(shí)施、過程監(jiān)控、結(jié)果考評(píng)全過程管理。

　　在投資決策和投資實(shí)施過程中，財(cái)務(wù)擔(dān)任重要的角色，或參與決策或組織運(yùn)作。通過對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性進(jìn)行分析、論證和考察，有效保障集團(tuán)投資戰(zhàn)略意圖的實(shí)施和投資增值。

　?。ǘ┤谫Y創(chuàng)新—多渠道、多結(jié)構(gòu)、低成本的融資格局

　　集團(tuán)融資管理貫徹“集中管理、總量控制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、模式創(chuàng)新”的管理思路，形成了多渠道、多結(jié)構(gòu)、低成本的融資格局。

　　1.組建財(cái)務(wù)結(jié)算中心，建立集團(tuán)化資金管理平臺(tái)

　　集團(tuán)通過設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)了“資金計(jì)劃、融資管理、票據(jù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、資金結(jié)算、銀企互聯(lián)”的統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對(duì)外資金支付、子公司的銀行賬號(hào)、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑、子公司內(nèi)部及外部貸款申請(qǐng)等事項(xiàng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一辦理和審批。資金集中管理模式整合了集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的信貸資源，優(yōu)化了企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與債務(wù)結(jié)構(gòu)。而子公司間資金余缺的合理調(diào)劑，提高了資金的使用效率。

　　2.控制融資總量，創(chuàng)新銀企合作關(guān)系

　　集團(tuán)在融資總量控制上，堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、進(jìn)退有度、量力而行的原則。一方面，凡是集團(tuán)戰(zhàn)略框架以外的投資業(yè)務(wù)，一律不予以投資；戰(zhàn)略框架以內(nèi)的，時(shí)間、條件不合適的一律暫緩?fù)顿Y；凡投資規(guī)模超過預(yù)算總量，嚴(yán)重影響負(fù)債結(jié)構(gòu)的，一律暫緩?fù)顿Y。另一方面，集團(tuán)通過資金集中管理、統(tǒng)一借貸的模式，最大限度集中了集團(tuán)信貸資源和擔(dān)保資源，增強(qiáng)了企業(yè)銀行信用。良好的銀企關(guān)系促成了銀行對(duì)集團(tuán)的個(gè)性化信貸支持，包括優(yōu)惠利率貸款、免擔(dān)保免抵押貸款、增加授信額度、靈活貸款周期、允許提前還貸等。

　　3.優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，拓展融資空間

　?。?）長(zhǎng)期負(fù)債與短期負(fù)債有機(jī)結(jié)合。集團(tuán)根據(jù)所處的發(fā)展階段和所面臨的問題，采取了負(fù)債期限科學(xué)組合的方式，長(zhǎng)期性固定資產(chǎn)投資采用長(zhǎng)期負(fù)債、短期的流動(dòng)資產(chǎn)投資采用短期負(fù)債，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。同時(shí)，通過對(duì)未來利率走勢(shì)的預(yù)測(cè)分析，采用不同的貸款周期策略，并與銀行建立靈活的提前還款機(jī)制，在流動(dòng)資金充裕的情況下可適時(shí)調(diào)整長(zhǎng)、短期貸款的結(jié)構(gòu)，節(jié)約了融資成本。

　　（2）債權(quán)融資與股權(quán)融資相結(jié)合。集團(tuán)在資本結(jié)構(gòu)管理上，堅(jiān)持融資與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相結(jié)合、融資與負(fù)債結(jié)構(gòu)相結(jié)合、融資與收益及現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)相結(jié)合、融資與資本及產(chǎn)業(yè)運(yùn)作模式相結(jié)合的原則，實(shí)現(xiàn)了科學(xué)的資本結(jié)構(gòu)管理。

　　（3）直接融資與間接融資相結(jié)合。在間接融資基礎(chǔ)上，積極開拓直接融資渠道，利用公司改制上市、吸收風(fēng)險(xiǎn)投資、引進(jìn)戰(zhàn)略資本以及發(fā)行債券、商業(yè)票據(jù)、賣方信貸等形式，實(shí)現(xiàn)融資渠道組合創(chuàng)新。

　?。?）外源性融資與內(nèi)源性融資相結(jié)合。在開拓外源性融資的同時(shí)，積極挖掘內(nèi)源性融資資源。如實(shí)行資金集中管理；加大應(yīng)收賬款管理；實(shí)施現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)與分析，利用資金存貸差、時(shí)間差、空間差控制使用總量；用足用好承兌業(yè)務(wù)、合理安排付款周期與收款周期等。

　?。ㄈ┤骖A(yù)算管理創(chuàng)新—保障公司戰(zhàn)略實(shí)施

　　首先，成立了由集團(tuán)董事長(zhǎng)掛帥的預(yù)算委員會(huì)，各企業(yè)成立了預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，明確了集團(tuán)和各子公司預(yù)算編制的要求、編制的方法、報(bào)批審核程序、預(yù)算的調(diào)整和考核評(píng)價(jià)體系。明確各子公司總經(jīng)理為子公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，對(duì)自身公司的預(yù)算管理和績(jī)效負(fù)責(zé)。第二，嚴(yán)格預(yù)算目標(biāo)報(bào)批的審核，強(qiáng)調(diào)預(yù)算背后要有嚴(yán)格完善的作業(yè)計(jì)劃，有具體的實(shí)施保障措施和目標(biāo)責(zé)任措施。第三，強(qiáng)調(diào)了預(yù)算執(zhí)行過程的剛性。每月初召開一次預(yù)算工作會(huì)議，合理安排當(dāng)月的資金使用，任何預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整，應(yīng)說明充分理由并按照預(yù)算編制報(bào)批的程序經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審核同意后方可調(diào)整，年度預(yù)算目標(biāo)原則上不作調(diào)整。第四，開發(fā)專門化的預(yù)算管理軟件以完善預(yù)算信息反饋系統(tǒng)，制定預(yù)算指標(biāo)監(jiān)測(cè)體系，每月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，通過月度和季度經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議分析預(yù)算偏差原因并落實(shí)糾偏措施。第五，形成以預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況為分析主體的財(cái)務(wù)分析體系和業(yè)績(jī)考評(píng)體系，部門員工績(jī)效考核以預(yù)算目標(biāo)完成情況作為重要考核依據(jù)，以此來提升員工的工作效率和效益。

　　二、財(cái)務(wù)管理方法的創(chuàng)新

　　集團(tuán)在人員組織與配備、會(huì)計(jì)核算體系、財(cái)務(wù)制度的制定和實(shí)施、財(cái)務(wù)資源的整合和利用等方面創(chuàng)建了共性化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，在這一平臺(tái)上，各核算單位又根據(jù)自己的實(shí)際情況，實(shí)施了財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新。

　?。ㄒ唬┮怨残云脚_(tái)的會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ)，實(shí)施不同產(chǎn)業(yè)的個(gè)性化會(huì)計(jì)核算管控體系

　　傳化是一個(gè)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在實(shí)行共性化會(huì)計(jì)核算體系，統(tǒng)一核算制度、會(huì)計(jì)政策以保證財(cái)務(wù)信息處理口徑的一致性和可靠性的同時(shí)，還按照不同的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，建立了一套適合于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部管理需要的個(gè)性化內(nèi)部會(huì)計(jì)核算體系。

　　1.建立化工產(chǎn)業(yè)精細(xì)化核算管理體系

　　化工產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)精細(xì)化核算分為以下基本層次：

　　（1）按照管理內(nèi)容需要設(shè)置的精細(xì)化核算。這些管理內(nèi)容包括：資產(chǎn)管理、項(xiàng)目申報(bào)及驗(yàn)收、科研技術(shù)開發(fā)、專項(xiàng)活動(dòng)分析、預(yù)算分析、成本控制、績(jī)效考核評(píng)價(jià)等。只要管理需要，核算就需要配合跟進(jìn)。

　?。?）按照職能部門劃分的精細(xì)化核算，主要按照部門歸屬區(qū)分和獨(dú)立核算主體區(qū)分歸類。全面實(shí)施小核算體系建設(shè)，劃小核算單位，建立多個(gè)利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心，落實(shí)責(zé)任主體，采用模擬利潤(rùn)和真實(shí)利潤(rùn)等方法，將預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)落實(shí)到最小核算單位。

　?。?）按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)置的精細(xì)化核算，主要按照產(chǎn)品大類、系列、規(guī)格等不同產(chǎn)品進(jìn)行明細(xì)核算。同時(shí)建立成本傳導(dǎo)機(jī)制，對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的核算，及時(shí)反映主要產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)，以科學(xué)的方法將從原材料開始的成本信息及時(shí)傳遞給最后環(huán)節(jié)的營(yíng)銷部門。

　?。?）按照外部需要設(shè)置的精細(xì)化核算，主要按照統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系要求、稅務(wù)專項(xiàng)要求、科技部門科研經(jīng)費(fèi)和技術(shù)開發(fā)指標(biāo)體系要求等進(jìn)行的核算。

　　2.創(chuàng)建動(dòng)態(tài)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成本核算與管控體系

　　傳化集團(tuán)創(chuàng)建了適合農(nóng)業(yè)生產(chǎn)管理特點(diǎn)的生產(chǎn)成本核算管控系統(tǒng)，通過生產(chǎn)一線設(shè)立車間核算員，對(duì)產(chǎn)品數(shù)量、狀態(tài)、生產(chǎn)消耗等及時(shí)錄入信息化系統(tǒng)。通過預(yù)先設(shè)定的程序，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本自動(dòng)計(jì)算、生產(chǎn)狀態(tài)及成本水平即時(shí)反映、成本差異自動(dòng)分析的功能，起到了規(guī)范生產(chǎn)作業(yè)流程、挖掘成本潛力、落實(shí)目標(biāo)責(zé)任的作用。

　　3.建立可復(fù)制的物流產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)核算管控體系

　　傳化物流依據(jù)自身物流平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商的定位，建立了以六大中心（交易、管理服務(wù)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、零擔(dān)快運(yùn)）為對(duì)象的核算體系和管理流程，形成了系統(tǒng)的物流財(cái)務(wù)管控體系平臺(tái)，為企業(yè)在異地拓展打好了扎實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。物流財(cái)務(wù)管控體系，包含了財(cái)務(wù)職能定位、組織構(gòu)架、職位配置、崗位業(yè)務(wù)說明、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、內(nèi)部業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算管理、客戶服務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析、績(jī)效評(píng)價(jià)以及財(cái)務(wù)審批制度等內(nèi)容，為相關(guān)產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)提供了樣板，為財(cái)務(wù)綜合能力的提升發(fā)揮了積極的作用。

　　（二）成本管控體系的創(chuàng)新

　　經(jīng)過20多年的探索與實(shí)踐，傳化已形成了精細(xì)化核算體系下的“全員目標(biāo)成本管理”和以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)、以績(jī)效考核為引導(dǎo)、以組織保障為推動(dòng)、以價(jià)值鏈增值為主線的全員參與的“價(jià)值鏈挖掘的成本管理”創(chuàng)新模式。

　　傳統(tǒng)的成本管理往往注重于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品成本控制，而價(jià)值鏈挖掘的成本管理模式側(cè)重于挖掘技術(shù)研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)、設(shè)備動(dòng)力保障、財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)的價(jià)值增值點(diǎn)，以達(dá)到降低企業(yè)整體運(yùn)行成本的目的。

　　1.技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)

　　培養(yǎng)和引進(jìn)技術(shù)人才，引導(dǎo)科技人員貼近市場(chǎng)和生產(chǎn)實(shí)際，開展新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品降本活動(dòng)。通過優(yōu)化工藝、改造裝備、設(shè)立科研降本項(xiàng)目集中攻關(guān)，達(dá)到降本目的。

　　2.采購(gòu)環(huán)節(jié)

　　企業(yè)在對(duì)引入供方競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、健全采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)等日常采購(gòu)價(jià)格控制的基礎(chǔ)上，對(duì)主要原料供應(yīng)商實(shí)行以長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系代替純粹的商業(yè)關(guān)系，獲取相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原料價(jià)格優(yōu)勢(shì)。建立大宗物資采購(gòu)招投標(biāo)制度。

　　3.生產(chǎn)環(huán)節(jié)

　　生產(chǎn)部作為成本管理的一線責(zé)任部門，從“穩(wěn)、挖、省”角度，充分發(fā)動(dòng)一線員工的主觀能動(dòng)性，進(jìn)行降本增效。“穩(wěn)”指的是保持生產(chǎn)工藝的穩(wěn)定性，提高一次合格率。“挖”指的是挖潛力，挖掘新的降本點(diǎn)。包括生產(chǎn)廢料的利用、不影響產(chǎn)品質(zhì)量的原材料替代、生產(chǎn)批量的合理設(shè)計(jì)、有條件回收包裝物等。“省”指的是控制費(fèi)用開支，降低能耗（如合理安排生產(chǎn)時(shí)間，利用峰谷電價(jià)差降低能耗成本），合理進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　4.銷售環(huán)節(jié)

　　銷售環(huán)節(jié)的降本主要是在滿足客戶質(zhì)量要求的前提下降低成本，實(shí)施點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的個(gè)性化銷售。如個(gè)別客戶對(duì)包裝無特別要求，則公司可以大包裝替代小規(guī)格包裝方式降低包裝成本。

　　5.客戶服務(wù)環(huán)節(jié)

　　客戶服務(wù)從控制應(yīng)收款的角度建立了信用等級(jí)管理機(jī)制，根據(jù)客戶的資信情況將所有客戶分成ABCD四類，根據(jù)不同的類別控制發(fā)貨額度，同時(shí)利用法律手段開展疑難應(yīng)收款的追討；從物流成本入手，針對(duì)各條運(yùn)輸線路引入物流公司詢價(jià)招標(biāo)方式，同時(shí)根據(jù)客戶對(duì)產(chǎn)品到達(dá)時(shí)間要求的不同，改變運(yùn)輸方式，利用火車運(yùn)輸、汽車零擔(dān)等多種途徑降低運(yùn)輸成本。

　　6.倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)

　　建立經(jīng)濟(jì)批量訂貨制度，合理采購(gòu)批量，降低資金占用成本和倉(cāng)儲(chǔ)管理成本；建立供應(yīng)商戰(zhàn)略同盟，保證及時(shí)供貨以及穩(wěn)定的價(jià)格與質(zhì)量；加強(qiáng)庫存管理，完善各類臺(tái)賬，減少物資積壓。

　　7.設(shè)備動(dòng)力保障環(huán)節(jié)

　　設(shè)備動(dòng)力部在價(jià)值鏈增值過程中通過對(duì)生產(chǎn)工藝的了解，利用專業(yè)技能，提出設(shè)備改造降本方案。如“變頻節(jié)電技改”就是一個(gè)比較典型的例子：高速磨漿機(jī)是磨漿車間的主要生產(chǎn)設(shè)備，正常的運(yùn)行頻率為160轉(zhuǎn)/分，設(shè)備動(dòng)力部在研究工藝后發(fā)現(xiàn)80轉(zhuǎn)/分的運(yùn)行便可以使設(shè)備正常運(yùn)行，通過對(duì)5臺(tái)設(shè)備的頻率調(diào)整，電耗降低50%以上。

　　8.資金成本

　　資金成本是價(jià)值鏈中不可缺少的組成部分，財(cái)務(wù)部作為資金的實(shí)際管理部門，承擔(dān)著合理調(diào)配資金、控制資金使用成本的職責(zé)。財(cái)務(wù)部在充分利用商業(yè)匯票的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)用款的計(jì)劃性，即在月初各企業(yè)將預(yù)算報(bào)給集團(tuán)公司，由集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)確定當(dāng)月各企業(yè)可安排的資金，然后各企業(yè)在此預(yù)算的范圍內(nèi)執(zhí)行。有效提高了對(duì)資金的管控能力與使用效率。

　?。ㄈ┴?cái)務(wù)分析體系的創(chuàng)新

　　1.擴(kuò)大財(cái)務(wù)分析的界面，落實(shí)財(cái)務(wù)分析三結(jié)合

　　針對(duì)快速變化的外部環(huán)境和自身發(fā)展的需要，集團(tuán)要求子公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)要做到三結(jié)合，即財(cái)務(wù)分析與公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合、與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)結(jié)合、與政策結(jié)合。財(cái)務(wù)分析的三結(jié)合，擴(kuò)大了分析的范圍，深化了分析的內(nèi)涵。

　　2.拓展財(cái)務(wù)分析形式，保證財(cái)務(wù)分析決策的支持作用

　　根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，財(cái)務(wù)分析從最初的例行性分析，逐步演變?yōu)槎喾N形式的財(cái)務(wù)分析組合。如月度分析，側(cè)重于例行性的預(yù)算執(zhí)行情況分析；針對(duì)階段性的特殊經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)專題分析，以分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)取得的實(shí)際成效；對(duì)個(gè)別重大投資項(xiàng)目，進(jìn)行系統(tǒng)性的項(xiàng)目投資和財(cái)務(wù)可行性分析，以供專項(xiàng)性的項(xiàng)目投資決策；根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，進(jìn)行企業(yè)資源和發(fā)展?jié)摿Φ南到y(tǒng)分析，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支持。

　　3.建立例行性財(cái)務(wù)分析基本模板，健全財(cái)務(wù)分析體系

　　財(cái)務(wù)分析基本模板從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)核心管理環(huán)節(jié)出發(fā)，建立系統(tǒng)的關(guān)鍵指標(biāo)目錄，逐一分析，有助于抓住企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)核心問題并及時(shí)決策。目前，傳化集團(tuán)已經(jīng)建立起化工、物流、農(nóng)業(yè)三大業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)分析基本模板。

　　4.建立動(dòng)態(tài)的全員分析機(jī)制，強(qiáng)化分析意識(shí)

　　各子公司在實(shí)施財(cái)務(wù)分析時(shí)，積極采用互動(dòng)式分析機(jī)制，引導(dǎo)全員分析。如在進(jìn)行生產(chǎn)成本差異分析時(shí)，邀請(qǐng)一線生產(chǎn)人員共同參與；在分析銷售計(jì)劃差異時(shí)，邀請(qǐng)營(yíng)銷人員共同參與分析。每月舉行一次動(dòng)態(tài)跨部門聯(lián)席會(huì)議，共同分析目標(biāo)差異。這種動(dòng)態(tài)分析機(jī)制，保證了分析結(jié)果的可靠性，也促使相關(guān)部門人員增強(qiáng)財(cái)務(wù)分析的意識(shí)。