1911年弗蘭卡（FRANKE）在瑞士誕生，100年來(lái)其始終專(zhuān)注于國(guó)際性廚房設(shè)備系統(tǒng)制造，在全球五大洲37個(gè)國(guó)家擁有64家分支機(jī)構(gòu)、41家工廠(chǎng)，年銷(xiāo)售額超過(guò)30億美金，產(chǎn)品質(zhì)量與品牌定位世界。1995年弗蘭卡集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)，從最初的廚房水槽到水龍頭，再到2009年弗蘭卡更為中國(guó)消費(fèi)者提供家庭整體不銹鋼廚房設(shè)備。

　　“弗蘭卡在中國(guó)的業(yè)務(wù)目前接近8億元，其中家用廚房系統(tǒng)在中國(guó)的年銷(xiāo)售額已經(jīng)突破2億元人民幣，我們對(duì)整個(gè)中國(guó)短期的目標(biāo)是15億元，其中一半將來(lái)自于家用廚房系統(tǒng)。”弗蘭卡亞太區(qū)CFO萬(wàn)貝西強(qiáng)調(diào)，“對(duì)于弗蘭卡來(lái)說(shuō)，我們希望消費(fèi)者一提起弗蘭卡，想到的不僅僅是一個(gè)品牌，而是一種生活方式的象征。我們追求產(chǎn)品設(shè)計(jì)的方便和人性化，這樣的話(huà)對(duì)我們的管理也提出了更高的要求。”

　　堅(jiān)持高端

　　對(duì)于弗蘭卡這樣的典型歐洲品牌來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)是既陌生又熟悉的，雖然中國(guó)人的生活習(xí)慣，飲食習(xí)慣和亞洲很多國(guó)家類(lèi)似，但是中國(guó)市場(chǎng)又有其不可復(fù)制的獨(dú)特性。在中國(guó)市場(chǎng)不僅充斥了國(guó)內(nèi)外巨頭，更有很多良莠不齊的以?xún)r(jià)格戰(zhàn)為生的中小企業(yè)，在這種環(huán)境下，進(jìn)入中國(guó)后的弗蘭卡曾走過(guò)一段彎路。

　　2004年弗蘭卡中國(guó)加入了中低端價(jià)格戰(zhàn)的行列，這種中低端策略不僅沒(méi)有帶來(lái)期望中的銷(xiāo)售增長(zhǎng)，反而對(duì)弗蘭卡的品牌造成了相當(dāng)?shù)膿p害。直至2007年新管理團(tuán)隊(duì)接手，為這個(gè)最受挑戰(zhàn)的事業(yè)部帶來(lái)了轉(zhuǎn)機(jī)，原來(lái)?yè)?dān)任其他事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)的萬(wàn)貝西也接任了CFO這一至關(guān)重要的責(zé)任，為了關(guān)注中國(guó)，他一度放棄了亞太區(qū)CFO的職位，因?yàn)楸绕鸺兇獾呢?cái)務(wù)管理，他更加愿意走入市場(chǎng)，在與業(yè)務(wù)部門(mén)的辯論與協(xié)作中去改變公司。

　　新的管理團(tuán)隊(duì)上任后，迅速調(diào)整了戰(zhàn)略并積極爭(zhēng)取與總部溝通，“在以保守見(jiàn)長(zhǎng)的歐洲企業(yè)，往往不會(huì)對(duì)分區(qū)賦予較大的權(quán)利，但是我們用業(yè)績(jī)換取了信任和自主決策的權(quán)利。”

　　作為高端廚衛(wèi)品牌，弗蘭卡如何在中國(guó)拓展市場(chǎng)，如何和同類(lèi)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)？萬(wàn)貝西告訴我們一個(gè)把錢(qián)花在刀刃上的秘訣，“在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的時(shí)候，我們更注重打造終端和渠道。廚衛(wèi)產(chǎn)品是一種特殊的產(chǎn)品，用戶(hù)在店里的體驗(yàn)很重要。比如你想去買(mǎi)個(gè)某品牌的抽油煙機(jī)，逛了一圈之后，很有可能買(mǎi)了另外一個(gè)牌子的抽油煙機(jī)，而發(fā)生這個(gè)差異的原因是售貨員和顧客有很長(zhǎng)的交流機(jī)會(huì)，這個(gè)互動(dòng)的時(shí)間，足以打消電視廣告對(duì)你的影響。”所以弗蘭卡會(huì)把大部分的營(yíng)銷(xiāo)精力放在終端賣(mài)場(chǎng)上，而不是純粹的品牌廣告上。

　　雖然說(shuō)在廣告投入上很“省錢(qián)”，但是在產(chǎn)品研發(fā)上，弗蘭卡卻不吝嗇。“首先我們的產(chǎn)品一定是結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)研發(fā)的，這個(gè)看似加大了成本，但是一定是必要的。中餐和西餐本來(lái)就有很大不同，就拿抽油煙機(jī)為例，很顯然中式菜肴的油煙本身就比較大，我們研發(fā)抽油煙機(jī)的時(shí)候，這方面也會(huì)有特別的考慮。”

　　中國(guó)策略

　　有數(shù)據(jù)顯示，在未來(lái)五年里中國(guó)廚衛(wèi)業(yè)將會(huì)有1000億元的市場(chǎng)份額。今后10年我國(guó)將有33％的住戶(hù)遷入新房，這就意味著平均每年有260萬(wàn)個(gè)以上的廚房家電要更新?lián)Q代。就單單一個(gè)整體廚房而言，預(yù)計(jì)在未來(lái)五年內(nèi)將有29％的城市居民家庭準(zhǔn)備購(gòu)買(mǎi)整體廚房，市場(chǎng)空間將達(dá)到580億元。

　　中國(guó)市場(chǎng)雖然巨大，但是“分散”這個(gè)特點(diǎn)使得弗蘭卡從剛開(kāi)始就設(shè)定了穩(wěn)健的發(fā)展姿態(tài)。“在中國(guó)，很難形成集中的壟斷，消費(fèi)者可選擇的類(lèi)似產(chǎn)品很多，很難有一個(gè)品牌能有做到超過(guò)兩位數(shù)的市場(chǎng)份額，因此如何定位與適當(dāng)劃分市場(chǎng)，在細(xì)分市場(chǎng)建立獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，就成為企業(yè)最關(guān)鍵的決策之一。”

　　而穩(wěn)健對(duì)于弗蘭卡這樣的瑞士企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)合適自己性格的方式，萬(wàn)貝西表示，“弗蘭卡是那種很典型的瑞士企業(yè)，精密、謹(jǐn)慎。弗蘭卡在集團(tuán)層面是要求沒(méi)有銀行貸款的，這在很多企業(yè)是不可想象的，我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)我們的CEO，是不是因?yàn)槿鹗咳颂挥兴跃捅Ｊ亓?？他說(shuō)不是的，是因?yàn)槲覀儽Ｊ厮晕覀儾鸥挥小?rdquo;弗蘭卡經(jīng)歷了百年風(fēng)雨，也跟這種保守和謹(jǐn)慎有著密不可分的關(guān)系。

　　在過(guò)去的三年當(dāng)中，萬(wàn)貝西不斷地尋求著并購(gòu)的機(jī)會(huì)，這已經(jīng)成了這位CFO的一項(xiàng)主要工作。“我們?cè)诓粩嗟卣劜①?gòu)，也是考慮到我們的潛在業(yè)務(wù)發(fā)展，比如我們正在計(jì)劃并購(gòu)一個(gè)生產(chǎn)特種龍頭的企業(yè)，他們?cè)?jīng)是我們的供應(yīng)商，但是由于我們考慮到全球環(huán)保趨勢(shì)對(duì)于特種龍頭的需求，將會(huì)是一個(gè)全球化的趨勢(shì)，所以我們想把它變成我們的全資子公司。”

　　很多跟萬(wàn)貝西談過(guò)并購(gòu)的中國(guó)公司，剛開(kāi)始都有點(diǎn)受不了歐洲公司的各種嚴(yán)格的審核和條件。萬(wàn)貝西對(duì)此表示，瑞士人的做事風(fēng)格類(lèi)似于德國(guó)人，都是以精密著稱(chēng)。“合作的初期會(huì)覺(jué)得很麻煩，所有資料的文檔化處理，各種審核和近似嚴(yán)苛的規(guī)章制度，會(huì)讓別人感覺(jué)壓力特別大，但是一旦合作成功，之后的事情就會(huì)很順暢。”萬(wàn)貝西認(rèn)為弗蘭卡的做法是對(duì)契約精神的尊重與發(fā)揚(yáng)，在當(dāng)下的中國(guó)，是非常值得提倡的。

　　技術(shù)+藝術(shù)

　　相比傳統(tǒng)的CFO，萬(wàn)貝西更愿意這樣表達(dá)他眼中的財(cái)務(wù)管理：“財(cái)務(wù)管理在我看來(lái)有時(shí)候很像是藝術(shù)，雖然傳統(tǒng)上認(rèn)為財(cái)務(wù)管理是技術(shù)。如果說(shuō)財(cái)務(wù)管理是技術(shù)，就會(huì)感覺(jué)偏重于各種細(xì)節(jié)和數(shù)據(jù)，而如果說(shuō)財(cái)務(wù)管理是藝術(shù)的話(huà)，那么就會(huì)讓人感覺(jué)要”抓大放小“。把復(fù)雜的東西變簡(jiǎn)單叫做技術(shù)，把簡(jiǎn)單的東西變復(fù)雜叫做藝術(shù)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最初要用技術(shù)的眼光把復(fù)雜的財(cái)務(wù)信息變得簡(jiǎn)單，然后就會(huì)發(fā)現(xiàn)會(huì)提煉出很多無(wú)法量化的問(wèn)題，對(duì)于這些問(wèn)題，再用藝術(shù)的眼光來(lái)看待和解決。”

　　很多時(shí)候企業(yè)管理遇到的問(wèn)題都是感性的，但是通過(guò)財(cái)務(wù)分析，就可以把問(wèn)題進(jìn)行量化的計(jì)算，把“我覺(jué)得這樣可以”用數(shù)據(jù)的方式來(lái)證明，這樣用數(shù)據(jù)就可以證明很多看似有道理，其實(shí)確實(shí)不可行的解決方案，從而使企業(yè)的管理少走彎路。

　　萬(wàn)貝西在介紹弗蘭卡的財(cái)務(wù)管理如何運(yùn)作的時(shí)候，特別提到弗蘭卡通用的“電話(huà)號(hào)碼”，13515273350，其實(shí)這是一串?dāng)?shù)字，也代表著一個(gè)體系化的監(jiān)控宏觀框架：

　　事實(shí)上，這些有著含義的數(shù)字過(guò)一段時(shí)間，也是會(huì)發(fā)生一些變化的，但是這一套簡(jiǎn)單的數(shù)字，概括了重要的財(cái)務(wù)框架，清晰明快地勾勒出整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)。

　　財(cái)務(wù)的價(jià)值

　　在當(dāng)今國(guó)內(nèi)外變幻莫測(cè)的環(huán)境下進(jìn)一步加大財(cái)務(wù)管理，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、成本、風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)算一個(gè)也不能少。在這些問(wèn)題上，萬(wàn)貝西有一些他獨(dú)特的看法。

　　萬(wàn)貝西堅(jiān)持認(rèn)為，“一個(gè)好的財(cái)務(wù)人員也應(yīng)該是一個(gè)好的‘影響者’”。同時(shí)負(fù)責(zé)弗蘭卡人力資源的萬(wàn)貝西因此也在組建財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，進(jìn)行多方面的考察，包括個(gè)性測(cè)試。“在這個(gè)越來(lái)越扁平的世界，人才的競(jìng)爭(zhēng)才是最終的競(jìng)爭(zhēng)，這也是我們?yōu)楹稳绱酥匾曍?cái)務(wù)人員培養(yǎng)的原因。”

　　跳出現(xiàn)有的框架思考問(wèn)題是對(duì)財(cái)務(wù)人員的另一個(gè)要求。以每個(gè)公司都非常關(guān)注的成本控制為例，有些固定成本看似不可能削減，但是事實(shí)上，很多企業(yè)都會(huì)遇到類(lèi)似產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題。萬(wàn)貝西表示，“我們會(huì)經(jīng)?？紤]一個(gè)問(wèn)題——是否所有的產(chǎn)品都要自己生產(chǎn)？如果可以通過(guò)代工生產(chǎn)的話(huà)，在管理到位的情況下，完全可以將固定成本變成可變成本。”除了在固定成本上做大膽的削減，萬(wàn)貝西還積極著手于壓縮看不見(jiàn)的成本。“通過(guò)多年的數(shù)據(jù)分析我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)80%的銷(xiāo)售是由15%的產(chǎn)品帶來(lái)的，那么進(jìn)行大膽的產(chǎn)品線(xiàn)改革，就會(huì)降低諸如物流，倉(cāng)儲(chǔ)等等方面的看不見(jiàn)的成本。”

　　萬(wàn)貝西認(rèn)為，財(cái)務(wù)的基本職責(zé)更像是公司的守門(mén)員，但更多的應(yīng)該是導(dǎo)航員。財(cái)務(wù)工作一方面要保證公司在出問(wèn)題的時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)仍然是可控的，另一方面財(cái)務(wù)的職能應(yīng)該更加前端化，不僅僅是能夠設(shè)計(jì)體系，通過(guò)財(cái)務(wù)匯報(bào)體系發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，更重要的是在決策發(fā)生的時(shí)候避免錯(cuò)誤的發(fā)生。因此對(duì)于CFO來(lái)說(shuō)，萬(wàn)貝西要求財(cái)務(wù)人員更多地參與到?jīng)Q策中去，“通過(guò)對(duì)各種各樣的數(shù)據(jù)分析以及和運(yùn)營(yíng)部門(mén)的同事進(jìn)行探討，來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以提高的部分，這是一個(gè)很有趣的事情。”