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華爾街最后一個站著的大佬

來源: 費(fèi)力波 袁 剛 編輯: 2010/04/02 11:13:11  字體:

  導(dǎo)讀:滄海橫流方顯英雄本色。金融風(fēng)暴刮得華爾街的大佬們紛紛趴下,只有杰米·戴蒙和他的摩根大通一直屹然不動。戴蒙的聲望也隨之達(dá)到頂峰,甚至有傳言他將成為美國下一任財(cái)政部長。

  金融風(fēng)暴過后,華爾街百廢待興。

  2010年1月14日,美國總統(tǒng)奧巴馬公布了一項(xiàng)提案,華爾街金融機(jī)構(gòu)繳納一項(xiàng)總額最高1170億美元的稅收,以償還納稅人在政府拯救金融業(yè)計(jì)劃中所蒙受的損失,同時(shí)對賺取了“巨大利潤和令人厭惡的獎金”的銀行家實(shí)施打擊。

  華爾街大佬們的高薪早就成了輿論攻擊的靶子。

  20天后的2月4日,摩根大通CEO杰米·戴蒙接納了一筆價(jià)值約1700萬美元的獎金。倘若是其他的華爾街大佬拿了一筆巨獎,必定會被公眾罵得狗血淋頭,但戴蒙就不一樣。

  金融風(fēng)暴刮得華爾街的大佬們紛紛趴下,只有戴蒙和他的摩根大通一直屹然不動。2008年摩根大通全年凈利潤56億美元,2009年全年凈利潤更是高達(dá)117億美元。

  最后一個站著的戴蒙,受到了美國民眾的擁護(hù),“他配得上拿這些錢!

  一通生死攸關(guān)的電話

  戴蒙拯救摩根大通的故事,可以從2006年10月10日的一通電話說起。

  時(shí)任摩根大通證券化產(chǎn)品主管的威廉·金正在盧旺達(dá)度假,這天晚上,他突然接到CEO戴蒙急促的電話,“威廉,我非常希望你當(dāng)心次貸問題。我們必須拋售大量頭寸。我已經(jīng)研究過了,這些東西可能會變得一錢不值!”

  電話里戴蒙的聲音顯得激動而有些沙啞,這使得威廉立刻從度假的放松狀態(tài)中,變得緊張起來。

  這是一通生死攸關(guān)的電話。它意味著一次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的開始,正因?yàn)檫@一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,在華爾街的各大金融巨頭中,幾乎只有摩根大通躲過了這次金融危機(jī)帶來的致命劫難。

  從2007年7月次貸危機(jī)開始,到2008年第二季度,摩根大通在高風(fēng)險(xiǎn)的CDO(擔(dān)保債務(wù)憑證)和杠桿收購貸款業(yè)務(wù)方面損失50億美元,而美國銀行在這方面的損失為90億美元,美林和花旗的損失更是高達(dá)260億美元和330億美元。

  在這一輪市場行情中,小損失即是大成功。摩根大通股票市值已經(jīng)超越了花旗和美國銀行,躍居行業(yè)榜首。

  這樣的驕人戰(zhàn)績,讓挑選戴蒙為接班人的摩根大通董事長兼全球CEO威廉·哈里森頗為得意,“將戴蒙定為接班人,是我一生中最成功的選擇。

  年輕時(shí),戴蒙追隨有著“華爾街之王”稱號的桑迪·威爾為花旗帝國打下江山。1990年代末由于與桑迪·威爾意見不合,戴蒙離開了花旗。2000年他出任第一銀行的CEO。

  掌控細(xì)節(jié)是戴蒙的管理特點(diǎn)之一。此前第一銀行年虧損5億美元,戴蒙走馬上任后便很快插手每一件事情:每個操作流程、支出、補(bǔ)償計(jì)劃和報(bào)告體系等。在他不懈的努力下,到2004年第一銀行創(chuàng)紀(jì)錄的盈利35億美元。

  戴蒙在第一銀行的杰出表現(xiàn),引起了當(dāng)時(shí)摩根大通董事長兼全球CEO威廉·哈里森的注意。2004年,摩根大通以580億美元的價(jià)格收購了第一銀行。一種帶有戲劇色彩的說法是:這場收購的動因,其實(shí)是哈里森想得到戴蒙作為自己的接班人。

  2006年1月,戴蒙眾望所歸地成為摩根大通的CEO,一場管理變革也隨之而來。

  在戴蒙第一次作為CEO出席的風(fēng)險(xiǎn)委員會會議上,他對于細(xì)節(jié)的嚴(yán)厲要求,讓很多高管都隱隱感到了丟掉工作的危險(xiǎn)。

  會上,戴蒙即興地問一位負(fù)責(zé)交易的高管,“這筆交易賺了還是虧了?”

  “虧了。”面對戴蒙突然的發(fā)問,這位高管顯得有些驚慌。

  對于這樣的答案,戴蒙并不滿意,他皺起眉頭,有些嚴(yán)厲地連珠炮式發(fā)問:“虧了多少,為什么虧?這兩個數(shù)據(jù)之間的相關(guān)性有多大?”

  “先生,不好意思,我需要查一下再向你匯報(bào)。”

  “那好,我明天就要。”戴蒙的命令斬釘截鐵。

  每個會議上,戴蒙的追問會具體到在某一特定的交易中,取的是空頭還是多頭,以及每一個相關(guān)數(shù)據(jù)是多少。這樣的管理方式使得每個人的神經(jīng)都像上足了發(fā)條般緊繃著,隨時(shí)擔(dān)心被戴蒙問得答不上話。而戴蒙的暴脾氣,可謂人盡皆知。

  成本殺手

  每逢下班的時(shí)候,華爾街各大投行門口,都會停著一長隊(duì)豪華轎車,等待著那些投行高管們。這已經(jīng)成為華爾街一道獨(dú)特的風(fēng)景。

  這天,戴蒙在摩根大通位于公園大道的總部門口,看到有一長隊(duì)的豪華汽車停在路邊等人。于是他走上前去敲開汽車的窗戶,問司機(jī)在等誰。

  司機(jī)反問戴蒙:“你又是誰呢?”戴蒙客客氣氣地遞上自己的名片,然后鄭重地告知那司機(jī),這是你最后一次在等某某先生了。之后,戴蒙又拿著名片敲開了后面排著隊(duì)的每一個豪華車的窗口,對每個司機(jī)都說同樣的話。

  在奢侈浪費(fèi)成風(fēng)的華爾街金融界,摩根大通從此成為第一家“下班時(shí)門口沒有豪車排隊(duì)等人”的投行,這也預(yù)示著戴蒙砍減成本的決心。對此他的一條鐵律是,一切與提升客戶價(jià)值無關(guān)的花費(fèi)都應(yīng)該被制止。

  為了對管理人員進(jìn)行培訓(xùn),摩根大通竟然一口氣簽下500名培訓(xùn)師,而這種夸張的做法在華爾街投行界屢見不鮮。在2006年3月的一次內(nèi)部大會上,戴蒙對此怒斥到:“我并不反對請培訓(xùn)人員來進(jìn)行培訓(xùn),偶爾我也會舉辦這樣的活動。但是一次就請500人?這些人并不能使我們成為一個更好的公司。培訓(xùn)的工作應(yīng)該由誰來做?應(yīng)該由老板來做!這究竟是什么管理?!”

  第二天,摩根大通行政部就取消了這500名培訓(xùn)師的合約。

  緊接著,戴蒙開始細(xì)致入微地縮減非必要開支。他關(guān)閉了摩根大通的15個員工健身房,搬走了辦公室里種的鮮花,將公司里每個人的辦公郵箱限制在100兆。甚至還有傳言稱,戴蒙吩咐摩根大通自助餐廳里的廚師,將漢堡做小一點(diǎn)。

  覆蓋全球、規(guī)模龐大的華爾街投行必須依靠IT系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn),而大多數(shù)投行都是花高價(jià)將IT系統(tǒng)外包給IBM、AT&T等公司。但戴蒙認(rèn)為,IT系統(tǒng)如同投行的神經(jīng),為了更敏銳、更快捷地掌握環(huán)球資訊,他取消了與IBM的外包合同,將IT系統(tǒng)納入公司內(nèi)部的掌控中,還把自1980年代遺留下來的眾多軟件、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)重新整合,形成單一的信用卡系統(tǒng)。由此,摩根大通又省下高達(dá)50億美元的IT系統(tǒng)外包費(fèi)用。

  與此同時(shí),戴蒙將摩根大通在全球的業(yè)務(wù)劃分為6個主要的利潤中心,要求各個中心每個月提交一份長達(dá)50頁的數(shù)據(jù)報(bào)告,數(shù)據(jù)覆蓋從總收入、管理支出到每款產(chǎn)品的銷售業(yè)績,甚至還有每名員工的黑莓手機(jī)賬單。

  新的信息平臺成功削減了成本,使摩根大通成為這一行業(yè)中最有效率的運(yùn)營者之一。

  “應(yīng)該把那九個人全部開除!”

  華爾街的一個傳統(tǒng)是,坐在CEO寶座上的人,大多會被下屬們奉若神明,這些大佬們的命令自然也就不容置疑。

  但戴蒙的管理格言是,如果你周圍有十個人,只有一個人說真話,你就應(yīng)該把那九個人全部開除。他著名的火爆脾氣只是針對那些遮遮掩掩、支吾搪塞的下屬,而直言不諱、又勇于對他說不的人則會受到他的尊重

  戴蒙與周圍的高管形成了一個親密的小圈子,他們是真正的“臭味相投”,其共同特點(diǎn)就是大嗓門兒,說話從不拐彎抹角。

  戴蒙的全明星團(tuán)隊(duì)是由15名成員組成的運(yùn)營委員會。要想成為其中一員,你必須能經(jīng)受住他咄咄逼人的盤問,并用同樣激烈的方式堅(jiān)守自己的立場。而且你必須忍受自由式的管理風(fēng)格:戴蒙經(jīng)常無視正式的層級關(guān)系,直接向不同級別的經(jīng)理詢問情況。

  運(yùn)營委員會的例會每月召開一次、歷時(shí)一整天。例會召開地點(diǎn)是在一間位于總部大樓48層的會議室。窗外,曼哈頓中區(qū)的風(fēng)景盡收眼底,會后通常會有餐食和好酒。戴蒙團(tuán)隊(duì)通常將其戲稱為“意大利式家庭聚餐”。

  在例會上,戴蒙的意見分量很重,但他并不獨(dú)裁。他會傾聽別人的意見。令人驚訝的是,如果一位團(tuán)隊(duì)成員能說出足夠令人信服的意見,他甚至還會改變他固守的觀點(diǎn)。

  有時(shí),當(dāng)談及某項(xiàng)提議時(shí),戴蒙會戲謔道:“這是誰的蠢主意?”

  其他人則異口同聲地回答:“這是你的蠢主意,杰米。”

  美國前商務(wù)部長比爾·戴利對此深有感觸,“第一次參加會議時(shí),我非常震驚。其他人不停地挑戰(zhàn)戴蒙,跟他爭辯,指出他錯了。這完全不像我在比爾·克林頓內(nèi)閣會議上看到的那樣,也完全不同于我在企業(yè)界看到的情況。”

  作為運(yùn)營委員會的成員之一,投資銀行業(yè)務(wù)聯(lián)席主管史蒂夫·布萊克對戴蒙耿直的管理風(fēng)格非常了解,“如果你受不了,你在這里就待不下去。杰米在會議后會向你道歉,但又會在下次會議上做同樣的事情。”

  戴蒙每天都會去拜訪他的高管們,每個人談?wù)撊姆昼?。而對于紐約之外的成員,戴蒙一般都會打一個簡短的電話。在摩根大通內(nèi)部,一套獨(dú)特的、高效率的管理模式,在金融風(fēng)暴來臨前逐漸被建立起來。

  在別人貪婪時(shí)恐懼

  被戴蒙整飭一新的摩根大通,凸顯出兩個足以使其立于不敗之地的特點(diǎn):一是善于從業(yè)務(wù)的方方面面挖掘細(xì)節(jié)信息,尤其是暗示問題存在的數(shù)據(jù),然后在新的信息平臺快速共享這些信息;二是敢于放棄實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過表面風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù),無論它看起來是多么有利可圖。

  在負(fù)責(zé)投資銀行業(yè)務(wù)的布萊克和溫特斯的主導(dǎo)下,摩根大通一直不做SIV(結(jié)構(gòu)性投資工具)的交易。但收購第一銀行后,摩根大通發(fā)現(xiàn)自己接手了第一銀行創(chuàng)設(shè)的80億美元的SIV.布萊克和溫特斯堅(jiān)持將其拋出。

  最初,戴蒙不同意他們的做法,認(rèn)為SIV是客戶們偏愛的產(chǎn)品,其他投行也紛紛大手筆地投入其中。而在運(yùn)營委員會上,布萊克和溫特斯絲毫不給戴蒙情面,據(jù)理力爭地坦言:“SIV成本很高,一旦發(fā)生信貸危機(jī),我們將被迫把SIV資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到自己的賬冊,SIV將成為我們的問題,這將關(guān)系到公司的名聲。”

  最終,戴蒙被兩人說服,這些SIV被賣掉了。這是非常有遠(yuǎn)見的一個舉措:金融風(fēng)暴中,花旗集團(tuán)被迫承擔(dān)了價(jià)值580億美元的SIV;匯豐銀行也被迫承擔(dān)350億美元,而摩根大通的SIV風(fēng)險(xiǎn)敞口則為零。

  在2005年華爾街最熱門的業(yè)務(wù)——抵押貸款的證券化中,摩根大通還仍然只是一個小玩家。一開始,戴蒙希望摩根大通大幅度擴(kuò)大這一業(yè)務(wù),到了2006年,摩根大通的抵押貸款證券化業(yè)務(wù)增長顯著,并涉足到次貸CDO。

  此時(shí),摩根大通的許多交易員開始催促投資銀行業(yè)務(wù)主管溫特斯和布萊克,迅速增加次貸產(chǎn)品量,因?yàn)檫@一業(yè)務(wù)正在為其他華爾街機(jī)構(gòu)創(chuàng)造數(shù)十億美元的手續(xù)費(fèi)。

  然而,在2006年10月的一次私人銀行月度業(yè)務(wù)評估例會上,掌管著8000億美元貸款的按揭業(yè)務(wù)部門報(bào)告,次級貸款還款拖欠案例大幅增加,速度驚人。數(shù)據(jù)顯示,諸如美林和美國房地產(chǎn)投資信托等競爭對手,其次級貸款的表現(xiàn)比摩根大通還要糟糕三倍。

  而在投資銀行業(yè)務(wù)方面,溫特斯和布萊克發(fā)現(xiàn),于CDO違約的保險(xiǎn)——CDS(信用掉期交換),其成本正在大幅跳升。這意味著CDO的風(fēng)險(xiǎn)正在急速增大。持有次貸債券不能帶來利潤,反而要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn),這一警鐘第一時(shí)間傳到了戴蒙那里,并很快促使戴蒙給遠(yuǎn)在非洲度假的威廉,打了那通生死攸關(guān)的電話。

  摩根大通在2006年底以前,就將其發(fā)放的超過120億美元的次級貸款全都轉(zhuǎn)賣了出去,之后再也不涉足次級貸款業(yè)務(wù)。然而,在華爾街瘋狂貪婪CDO的時(shí)期,戴蒙的這一系列舉措并不被看好。競爭對手們甚至認(rèn)為,戴蒙已經(jīng)過氣,失去了“想象力”,除了削減成本,玩不出什么新把戲。從2005年到2006年,由于全面退出CDO業(yè)務(wù),而競爭對手們則肆無忌憚地盡情享用這頓大餐,摩根大通在固定收益?zhèn)袖N業(yè)務(wù)中的排名從第三滑到了第六。

  但是,最終的結(jié)果世人有目共睹,金融風(fēng)暴讓大多數(shù)貪婪者全都趴下,恐懼者戴蒙和摩根大通,成了最后站著的英雄。

  在別人恐懼時(shí)貪婪

  戴蒙是一個“金融超市”的信奉者。

  他堅(jiān)信,混業(yè)銀行有兩個好處:一是增加收入的穩(wěn)定性——從分支銀行獲得持續(xù)的利潤以幫助平復(fù)交易所造成的波動;二是以交叉銷售提升銷售額——2007年,摩根大通由投資銀行部門和商業(yè)銀行部門推薦給資產(chǎn)管理部門的新客戶資產(chǎn)為190億美元,轉(zhuǎn)換為每年4800萬美元的收入,摩根大通開始實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)。

  在別人貪婪時(shí)恐懼,別人恐懼時(shí)貪婪。在成功把次貸危機(jī)的損失降到最低后,戴蒙在華爾街風(fēng)聲鶴唳的2008年,連續(xù)發(fā)起了兩次收購大戰(zhàn)。

  在美國政府的期望下,摩根大通并購了貝爾斯登,成功延緩了金融危機(jī)的爆發(fā)速度,戴蒙也因此贏得了美國兩任財(cái)務(wù)部長保爾森、蓋特納的尊敬。而真正體現(xiàn)戴蒙戰(zhàn)略意圖的是,收購美國最大的存款借貸銀行:華盛頓互惠。

  就在收購貝爾斯登的同時(shí),戴蒙將一支隊(duì)伍派遣到了西雅圖,對華盛頓互惠進(jìn)行調(diào)查。這支隊(duì)伍發(fā)現(xiàn),華盛頓互惠正處于困境中,面臨著300億美元的虧損。

  于是,戴蒙向華盛頓互惠提出了收購要求。但遭到拒絕。一個月之后,私人股權(quán)投資巨頭TPG對華盛頓互惠投資70億美元,這幾乎讓戴蒙絕望。

  不過,恐怖的金融危機(jī)再次讓戴蒙得到了機(jī)會。3個月過后,加州的大型抵押租賃銀行IndyMac被迫關(guān)閉,華盛頓互惠的壓力頓增??謶值膬魝冮_始大規(guī)模取錢,為了避免擠兌,華盛頓互惠甚至把存單的利息率提升到一個很高的水準(zhǔn)。但這無法阻止雷曼破產(chǎn)、美林出售、AIG被政府接管帶來的擠兌:華盛頓互惠自2008年9月15日遭到政府查封后的兩周內(nèi),被迅速擠兌出170億美元存款。

  華盛頓互惠挺不住了,戴蒙終于等到了想要的求援電話。比起收購貝爾斯登的兩天時(shí)間,這次完成交易的時(shí)間更短,只有一天。由于不能提前告知市場資金的用途,這次戴蒙選擇了金融危機(jī)以來頗為流行的“穿墻融資術(shù)”。

  次日一早,戴蒙挑選了10家可能給其投資的重量級金融機(jī)構(gòu),然后先試探說:自己在給一家美國銀行做顧問,對方有意購買一家零售銀行,需要融資,你是否有興趣?如果答案是肯定的,對方才可能得到更多細(xì)節(jié)。

  10家金融機(jī)構(gòu)中9家表示了明確的興趣,簽訂保密協(xié)議之后,他們就不能在短期內(nèi)交易摩根大通的股票。當(dāng)天傍晚,他們就融得了70億美元,當(dāng)晚9點(diǎn)15分宣布收購交易時(shí),摩根大通又表示愿意從公開市場融資10億美元。金融危機(jī)中迅速積累起來的信譽(yù)使他們在第二天早晨9點(diǎn)半之前,就融到了35億美元資金。

  一天之內(nèi),戴蒙就籌措到超過100億美元,順利將華盛頓互惠拿下。

  在收購華盛頓互惠銀行后,摩根大通的總儲蓄額高達(dá)9050億美元,并在美國擁有5400家網(wǎng)點(diǎn)。在眾多趴著的巨頭們還未爬得起來之時(shí),最后一個站著的大佬杰米·戴蒙,已經(jīng)率領(lǐng)摩根大通邁開了前進(jìn)的步子。

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