一、企業(yè)并購(gòu)的目的

　　當(dāng)今世界，以高科技為龍頭的新經(jīng)濟(jì)日新月異，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)和經(jīng)濟(jì)全球化日趨發(fā)展，使企業(yè)最短缺、最重要的資源不再是資金，而是高水平人才。企業(yè)并購(gòu)中，如何整合并購(gòu)雙方的人員是并購(gòu)企業(yè)所要解決的首要課題。并購(gòu)專家bruce wasserstein曾指出“并購(gòu)成功與否不是僅靠被并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而是更大程度上依靠并購(gòu)后的整合”。也正如Joseph c.kralling所論述“人是企業(yè)的基礎(chǔ)，人是成功的收購(gòu)的關(guān)鍵”“管好人，你就管好了交易，在成功的收購(gòu)中，再?zèng)]有什么比人更為重要的了”。

　　二、企業(yè)在并購(gòu)中人力資源整合中出現(xiàn)的問(wèn)題及原因

　　(一)出現(xiàn)“權(quán)利真空”問(wèn)題

　　企業(yè)在并購(gòu)中，會(huì)遇到并購(gòu)整合的“權(quán)利真空”等一系列組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。如新的領(lǐng)導(dǎo)班子，職能部門等新的組織結(jié)構(gòu)重建還未完成。導(dǎo)致組織不能高效運(yùn)作甚至是無(wú)法運(yùn)作。嚴(yán)重影響企業(yè)并購(gòu)后期的整合以及并購(gòu)的目的。

　　(二)高層管理與關(guān)鍵員工的流失

　　早在1981年，管理大師德魯克就指出了并購(gòu)方將面臨被并購(gòu)方高管流失的危險(xiǎn)。專門研究被并購(gòu)方高管離職問(wèn)題的更是指出，并購(gòu)后被并購(gòu)方經(jīng)理人員會(huì)一批批地離去，這種多米諾骨牌現(xiàn)象至少會(huì)持續(xù)9年。

　　(三)文化沖突

　　不同文化的企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)不同程度的文化排斥與文化沖突現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為精神文化沖突，制度文化沖突，形象文化沖突，物質(zhì)文化沖突。而這些沖突給企業(yè)員工帶來(lái)了極大的壓力，某些員工擔(dān)心難以適應(yīng)新環(huán)境，或?qū)θ诤虾蟮奈幕y以認(rèn)同，只有采取向外流動(dòng)的方式來(lái)躲避由于兩種企業(yè)文化在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦。

　　(四)忽視并購(gòu)過(guò)程中人力資源整合重要性

　　在企業(yè)并購(gòu)中人們往往注意和考慮更多是目標(biāo)企業(yè)諸如資本、存貨、機(jī)械設(shè)備、負(fù)債之類的因素。與此相比，企業(yè)并購(gòu)成功所需要的人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。如果核心人員離開了目標(biāo)企業(yè)，那么企業(yè)通過(guò)并購(gòu)所得到的就僅僅只是硬資產(chǎn)。資本的融合只是并購(gòu)?fù)瓿傻牡谝徊?，并?gòu)的完成最終需要靠人力資源整合的配合。

　　三、企業(yè)在并購(gòu)中人力資源整合中對(duì)策

　　1、并購(gòu)前準(zhǔn)備。在并購(gòu)談判前階段，就應(yīng)當(dāng)深人理解對(duì)方企業(yè)，確定并購(gòu)后新企業(yè)所希望出現(xiàn)情況，然后對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行全面診斷，以了解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖、薪酬福利制度等。同時(shí)，應(yīng)詳細(xì)了解被并購(gòu)方高層管理，以及對(duì)公司有重要影響的關(guān)鍵人才，盡早與他們進(jìn)行非正式溝通，了解其對(duì)并購(gòu)的態(tài)度，并說(shuō)明并購(gòu)的緣由，以及新公司對(duì)關(guān)鍵人才的態(tài)度和政策。通過(guò)溝通讓員工了解并購(gòu)的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，讓員工找到自己在未來(lái)企業(yè)的新定位，以盡量減少因并購(gòu)產(chǎn)生的恐慌情緒及人員流失。

　　2、并購(gòu)中的整合。首先，明確對(duì)人力資源的態(tài)度，合理安排員工。其次，在并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)企業(yè)更應(yīng)考慮加強(qiáng)并購(gòu)雙方員工的溝通與交流。溝通應(yīng)該貫穿于整個(gè)整合過(guò)程中。最佳的溝通策略是一開始就建立一個(gè)常規(guī)的溝通渠道，包括正式的和非正式的。再次，為實(shí)現(xiàn)購(gòu)的目標(biāo)利益，并購(gòu)企業(yè)可根據(jù)需要和雙方企業(yè)的實(shí)際情況選派具有專業(yè)管理才能，同時(shí)誠(chéng)實(shí)可靠的人擔(dān)任目標(biāo)企業(yè)的整合主管，以確保充分地發(fā)揮整合效果。再次，由于企業(yè)并購(gòu)后，并購(gòu)雙方的員工難免會(huì)產(chǎn)生重疊或是不足，這就需要企業(yè)制定合適的員工任用原則，保證并購(gòu)后企業(yè)的正常運(yùn)行。最后，在我國(guó)辦任何事情都不得不先考慮人的問(wèn)題，從事企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)也是如此。

　　3、并購(gòu)后的處理。首先，是文化整合，所謂“文化整合”，即指將不同質(zhì)的文化，經(jīng)過(guò)合并、分拆、增強(qiáng)、減弱等方式，形成一種新的文化。企業(yè)并購(gòu)中文化整合要遵循“實(shí)事求是、取長(zhǎng)補(bǔ)短、促進(jìn)經(jīng)營(yíng)”的原則。其次，并購(gòu)整合中穩(wěn)定人力資源的政策還需要有實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施相配合，從員工個(gè)人的切身利益上為其著想，給予其優(yōu)惠的任用條件。使員工產(chǎn)生對(duì)未來(lái)前途的安全感，對(duì)重組企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，從而激發(fā)其責(zé)任感和使命感，以使其在新的企業(yè)中勤奮工作。

　　四、結(jié)束語(yǔ)

　　人力資源的整合問(wèn)題在并購(gòu)中是最重要同時(shí)也是最難的部分，面對(duì)并購(gòu)這一新的變化，無(wú)論是并購(gòu)方還是被并購(gòu)方都應(yīng)該以積極的心態(tài)面對(duì)，雙方尤其要注意加強(qiáng)溝通，對(duì)于此時(shí)解決員工的思想問(wèn)題，提高員工的士氣，有著不可估量的作用。