論文摘要：企業(yè)并購是一個由來己久的實踐性課題。本文在分析人力資源整合在并購中的重要作用的基礎(chǔ)上，分析了影響企業(yè)并購成敗的人力資源整合問題，并指出了當前的對策和解決思路。

　　1．人力資源整合是影響企業(yè)并購的重要因素

　　企業(yè)并購不僅僅是財務(wù)資源和物質(zhì)資源整合的過程，更為重要的是人力資源整合的過程，人力資源是指能夠為社會或者組織創(chuàng)造財富的人群，人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力是指“組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的經(jīng)營生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”具有價值性、不可模仿性、延展性、可變性等特征，而人力資源是最為符合這些特征的核心競爭力之一。企業(yè)并購本身是個復(fù)雜過程，有效的人力資源整合并不必然保證企業(yè)并購能夠成功，但無效的人力資源整合必然導(dǎo)致并購失敗。在并購實踐中，許多企業(yè)將工作的重點放在了目標公司的尋找和收購價格的談判上，而對接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導(dǎo)致并購失敗。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報告指出:在并購之前，只有不到20%的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。

　　2．人力資源整合中的問題

　　2. 1不同企業(yè)本身的文化差異對一個原本相對封閉的企業(yè)而言，企業(yè)并購必然引人外來文化，因為企業(yè)并購必然在兩家甚至兩家以上的企業(yè)間進行，原本相對封閉的企業(yè)無論是被收購還是收購別的企業(yè)，抑或是同別的企業(yè)合并，直接面對的問題是:本企業(yè)已經(jīng)不再相對封閉，無論是被動或主動地都必須接受外來文化。在企業(yè)并購中，由于經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同，決定了企業(yè)之間在文化方面存在著明顯的差異，就可能在經(jīng)營理念、價值觀念、工作態(tài)度和管理方式方法等方面都形成強烈的文化沖突。一些企業(yè)在進行并購時，或許已經(jīng)意識到文化的不同，但是在解決文化的差異上，企業(yè)僅僅把文化差異看作是制度上不同造成的，因此就導(dǎo)致兩種不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時產(chǎn)生猛烈的撞擊、對抗和競爭。

　　2. 2不同企業(yè)管理模式上的差異企業(yè)并購必然帶來組織機構(gòu)的變化，原本兩個獨立的組織被資本強行結(jié)合在一起，必然造成兩個獨立的組織之間的一種震蕩，如何實施有效的組織整合成為并購企業(yè)人力資源模式整合的重要內(nèi)容，因為組織是由組織內(nèi)部的人員作為基本元素所構(gòu)成的，因此組織整合也即組織內(nèi)的人力資源的整合。企業(yè)人力資源的各項管理制度是企業(yè)在發(fā)展中逐步探索而建立起來的，因此，不同企業(yè)的人力資源制度存在著巨大的差異，如果并購企業(yè)雙方兩種不同的制度之間沒有很好地整合而各自獨立的話，就會降低員工的工作效率，使管理出現(xiàn)混亂。

　　2. 3企業(yè)員工心理上的變化企業(yè)并購，不管是并購企業(yè)還是被并購企業(yè)的員工都會面臨著巨大的心理壓力，員工心理和行為的變化是人力資源整合中最重要和關(guān)鍵的一部分。隨著并購計劃的宣布，首先出現(xiàn)的是員工的模糊感狀態(tài)，各個層次的員工會感到自己處在一個信息真空的環(huán)境中，他們對企業(yè)的未來發(fā)展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預(yù)計和確定。他們只能認識到未來的組織程序、經(jīng)營目標、管理風(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，但不能確定究竟怎樣變化。并購?fù)蝗话l(fā)生所帶來模糊感增強和信任度下降，會使大多數(shù)員工采取自我保護的態(tài)度和行為。

　　3．人力資源整合問題對策

　　并購中的人力資源整合不僅是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)。它沒有標準模式可以照搬，但有一些共性的知識可以吸取，對此，可以在以下幾方面進行研究:

　　3. 1采取措施緩解員工壓力并購對員工產(chǎn)生的心理壓力常常是導(dǎo)致員工行為與企業(yè)目標發(fā)展偏離的關(guān)鍵因素。因此，人力資源整合的重要任務(wù)之一就是設(shè)法緩解、減弱以至消除并購對員工帶來的各種心理壓力和焦慮不安。由于產(chǎn)生員工心理壓力的主要原因在于有關(guān)未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感因此，并購交易完成后，應(yīng)采取切實有效的措施，來幫助員工減緩心理壓力，人力資源整合的基本任務(wù)是通過各種措施施來減緩壓力，但不是完全消除壓力，適度的壓力，可以起到積極作用。對不同的人、不同的壓力癥狀應(yīng)采用不同的控制方式。就一般控制方式來說，管理者指導(dǎo)和幫助員工進行自我評價，對自身所面臨的并購可能會對自己產(chǎn)生的影響進行全面而客觀的評價。

　　3. 2留住核心骨干和優(yōu)秀人才并購前充分與被并購方高管、關(guān)鍵員工進行溝通和交流。在并購前期和盡職調(diào)查期間，應(yīng)充分與被并購方關(guān)鍵員工進行交流，并評估他們對并購的態(tài)度以及對并購方的態(tài)度，從而做到心中有數(shù)，盡最大努力來挽留對被并購企業(yè)的未來發(fā)展具有重要影響的員工。人力資源整合的目的，在于提高并購后企業(yè)的核心競爭能力，這就應(yīng)強調(diào)對優(yōu)秀或關(guān)鍵人才的留用和穩(wěn)定。一般來講，競爭對手也會千方百計挖走本企業(yè)的人才和技術(shù)骨干，因此放棄工作的大都是那些優(yōu)秀的員工。諸如企業(yè)經(jīng)理、高級財會人員、有一技之長的技術(shù)人員和工人等。

　　3. 3利用好被并購方企業(yè)主管人員對被并購企業(yè)的的人才不僅要留得住，還要用得好。并購?fù)瓿珊?，并購方取得了被并購企業(yè)的控制支配權(quán)。但并購方對目標企業(yè)的管理主要是通過目標企業(yè)未來高級管理人員進行的。如果主管人員選派不合適，會造成被并購企業(yè)人才的流失，客戶的減少和生產(chǎn)經(jīng)營的混亂，進而影響整合和最終并購目標的實現(xiàn)。因此，并購?fù)瓿珊?，首先要確定被并購企業(yè)主要管理人員以穩(wěn)定員工心態(tài)，新任命的管理者成為被并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和組織整合的核心和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施者，從而把被并購企業(yè)納人到并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略中去，被并購企業(yè)整合的計劃、方式和實施步驟都是由管理者來運做的。