摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化迅猛發(fā)展和市場競爭的日趨激烈，企業(yè)尋求戰(zhàn)略調(diào)整和改革創(chuàng)新的步伐也在加快，傳統(tǒng)的人力資源管理模式和定位，已經(jīng)很難適應(yīng)新的變化需要。石油企業(yè)作為大型國有企業(yè)，需要對人力資本積累問題足夠的重視，切實(shí)有效的進(jìn)行人力資本積累，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。本文分析了我國石油企業(yè)人力資本積累中存在的問題及其原因，并探索了解決這些問題的辦法。

　　關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 人力資本 人力資本積累

　　引言

　　在知識經(jīng)濟(jì)的條件下，是否能夠真正懂得并進(jìn)行有效的人力資本的積累，已經(jīng)成為影響石油企業(yè)生存與發(fā)展的重要因素。目前，石油企業(yè)逐漸意識到了人力資本積累對于整個(gè)企業(yè)發(fā)展的重要性，但是仍然存在著一些問題，需要進(jìn)行認(rèn)真的探討。

　　1 我國石油企業(yè)人力資本積累中存在的問題

　　1.1 人力資源豐富與人力資本短缺并存。在我國石油企業(yè)中，呈現(xiàn)出“總量富余，質(zhì)量低劣”的現(xiàn)象和人才總量不足，人才素質(zhì)偏低，人才活力不夠，人才結(jié)構(gòu)不合理的問題。雖經(jīng)這些年的減員增效，人力資源總量還是明顯偏大，人力資本十分短缺。

　　1.2 人才流失與人才老化并存。①人才流失嚴(yán)重。由于教育的內(nèi)在品質(zhì)并沒有獲得相應(yīng)的改善，特別是由于落后用人機(jī)制的消極影響，使得石油企業(yè)優(yōu)秀人才至今仍在源源不斷地外流。人才的流失，嚴(yán)重削弱了企業(yè)的生存和競爭能力。②人才老化日漸突出，尤其知識結(jié)構(gòu)老化嚴(yán)重。按國際通行的知識老化率30%的速度推算，我國石油企業(yè)現(xiàn)有人才中至少半數(shù)因知識老化、陳舊而不能再稱其為人才甚至己變?yōu)椴缓细袢瞬帕耍瞬艛鄬蛹航?jīng)出現(xiàn)。這種狀況顯然將影響到未來的經(jīng)濟(jì)效益與經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

　　1.3 人才價(jià)格與價(jià)值背離。①收入與價(jià)值背離。在石油企業(yè)中，人才收入和他們付出的勞動(dòng)與承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)及做出的貢獻(xiàn)和企業(yè)得到效益相比，明顯偏低，與人才的人力資本價(jià)值背離。②分配形式單一。以短期的、現(xiàn)時(shí)收入為主。而股權(quán)激勵(lì)等長期分配激勵(lì)方式采用較少。使經(jīng)營者短期行為嚴(yán)重，職位消費(fèi)、特權(quán)消費(fèi)傾向明顯，非貨幣化物質(zhì)追逐動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈，配備專車、專職秘書，公費(fèi)通訊、公差出國、公款消費(fèi)等等。

　　1.4 人才“用”與“育”失衡。在許多石油企業(yè)中，經(jīng)營者只停留在使用與控制員工這一層面上，忽視對人力資本的投資，即員工的培訓(xùn)，簡單地把職工培訓(xùn)看成是一種消耗，只重視員工的職前學(xué)歷或文憑，不重視員工的繼續(xù)教育或終身學(xué)習(xí)。在人力資本投入和人力資源管理與開發(fā)上，忙于資本的原始積累，顧不上人力資源的儲備與開發(fā)，急于“用才”，不善于“育才”，結(jié)果不僅人才難求，而且人才難留，最終無才可用，人才的“育”與“用”嚴(yán)重失衡。

　　2 我國石油企業(yè)人力資本積累問題的原因分析

　　2.1 傳統(tǒng)國有企業(yè)制度弊端的“慣性”。①動(dòng)力結(jié)構(gòu)扭曲。我國石油企業(yè)被賦予相應(yīng)的行政級別，享受相應(yīng)的行政待遇，這樣，企業(yè)對行政級別的追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對經(jīng)濟(jì)效益的追求。為此，石油企業(yè)很少考慮人力資本的投資，考慮人力資源的開發(fā)，而是盡量爭取物力資本投資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，搞“小而全”，“大而全”，為提高自身行政級別打下物質(zhì)基礎(chǔ)，這就導(dǎo)致了石油企業(yè)對物質(zhì)資本投入的偏愛和對人力資本投資的歧視。②責(zé)任外化與軟化。在傳統(tǒng)企業(yè)制度中，石油企業(yè)不存在市場競爭的壓力，企業(yè)不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，沒有虧損破產(chǎn)和失業(yè)的憂慮。企業(yè)員工也沒有任何危機(jī)感，這就使員工缺乏改善知識結(jié)構(gòu)、提升素質(zhì)結(jié)構(gòu)、不斷進(jìn)取、奮發(fā)向上的積極性，工作質(zhì)量不高，技能水平低下。此外，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行平均主義的工資分配方式，基本抹殺了企業(yè)內(nèi)部員工在勞動(dòng)能力和貢獻(xiàn)大小上的差別，這就使企業(yè)員工失去了工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

　　2.2 忽視或無視企業(yè)人力資本。①認(rèn)識不足。目前，資本有兩種形態(tài)。一種是傳統(tǒng)的貨幣形態(tài)，一種是新興的人力資本形態(tài)。人力資本理論的產(chǎn)生，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)制度都發(fā)生很大變化。石油企業(yè)對這種產(chǎn)權(quán)制度的變化反應(yīng)太慢。②管理理念傳統(tǒng)。長期以來，石油企業(yè)對員工的管理習(xí)慣上稱為勞動(dòng)人事管理，反映出企業(yè)以勞動(dòng)者人事關(guān)系為核心的管理理念。目前迫切需要轉(zhuǎn)變，更新管理模式，盡快實(shí)現(xiàn)人力資源現(xiàn)代化管理的成功轉(zhuǎn)型。

　　2.3 缺乏人才甄別選拔機(jī)制。①缺乏有效的人才選拔機(jī)制。因傳統(tǒng)的人事管理模式和舊體制的影響，一些石油企業(yè)在人才選拔和使用上，仍然用一種僵化、封閉、靜止的觀點(diǎn)，盡管這幾年這些方面有所突破，但力度上與國外一些優(yōu)強(qiáng)石油企業(yè)相比顯得差距很大，尚未真正形成能上能下、能升能降、能出能進(jìn)的競爭機(jī)制。②缺乏有效的人才流動(dòng)機(jī)制。石油企業(yè)對企業(yè)自身的人力資源狀況熟視無睹，對企業(yè)的人才需求缺乏客觀的分析和合理的預(yù)測。高素質(zhì)、高層次、高精尖人才留不住，低素質(zhì)、低層次、低能力員工不愿流出，成了“棒打不飛的鳥”。

　　2.4 培訓(xùn)機(jī)制不健全。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，多頭、交叉管理，培訓(xùn)基地建設(shè)重點(diǎn)不突出，培訓(xùn)資源浪費(fèi)等現(xiàn)象非常嚴(yán)重，缺乏系統(tǒng)的策劃。培訓(xùn)內(nèi)容大眾化，針對性不強(qiáng)，培訓(xùn)教材陳舊落后，教學(xué)方法單一，沒有形成與市場配套而成熟的培訓(xùn)教育機(jī)制，在培養(yǎng)員工實(shí)踐能力和創(chuàng)新能力方面明顯虛弱，導(dǎo)致培訓(xùn)能力空間不大和人力資本的短缺。

　　3 加強(qiáng)石油企業(yè)人力資本積累的措施

　　3.1 強(qiáng)化人力資本投資與管理

　　3.1.1 把石油企業(yè)改造成學(xué)習(xí)型組織。①石油企業(yè)的人力資本積累應(yīng)以明晰、確定的產(chǎn)權(quán)制度為前提。②既要從內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，也要從外部資源汲取營養(yǎng)，二者是推動(dòng)企業(yè)成長的兩個(gè)輪子。③學(xué)會(huì)記錄和傳播學(xué)習(xí)的成果，這樣企業(yè)全體員工才能共享知識，從知識中受益，從學(xué)習(xí)中不斷加速個(gè)人人力資本和企業(yè)人力資本積累。④創(chuàng)建企業(yè)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，將學(xué)習(xí)制度化，對提升企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)績效也是一個(gè)非常重要的問題。此外，企業(yè)是否建立起一套激勵(lì)學(xué)習(xí)的合理制度，這對于石油企業(yè)搞好人力資本投資具有關(guān)鍵意義。

　　3.1.2 把人改造成終身學(xué)習(xí)的人。不斷強(qiáng)化人力資源教育培訓(xùn)，把培養(yǎng)和造就“學(xué)習(xí)人”放在重中之中的地位，才能提高人力資本能級，調(diào)整人力資本結(jié)構(gòu)，增加人力資本存量。

　　3.1.3 充分發(fā)揮培訓(xùn)的效能。要做到建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)，豐富企業(yè)的培訓(xùn)方式，讓培訓(xùn)成為獎(jiǎng)勵(lì)。對于石油企業(yè)而言，招聘人才固然重要，但培訓(xùn)才是企業(yè)長足發(fā)展的根本。

　　3.2 構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)理論導(dǎo)致的管理制度創(chuàng)新模式層出不窮，但比較有影響的模式主要有目標(biāo)管理、參與管理、團(tuán)隊(duì)管理、股權(quán)激勵(lì)、薪酬激勵(lì)和文化激勵(lì)等。

　　3.3 建立科學(xué)有效的人才成長機(jī)制

　　3.3.1 科學(xué)合理的吸納機(jī)制。首先，要形成求才若渴的氣候。其次，要制訂人才引進(jìn)預(yù)案。再次，要采取多種方法網(wǎng)羅人才。

　　3.3.2 優(yōu)勝劣汰的選用機(jī)制。對各級各類人才選拔和任用合理與否，不僅關(guān)系他們自身的成才和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而且直接影響到石油企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　3.3.3 能進(jìn)能出的流動(dòng)機(jī)制。石油企業(yè)必須建立有序的流動(dòng)機(jī)制，要單純設(shè)法阻止有用人才流失，是不切實(shí)際的。關(guān)鍵是石油企業(yè)要進(jìn)行制度創(chuàng)新，及早建立一種機(jī)制，構(gòu)筑“歸巢”，吸引流失人才回流。用事業(yè)留人，用待遇留人，用感情留人，用制度留人，用環(huán)境留人。

　　3.3.4 科學(xué)化的考評機(jī)制。石油企業(yè)對各級人才必須定期或不定期地進(jìn)行考核評價(jià)，根據(jù)不同的專業(yè)、崗位、職位特點(diǎn)和人才的層次與類別，按照定性考核與定量考核相結(jié)合的原則，建立人才考評制度，明確考評的目的、內(nèi)容、方法、程序、標(biāo)準(zhǔn)和要求。

　　3.4 重視員工的職業(yè)生涯管理 知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著跨國公司之間人才競爭戰(zhàn)的愈演愈烈，人力結(jié)構(gòu)的變化、人才的流動(dòng)和轉(zhuǎn)移是難以避免的。為適應(yīng)這種變化、流動(dòng)和轉(zhuǎn)移，石油企業(yè)除了想方設(shè)法穩(wěn)定所需人才，最大限度降低有用人才外流數(shù)量之外，還要在內(nèi)部人力資本管理中推行職業(yè)生涯管理制度，即通過投資、培訓(xùn)等方式對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行再設(shè)計(jì)，幫助員工實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)崗、換崗，使員工在流動(dòng)中調(diào)整自我，最大限度的地釋放內(nèi)在的潛能。

　　3.5 建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化 通過企業(yè)文化的建設(shè)，能夠使企業(yè)人力資本承載者樹立積極的價(jià)值取向，提升其創(chuàng)新動(dòng)機(jī)的層次性，進(jìn)而推動(dòng)其創(chuàng)新的積極性和主動(dòng)性。石油企業(yè)一定要在企業(yè)文化建設(shè)上作出努力，使得留人不成為一句空話，真正切實(shí)有效的增加企業(yè)的人力資本積累。

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