摘要：對績效管理問題認識上的錯誤將會導致績效管理的失敗。管理者應真正理解績效管理的本質(zhì)，厘清績效管理的思路，避免進入績效管理的認識誤區(qū)：績效是一個多維結構，它不只是工作結果；績效管理并不等同于績效考核，績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)；目標管理是績效管理的理論基礎，但二者并不完全相同，績效管理不能簡化為目標管理；實現(xiàn)組織目標不是績效管理的惟一目的，績效管理還有管理目的和開發(fā)目的；績效管理的實施效果并非與組織文化無關，信任合作和開放溝通的組織文化有利于績效管理的成功實施；績效目標的確定不是一個簡單的目標分解過程，它還與崗位職責及業(yè)務流程的要求有關。

　　關鍵詞：績效管理；績效；組織文化；認識誤區(qū)

　　績效管理是人力資源管理的核心職能，工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘、培訓開發(fā)、薪酬管理、員工關系等職能都是圍繞績效管理開展的。許多公司意識到了績效管理的重要性，在內(nèi)部逐漸開始推行績效管理。然而，實施績效管理獲得成功的企業(yè)并不多見。失敗的主因，并非出在績效管理本身，而是出在績效管理的推動者即各級管理者身上。基層主管、部門經(jīng)理甚至是高層經(jīng)理并未真正理解績效管理的本質(zhì)，對績效管理問題存在認識上的誤區(qū)，錯誤的思想使得決策偏離正確軌道，進而導致在實踐中出現(xiàn)錯誤的做法。因此，有必要溯本清源，厘清績效管理的思路，避免進入績效管理的認識誤區(qū)。

　　一、績效就是工作結果

　　績效的直接表現(xiàn)是工作結果或產(chǎn)出，如產(chǎn)量、質(zhì)量、銷售額、關鍵績效指標的達成情況、目標任務的完成情況、崗位職責的履行情況等。提到績效，人們?nèi)菀讓⑵淇闯墒峭瓿晒ぷ鞯慕Y果。強調(diào)工作結果，有利于形成提高工作效率、追求高業(yè)績的導向。但是，如果將績效單純視為工作結果，會造成不公正的考核。影響工作結果的，包括可控因素，也包括不可控因素。不可控因素包括員工和組織所處的環(huán)境及組織管理制度和政策，可控因素則是員工個人的行為。員工可以改變自身行為，但通常對環(huán)境和組織管理無能為力。有利的環(huán)境和制度政策可以促進工作結果的形成，不利的環(huán)境和制度政策則相反。

　　過分強調(diào)結果會使員工只注重結果，忽視結果的形成過程。為了更好的結果，員工的行為可能趨向短期化和自利化，甚至會不擇手段，出現(xiàn)違背組織價值觀的背德行為和違法行為。例如，生產(chǎn)中偷工減料、摻雜使假，銷售中坑騙顧客、損人利已，工作中虛報瞞報、欺騙上級。結果導向也使組織投入資金培養(yǎng)員工的素質(zhì)能力的意愿降低，缺乏知識、技能和良好行為傾向性的員工不可能具有卓越的工作表現(xiàn)，也就難以形成突出的工作業(yè)績。因此，管理者應對績效概念做出全面的理解，把績效視為一個多維結構，工作結果只是其中一個維度，員工的工作行為和素質(zhì)能力也是績效的維度。這三個維度的內(nèi)在邏輯關系是，工作結果受制于工作行為，工作行為則取決于素質(zhì)能力的高低。進行績效指標設計和績效考核時，應以這三個維度為依據(jù)。

　　二、績效管理就是績效考核

　　有的管理者將績效管理和績效考核混為一談，認為績效管理等同于績效考核，績效管理就是績效考核，績效考核就是績效管理。績效管理是一個流程，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進等環(huán)節(jié)，績效考核只是其中一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎巧衔桓拍睿冃Э己耸窍挛桓拍?。二者是整體和部分、流程和環(huán)節(jié)的關系。二者彼此依存，績效管理為績效考核的實施提供前提和歸宿，績效考核為績效管理的目標實現(xiàn)提供保障。

　　將績效管理同績效考核割裂開來，是一種孤立偏誤。反之，如果將績效考核放大為績效管理，以考核代替管理，則會犯等同偏誤的錯誤。只進行績效考核，會忽視績效實施中的上下溝通，上級對下級會疏于指導，考核結果得不到及時反饋，管理者也不會根據(jù)下屬員工工作中出現(xiàn)的問題幫助其設計績效改進計劃，以前的問題可能重復出現(xiàn)，員工的績效就無法從根本上得到改進?？冃Э己酸槍^去的工作績效，具有滯后性、階段性，是反饋控制，績效管理則承前啟后、面向未來，具有前瞻性、整體性，是包括前饋控制、事中控制、反饋控制的全過程控制。因此，績效考核無法代替績效管理。只進行績效考核，試圖將績效管理過程簡單化，是管理者不負責任的行為。

　　三、績效管理與目標管理無異

　　目標管理是通過建立目標體系，利用目標制定、目標實施及目標完成情況的評價等一系列步驟引導和控制員工的行為。目標管理理論和實踐的出現(xiàn)先于績效管理，二者的思想一脈相承，在管理方法上有很多相通之處。例如，目標分解、評價考核等術語在目標管理和績效管理中都被大量使用?？赡苁沁@一點，使得一些管理者認為績效管理就是目標管理。

　　目標管理是績效管理的理論基礎，績效管理繼承和發(fā)展了目標管理的思想。但是，二者并不完全相同。首先，目標不同于績效，目標強調(diào)的是工作的結果，績效的內(nèi)涵則更為豐富。目標管理具有強烈的結果導向，比較注重組織短期目標的實現(xiàn)，員工容易出現(xiàn)短期行為。除了結果導向，績效管理還有顯著的能力發(fā)展導向，注重組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，強調(diào)企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展。其次，目標管理要求員工在實施目標時進行自我控制，突出目標責任對員工的約束作用?？冃Ч芾韯t要求在績效實施中，管理者和員工實行合作和持續(xù)溝通，管理者承擔績效指導職責，績效目標的實現(xiàn)是上下級共同努力的結果。再次，在目標實現(xiàn)情況評價上，目標管理十分注重定量評價，但方法較為簡單?？冃Ч芾韯t有專門針對組織、部門和員工的績效考核方法，如關鍵績效指標法、平衡記分卡法等，方法的系統(tǒng)性很強，并且以定量評價為主，適當結合定性評價?；谝陨喜煌c，績效管理不能簡化為和還原于目標管理，正確的做法是吸收目標管理的思想內(nèi)核，在此基礎上不斷完善和豐富績效管理的理論和方法。

　　四、績效管理的惟一目的是實現(xiàn)組織目標

　　績效管理的最終目的是實現(xiàn)組織目標。其基本思想是，通過對員工績效進行客觀公正、全面準確的評價，及時向員工提供績效反饋信息，改進員工個人的績效，員工績效的改進可以保證部門績效的改進，部門績效的改進進而可以保證組織績效的改進，從而不斷提升組織競爭力，最終保證組織目標的實現(xiàn)。

　　不過，實現(xiàn)組織目標并非是績效管理的惟一目的?？冃Ч芾砭哂泄芾砟康??？冃Ч芾響c薪酬管理相聯(lián)系，績效薪酬的確定要與績效考核的結果掛鉤，真正做到高績效高薪酬?？冃Э己说慕Y果應成為員工晉升降職、續(xù)約解聘、留任調(diào)整等人事決策的依據(jù)。通過分析歸納高績效員工的特征，考核結果還可以應用到崗位聘用條件的確定上。實現(xiàn)績效管理的管理目的，是為了建立員工行為的激勵和約束機制，促進員工績效的改善。管理目的要求將績效考核的結果應用到員工的日常管理中，讓績效管理落到實處。如果對考核結果不予應用，績效管理就難以收到好的效果，變成一種形式。

　　績效管理還有開發(fā)目的。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工素質(zhì)能力在哪些方面存在不足，限制了員工績效的提升，也可以發(fā)現(xiàn)員工素質(zhì)能力突出的方面，從而制定有針對性的培訓開發(fā)計劃促進員工發(fā)展，制定適合的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃使員工的個人能力得到充分發(fā)揮。在績效管理中，組織和員工的目標和利益是一致的。有效的績效管理應將員工目標和組織目標緊密聯(lián)結起來，在實現(xiàn)員工目標的基礎上實現(xiàn)組織目標，在實現(xiàn)組織目標的前提下實現(xiàn)員工目標?？冃Ч芾淼睦硐霠顟B(tài)是組織和員工的共同發(fā)展。只重視組織發(fā)展、漠視員工發(fā)展的績效管理，不會得到員工的有力支持。

　　五、績效管理的實施效果與組織文化無關

　　組織文化是績效管理系統(tǒng)運行的平臺。組織文化是一個組織在長期的發(fā)展中形成的為全體員工共同認可的價值觀和行為方式。優(yōu)秀的組織文化，有利于績效管理的實施和推行。在不良的組織文化條件下，無論績效指標和標準設計多么科學，績效評價手段多么先進，實施績效管理都不會獲得令人滿意的效果，組織可能投入很多時間和資源，然而卻收效甚微。例如，在一個講資歷不講能力的組織中，績效管理的設想和做法很可能會遇到老員工的抵制。在一個員工彼此互不信任的組織中，很難確信各績效評價主體會做出客觀真實的評價，關于考核結果的信息很可能是失真的。

　　優(yōu)秀的組織文化首先是一個信任合作和開放溝通的文化。在這樣的組織文化下，員工才能有積極樂觀的心態(tài)，才會暢所欲言，表達真實想法，才能形成團隊合作精神，上下級之間和同事之間才能充分地交流和溝通，集思廣益、群策群力地解決問題。優(yōu)秀的組織文化還是一個追求高績效的文化。高績效的組織通常具有考核公平、獎懲分明，良性競爭、比學趕超，鼓勵學習、提倡變革等特點。在高績效的組織中，員工可以獲得較多的發(fā)展機會和良好的工作環(huán)境，在滿足客戶需求的過程中體現(xiàn)個人價值。實施績效管理的組織，首先要審視組織的文化狀況。如果組織文化達不到績效管理的要求，就要強化組織文化的建設。

　　六、績效目標的確定就是一個目標分解過程

　　績效目標的確定，需要一個自上而下進行目標分解的過程。組織的戰(zhàn)略目標首先要轉化為較為短期的年度績效目標，組織的年度績效目標可分解為部門的績效目標，部門的績效目標再向下分解為員工的績效目標。這樣，形成一個自上而下層層分解、自下而上層層保證的績效目標體系。不過，績效目標的分解不是上級向下級硬性派發(fā)目標，每一級目標的確定都要通過上下級協(xié)商的方式進行，給予下級員工績效目標制定的參與權和發(fā)言權，上下級意見統(tǒng)一后才能簽訂績效合同。

　　績效目標的確定不是一個簡單的目標分解過程。它也與崗位本身的職責有關。崗位規(guī)定了怎樣的職責，工作就要完成相應的績效目標。按照崗位職責，應該由該崗位員工完成的績效目標就由該崗位員工承擔，不該由該崗位員工完成的就不能做出由其承擔的決定。當崗位職責發(fā)生調(diào)整時，崗位人員承擔的績效目標也要隨之調(diào)整。績效目標的確定還要兼顧業(yè)務流程的要求。業(yè)務流程中的內(nèi)部客戶和外部客戶需求是員工工作的驅(qū)動力量。每個崗位的員工都要認真考慮為哪個部門或崗位提供服務，提供什么服務，客戶對服務的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間和速度要求怎樣，如何工作才能令客戶滿意。同時，每個崗位的員工都要考慮其接受哪個部門或崗位提供的服務，接受什么服務，對服務的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間和速度的具體要求是什么，服務提供者如何工作才能令其滿意。只有按照客戶需求設置績效目標，才能使員工的工作對市場的變化做出快速反應。

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