Mr.Hubbard是一家中外合作企業(yè)外國合作方的董事長兼CEO.由于對中國的極大興趣，每年他都要來中國。以前他來中國的所有費用都由公司報銷。公司新的CFO上任后不久，董事長又來中國，在上海旅游、購物花了大概1萬多美元。回國以后他去報銷。公司的CFO問：“這些錢是怎么花的？”董事長說不清楚。CFO就說不能報，并說這是董事會授予的權(quán)力。因為根據(jù)董事會的規(guī)定，董事長報銷要由審計委員會主席批準(zhǔn)，而CFO是審計委員會主席。自從那次之后，公司給董事長定了個規(guī)矩：第一，和公司業(yè)務(wù)無關(guān)的費用不能拿到公司報銷，要自己掏錢；第二，翻譯是為公司工作的，不能叫翻譯為自己服務(wù)，如果叫翻譯要自己花錢。這是一個真實的故事（除了董事長的名字），而在中國是不可想象的。這個故事折射出中外企業(yè)CFO所生存土壤的巨大差別。難怪當(dāng)說到中國的CFO時總有人發(fā)出強列質(zhì)疑：“中國有真正的CFO嗎？”發(fā)出這種質(zhì)疑并不奇怪。多年來，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人由政府任命，沒有真正建立起董事會領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)制度，一把手大權(quán)獨攬，財務(wù)負責(zé)人只是一把手的下屬或者助手。在這種體制下，真正意義上的CFO是不可能產(chǎn)生的。真正的CFO應(yīng)對企業(yè)財務(wù)管理的所有方面負責(zé)。CEO決定事情該不該做，在這個前提下，CFO決定該花多少錢？什么時候花？怎么花？二者是制衡的關(guān)系，他們同時對董事會負責(zé)。CFO的重要職責(zé)就是通過資源配置實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期發(fā)展，因此，CFO應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略的管理者。良好的公司治理和明晰的企業(yè)戰(zhàn)略是CFO產(chǎn)生和發(fā)揮作用的前提。
然而，盡管腳下的土壤并不豐饒，盡管還有種種質(zhì)疑，中國企業(yè)的總會計師、財務(wù)總監(jiān)們依然堅韌地行進在邁向現(xiàn)代企業(yè)CFO的路上。
站在業(yè)務(wù)的前端
王劍輝，高等教育出版社副總會計師，之前有過多年外企工作經(jīng)驗。雖然頭銜前有一個“副”字，卻是名副其實的企業(yè)財務(wù)最高負責(zé)人。從外企來到國企，王劍輝感到工作環(huán)境變化很大。一個“副”字就側(cè)面反映了這種變化。在高教社，王劍輝大力推行新型財務(wù)管理模式，推行財務(wù)功能的下沉和財務(wù)的條型管理。在下屬公司建立CFO制度，要求下屬公司的財務(wù)總監(jiān)必須由董事會聘任，并向上一級財務(wù)負責(zé)人報告。這樣的基礎(chǔ)工作為CFO制度的向上擴展做了一個很好的鋪墊。王劍輝認為，建立一個企業(yè)的財務(wù)文化體系是CFO最應(yīng)該做的工作。有一個很好的財務(wù)文化是企業(yè)其他工作的基礎(chǔ)。所謂文化就是一個被普遍接受的價值觀。企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)工作密不可分，任何財務(wù)工作都是業(yè)務(wù)工作的反映。要拉近財務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系，將制度變成習(xí)慣，就要在執(zhí)行制度的同時宣傳財務(wù)文化，而不是機械地去執(zhí)行制度。說到文化的影響，中國鉆石的CFO吳壽元介紹了他們公司的情況。中國鉆石實行的是軟考核，就是預(yù)算和個人收入不是嚴格掛鉤，而只起指導(dǎo)性作用。在每個月的月度例會上，各個部門報一下這個月的預(yù)算完成情況和下個月的計劃。因為公司有一個良好的企業(yè)文化，所以如果說這個部門完成得很好，那個部門完成得不錯，只有你這個部門完成得很差，雖然收入不一定馬上下來，但是面子上會很難看，這就是軟性的影響。而如果沒有一個很好的企業(yè)文化，他就會想，反正和收入也沒有關(guān)系，沒完成就沒完成。這種情況下軟考核就沒有任何作用。
財務(wù)文化的建立是一個長期的過程，需要財務(wù)人員下功夫，用心去做。在和企業(yè)的接觸中，我們常常聽到財務(wù)人員抱怨在公司里沒地位，說話沒人聽。在北京國家會計學(xué)院和新理財雜志社聯(lián)合發(fā)起的“2005中國企業(yè)十大財務(wù)難題”的調(diào)查中，有58%的被調(diào)查者認為“領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)工作不重視”，有45%的被調(diào)查者認為“財務(wù)人員的權(quán)力不夠，在企業(yè)內(nèi)說話沒人聽”，佐證了上述抱怨的普遍存在。對此，王劍輝有一句名言：“江山都是血打出來的”。他說，財務(wù)人員在公司沒地位，是你自己沒做出有地位的事情來。地位是靠自己做出來的，不是老板讓你有地位你就有地位。這一觀點也得到中美大都會人壽保險有限公司的梁平偉、大眾汽車（中國）投資有限公司的包建華、北京能源投資集團公司的陳慶德，以及吳壽元等數(shù)位財務(wù)經(jīng)理的認同。他們共同的體會是，財務(wù)人員地位的高低和他介入業(yè)務(wù)的深度和前后有關(guān)。如果在和業(yè)務(wù)人員打交道時，讓他覺得你是在給他做工作，而不是單純地做后端服務(wù)，財務(wù)的地位自然就體現(xiàn)出來了。就是要站在業(yè)務(wù)的前端，真正和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，在和業(yè)務(wù)部門的溝通中，告訴他們不這樣做會有什么風(fēng)險，會出什么麻煩，這樣就容易達成一致。包建華的做法是，盡量向前介入，比如在費用申報的時候介入，如果在申報之前還有合同，就在合同審批的時候介入，如果在合同之前還要選擇供應(yīng)商，就在選擇供應(yīng)商的時候介入。她說：“這樣做就不至于那么犯難。事后監(jiān)督實際上監(jiān)督不了，去找別人毛病，挑刺，誰會喜歡？”《哈佛商業(yè)評論》上曾經(jīng)有過一個案例，講的是三星公司創(chuàng)業(yè)階段的資源分配問題。三星公司的營銷團隊每年都要開預(yù)算會議，在地區(qū)之間分配第二年的營銷費用。營銷費用多，銷售業(yè)績自然就能上去，而銷售業(yè)績和提成、收益等是掛鉤的，所以各地區(qū)都特別重視營銷費用的分配，歷年的分配會議都像打仗一樣。新的CFO上任后，馬上就面臨著這個問題。以前在費用的分配上有一些潛規(guī)則，就是資歷老的地區(qū)首席代表可以比較多地獲得費用，因為他們在公司時間長，是元老級、創(chuàng)業(yè)級的，所以他們能夠爭取到很多資源。而在發(fā)展中國家，這些新興市場需要更多的資源支持，反而得到很少。面對這種不平衡的現(xiàn)狀，新的CFO采用了以下方法分配營銷費用。首先建立統(tǒng)一的評價基礎(chǔ)。他設(shè)定了市場發(fā)展程度、市場成熟度、人員分配、歷年投入情況、投入和收入的比等幾個指標(biāo)。其次他開始收集信息，把信息作為分配的依據(jù)。比如在日本市場他們投入很多，但產(chǎn)出一直很小，他就決定把這個費用挪到中國市場，但是這樣日本的首席代表肯定不高興。因此，第三步，他定了幾個規(guī)矩：第一降低這些被縮減了營銷費用的地區(qū)的效益指標(biāo)，這樣個人或者團隊的收入不會受到太大影響；第二設(shè)立地區(qū)首席代表的交換制度，就是今年在中國，明年可能調(diào)到日本，這樣大家都有同等機會面對新興市場。這是CFO站在業(yè)務(wù)前端的典型案例。從中可以看出，CFO的作用不僅僅是后臺的反映或監(jiān)督，而是在決策之前就定規(guī)矩、做標(biāo)準(zhǔn)，保證營銷費用得到合理的分配和使用，也以此引導(dǎo)了業(yè)務(wù)的發(fā)展。
應(yīng)該承認，在我國，很多財務(wù)人員的意識和觀念還比較落后。他們認為：“我們就是財務(wù)人員，領(lǐng)導(dǎo)說怎么做我們就怎么做�！彼麄冞�沒有樹立起參與企業(yè)管理決策的意識，知識結(jié)構(gòu)也比較陳舊，更不用說站在業(yè)務(wù)的前端了。實際上，財務(wù)人員特別是CFO在企業(yè)管理中有很多可為之處。梁平偉認為，CFO首先是企業(yè)資源的管理者，因為他們掌握一個通用的商業(yè)語言，可以把所有的經(jīng)濟活動變成可以比較的東西。有了這樣一個基礎(chǔ)，就能夠去計劃未來。第二，在這個基礎(chǔ)上，CFO要做企業(yè)風(fēng)險的管理，應(yīng)建立整個公司的風(fēng)險管理制度，分析風(fēng)險結(jié)構(gòu)，找出公司的重要風(fēng)險，而不僅僅是財務(wù)風(fēng)險。比如說從一張發(fā)票可以看其中的業(yè)務(wù)是怎么做的，達成這個交易的過程，其中會不會有法律風(fēng)險，會不會有營運風(fēng)險，會不會有財務(wù)風(fēng)險等。這就要求CFO不僅掌握財務(wù)過程，還應(yīng)參與到整個業(yè)務(wù)的流程中去。第三， CFO還是people manager.一個成功的CFO應(yīng)能處理好公司內(nèi)部的各種關(guān)系，上上下下都能夠去溝通，因為他必須了解所有的業(yè)務(wù)流程，如果沒有很好的溝通技巧，就沒有辦法完成工作。對外也是一樣，CFO需要和投資者溝通，和銀行、稅務(wù)等各種利益相關(guān)者溝通。CFO還必須學(xué)會說“不”。你可以不發(fā)表意見，這并不代表你同意，但是一旦簽了字，毫無疑問你必須承擔(dān)簽字的責(zé)任，這是CFO的最大特點。由此可見，CFO是CEO在商業(yè)方面的合作伙伴，他能幫助CEO實現(xiàn)管理目標(biāo)，告訴他法律方面的風(fēng)險是什么，運營方面的風(fēng)險是什么，財務(wù)方面的風(fēng)險是什么。這樣，CFO的管理角色就凸現(xiàn)出來了。
哈下腰解決問題
有個合資企業(yè)的外方經(jīng)理在中國已經(jīng)待了4年，對中國比較了解。他碰到的問題是，在西方運用得很成功的管理方法在中國不適用。他舉了一個例子。他下屬的員工每天都上MSN聊天，當(dāng)你去征求他關(guān)于工作方面的意見或建議時，他提不出什么建議，對工作沒有熱情，也不積極主動。他們根本不融入到工作中去。怎樣才能改變這個現(xiàn)狀？他感到很苦惱。相信這種苦惱很多團隊負責(zé)人都有過。由于團隊中每個人的知識結(jié)構(gòu)、從業(yè)背景、價值取向都不一樣，所以帶隊伍遠比處理業(yè)務(wù)復(fù)雜得多。
王劍輝總結(jié)了財務(wù)人員普遍存在三種心態(tài)：第一種心態(tài)是麻木心態(tài)。大家固定做的這些工作已經(jīng)很熟了，對問題熟視無睹。遇到問題不及時解決，過一天算一天。第二種心態(tài)是畏難心態(tài)。他舉例說，當(dāng)我提出要解決一個問題時，回答是：“王總，這是多少年沒有解決的問題，要解決這個問題，我跟你說需要解決十個問題”，每一個問題又需要有十個前提條件，那個前提條件你一看就是這個問題本身，所以大家空說不做，牢騷一大堆。第三種心態(tài)是畏責(zé)心態(tài)，誰也不想承擔(dān)責(zé)任。實際上，不只是財務(wù)人員，這些心態(tài)在其他員工中也普遍存在。很多問題是多問一句話就能解決的，這句話在很多企業(yè)里就是沒人問。當(dāng)一個團隊形成這樣一種氛圍，工作的效率和效果可想而知。對待這些問題，王劍輝的辦法第一是輪崗，調(diào)動起財務(wù)人員工作的新鮮感。同時對輪崗提出要求，每一個人對現(xiàn)有的問題必須盡可能解決，要對后人負責(zé)，這樣建立起大家的責(zé)任感。第二個辦法是帶領(lǐng)大家一起解決問題，讓大家有參與感，營造廣泛參與的氛圍。他說，“任何人都可以和我討論問題，他們提出的問題我都和他們一起解決。隊伍永遠是打出來的，只有在解決問題的過程中才能鍛煉隊伍，尤其是解決棘手的問題。要讓大家感覺到在這個團隊能夠有知識面的開拓，解決完問題我自己也進步了，這個很重要�！钡谌菭I造良好的財務(wù)文化。很多財務(wù)人員對企業(yè)情況很熟悉，他們知道矛盾的焦點在哪里，但就是缺乏解決問題的勇氣，因為他們吃過很多虧，他們的意見被老板打下來很多次，受了很多處分。這是一種不好的財務(wù)文化造成的。作為CFO，有責(zé)任把財務(wù)團隊變成勇于創(chuàng)新、敢于解決問題、敢于突破的團隊。因此團隊負責(zé)人應(yīng)對財務(wù)人員進行培訓(xùn)，更新觀念，組織大家共同進步。第四是團隊負責(zé)人必須有親自動手的能力，在技術(shù)上一定是權(quán)威，能幫助他們解決技術(shù)問題。很多問題沒有解決，實際是團隊負責(zé)人沒有哈下腰來。當(dāng)一個財務(wù)團隊經(jīng)歷過波折，誰都認為這個事做不成，而你恰恰做成了時，整個財務(wù)團隊的士氣就會有一個大的改變。解決問題的機會也是一種激勵。他會認為跟著你確實能做成事，這樣他就愿意去做。
對此，陳慶德也有同感。他認為，作為財務(wù)總監(jiān)，要學(xué)會做最基礎(chǔ)的工作，對各種技術(shù)問題必須非常清楚。他在合資公司做了十多年，每年年初建會計科目的時候都親自參與。哈下腰解決問題也包括替財務(wù)人員承擔(dān)責(zé)任，包容他們工作中出現(xiàn)的問題，這是做好團隊負責(zé)人的重要品質(zhì)。因為財務(wù)人員經(jīng)常面臨著要說“不”的情況，陳慶德在公司告訴財務(wù)人員：“凡是你們認為有問題的都可以往我身上推�！彼f：“作為CFO，手下財務(wù)人員所做的任何工作，包括他們所出現(xiàn)的問題，你必須要替他們都擔(dān)下來�！边@樣一來，財務(wù)人員就能夠放手去工作，一些有不合理要求的人也就知難而退了。對財務(wù)人員的畏難和畏責(zé)心態(tài)，陳慶德認為，這是因為他們和公司缺乏共同的利益，因此建立一種激勵機制更為重要。他舉例說，當(dāng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，需要對財務(wù)人員進行整合時，我對他們說：“希望你們先進行電腦、財務(wù)軟件方面的學(xué)習(xí)�！币郧按蠹沂怯秒娔X上網(wǎng)、聊天、打游戲，但是說了上述話之后，情況開始有所轉(zhuǎn)變，學(xué)習(xí)專業(yè)、軟件的多了。另外，隨著公司效益的提高增加財務(wù)人員的收入也是形成共同利益的一種方式。這樣通過一個正的激勵形成共同利益，員工的心態(tài)就有了很大變化。
文章寫到這里，我想起了著名的雁行理論：
秋天，當(dāng)你見到雁群為過冬而以V字隊形朝南方飛翔時，你也許已想到它們?nèi)绱孙w的科學(xué)解釋，但你知道這種科學(xué)解釋的管理學(xué)意義嗎？
◇野雁每年要飛行好幾萬英里，僅一天內(nèi)就可以飛越幾百英里，它們靠的是不斷地相互鼓舞。野雁的叫聲不但熱情十足，而且足以給人精神鼓舞。
當(dāng)一只雁展翅拍打時，其他的雁會立刻跟進，整個雁群抬升。借著V字隊形，整個雁群比每只雁單飛時至少增加了71個百分點的飛行距離。
啟示：
1.與擁有相同目標(biāo)的人同行，能更快速，更容易地到達目的地，因為彼此之間能互相鼓勁。
2.過去我們的工作方式好比一只只單飛的雁，分工較多而合作較少。萬物之靈的我們，只要同心協(xié)力必定也有提升71%生產(chǎn)力的潛能。
以合作取代競爭，一起創(chuàng)造整體的工作價值。
◇當(dāng)一只雁掉隊時，它立刻會感到獨自飛行時的吃力與遲緩，所以它會盡快回到隊形中，繼續(xù)利用前一只雁所造成的浮力。
啟示：
1.如果我們擁有像雁一樣的感覺，我們會留在隊伍里，跟那些與我們走同一條路，同時又在前面領(lǐng)路的人在一起。
2.愿意接受他人的協(xié)助，也愿意協(xié)助他人，是成功與否的必要條件，因此，每個團隊成員除了本身的專長，還必須努力去學(xué)習(xí)別人的技能。
◇當(dāng)領(lǐng)頭的雁疲倦了，它會輪流退到側(cè)翼，另一只雁則接替飛在隊伍的最前端。
啟示：
1.輪流從事繁重的工作是合理的，輪流擔(dān)任與共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是必要及明智的，對人或?qū)ρ恪《家粯�。每個團隊成員必須準(zhǔn)備好有一天擔(dān)任Leader的職務(wù)。
2.我們期待人人將工作的價值觀予以提升，勿為生活而工作，要為工作而生活，成為充實、快樂，生活充滿意義的知識工作者。
◇飛在后面的雁會利用叫聲鼓勵前面的同伴保持整體的速度，繼續(xù)前進。
啟示：
1.當(dāng)我們在后面叫喊時，傳達了什么樣的訊息 ？
2.如果我們擁有雁的感覺，我們將像它們一樣互相扶持。
我們必須確定的是從我們背后傳來的是鼓勵的聲音，而不是噓聲。批評讓我們調(diào)整步伐， 鼓勵更能讓大家往前邁進。團隊成員一定要彼此鼓勵加油！
◇當(dāng)一只雁生病或受傷時，其他兩只會由隊伍飛下來協(xié)助保護，直到它康復(fù)或死亡。然后它們自己組成隊伍開始飛行，努力追趕上原來的雁群。
啟示：
1.如果我們與雁一樣聰明，我們必定也會相互扶持，不論困難還是順利。
2.當(dāng)有人工作不熟練時，大家?guī)椭�；�?dāng)有人生病請假時，大家罩著他……
有了奮發(fā)上進的員工，才有奮發(fā)上進的企業(yè)。
�。ū疚乃夭娜∽訟CCA和《新理財》雜志舉辦的“CFO圓桌討論”）
