——專訪中國中化集團公司總會計師陳國鋼
接受采訪中化集團陳國鋼總會計師的任務讓我感到壓力很大，因為我認識的教授在談到他時用的都是嚴肅、尊敬的口吻，或者稱呼他為大師兄。采訪結束的一瞬間心中喜悅有三：任務完成，收獲頗豐，原來陳總最喜歡自己最開心的笑。
采訪時我一直感嘆陳總清晰的思路，一直疑惑在心的問題，在他的談吐中解決得那么輕易。他將我們平時做的一個個獨立的財務專題，在企業(yè)的實踐中交織融合成一個大網(wǎng)，恰當?shù)罔偳对谥谢拿總�環(huán)節(jié)。如果說資金是企業(yè)的命脈，是企業(yè)得以生存的血液，那么中化大廈頂層這個CFO的圓形辦公室就是把握這個命脈的中心，而這個大網(wǎng)則是引導著血液流動的血管，讓中化公司得以健康、充滿活力地生存、發(fā)展下去。
新理財（以下簡稱“新”）：我們從您擔任CFO說起吧。
陳國鋼（以下簡稱“陳”）：我是2000年底開始擔任集團公司CFO的，1999年下半年我還是財務總經(jīng)理，那個時候的主要工作就是對公司進行債務重組，處理公司的債務危機。公司的債務危機從 1995年就顯現(xiàn)出來，當時下邊的很多家分公司都資不抵債，整個中化公司的現(xiàn)金流已經(jīng)斷了。在這種情況下，公司的CEO請來麥肯錫對公司進行診斷。這時我們開始了對集團公司整個財務體系的思考，如何建立公司的財務管理體系。我們首先從資金入手，對資金進行管控；第二從人入手，對財務人員集中管理。兩個都要高度集權，這樣就使財務實現(xiàn)可管。然后根據(jù)公司當時有大量應收賬款的狀況，建立了一個風險管理體系，建立專門的部門管理客戶的資信、授信。1999年到2000年這段時間我們主要做三件事情：人員的集中、資金的集中、授信的集中。目的只有一個：要活下來。
新：面臨著追債，您如何處理這種局面？
陳：那時候面臨幾十家外資銀行和國內(nèi)銀行的催債、逼債，你要債務重組，然后大量的借新還舊，壓力很大。對這種事情有兩種態(tài)度，一種是躲銀行、不見面，那銀行會更害怕。另一種就是干脆坦誠面對。我采取了后一種態(tài)度。1999年危機發(fā)生后，我們每年都和銀行開一個“銀企聯(lián)誼會”，以前叫“中化演示會”。為什么這么叫，就是要告訴銀行公司到底是什么樣的：我現(xiàn)在面臨什么問題，但未來是什么樣子；我的戰(zhàn)略是什么；我現(xiàn)在的經(jīng)營如何；以前我怎么管，現(xiàn)在怎么管。我對銀行說：“我對你們的錢現(xiàn)在管得比你們還嚴，你把錢貸給我，無非跟蹤我的報表，我這邊時刻有這么多人盯著你的錢怎么用，你應該更相信我�！碑斈愕膬�(nèi)控管理透明化，做得好的時候，銀行對你就信賴，給你的貸款條件就好，利率也低；同時也會得到國資委、外管局等政府部門的信任，對你放權就多。比如我們是唯一一家能夠直接進入外匯交易中心直接交易的企業(yè)。這給企業(yè)帶來很多無形的效應。
新：中化現(xiàn)在建立了一套基于價值創(chuàng)造，以全面預算管理為核心，“點、線、面”相結合的內(nèi)部控制體系，應該也是從那個時候開始的吧？
陳：對，應該說是從1999年開始摸索建立。過了債務危機這一關后，從2000年開始，我們就利用這個契機進行內(nèi)部管理的改善工作。為什么說是契機，當公司沒有危機的時候，改革需要承擔風險，推行的阻力也很大，現(xiàn)在既然動起來，就可以重新建立公司的框架。從開始建立預算體系到績效評價、計分卡體系，然后逐步在公司的各個時期，根據(jù)不同目標和實際情況，逐步完善和更改評價標準、指標，完善這個體系。
首先要統(tǒng)一資金管理，將子公司、分公司所有的資金全部集中在總公司這個大池子里，底下公司沒有自由融資權，由集團統(tǒng)一和各級銀行授信。這有很多好處：因為一家公司在銀行存款，而另一家公司卻從銀行貸款，這樣本身成本就很大，統(tǒng)一后當年就節(jié)約利息一億多元；在從事進出口業(yè)務時，利用人民幣和美元的利差，給企業(yè)也創(chuàng)益不小；同時，資金集中以后，各個經(jīng)營單位、法人單位手上沒有閑余資金，再加上財務人員的集中管理，下邊就很難去做一些違規(guī)、違法的事，控制了風險。
這里邊還要有一個方法，不能說我要管，但又不給服務，那不行。我們當時把各省分公司的資金集中起來時，他們害怕我不給錢。我說總部給你隨借隨貸。實際上我的目的是控制、監(jiān)督，但同時要給他一個監(jiān)督的好處。一方面強制監(jiān)督，一旦違規(guī)就要受到懲罰；一方面也要有胡蘿卜給他，要站在他的角度去考慮問題，讓他參與進來。比如分公司向當?shù)劂y行貸款，銀行給他一年期，當時不用的錢還要付利息。如果由總部統(tǒng)一貸款，你貸三天我給你三天，你貸五天我給你五天，這樣利息費一下子就降下來，他有積極性參與你的管理。再舉一個最簡單的例子，出口信用險的統(tǒng)一保險問題。當時我們總公司跟第一家出口信用公司簽統(tǒng)保時，阻力很大。作為經(jīng)營者來說，有些東西他不愿意保，因為要花錢，而從CFO的角度是要控制風險。我們一年出口十幾個億，海外客戶又很難去了解它的財務狀況，信保公司會對很多客戶作出評估，他做得更專業(yè)。同時，單個保險費用高，集中統(tǒng)一保險會有優(yōu)惠的費率。因此，我們專門開會給子公司一個個做工作、擺好處：費率低，有保險后業(yè)務可以做大，等等。開始我們強迫三家公司進行試點，到后來七八家公司主動加入。在里面，溝通也很重要。
新：這就是您建立的“三統(tǒng)一、一體系”集團公司大財務管理體系中的“資金管理統(tǒng)一”，另兩個統(tǒng)一——“會計核算統(tǒng)一、財務人員管理統(tǒng)一”的具體內(nèi)容又是什么？
陳：原來財務人員的任免權、薪酬激勵體系都是由各經(jīng)營單位說了算，現(xiàn)在全部統(tǒng)一到總公司。我們財務綜合部的職責之一就是管理全部財務人員，由集團統(tǒng)一評價。理論上、系統(tǒng)上管理近900個財務人員，但主要是管理100多個關鍵財務崗位。我們每年都要對這100多個關鍵崗位進行360度的考核，包括經(jīng)理班子的評價、業(yè)務部門的評價、屬下的評價、總公司4個財務部門的評價。內(nèi)容包括每個季度寫的分析評價報告和會計報告質(zhì)量怎么樣、人管得怎么樣、職業(yè)道德如何。上上下下都對這個財務經(jīng)理有一個評價、打分，但最后還是以我的意見為主，不是以業(yè)務部門為主，我是完全獨立的�？赡苡械娜藭桓吲d，說財務一家親，但這是能夠保證信息可靠的一個非常好的制度，他敢說真話，因為他的升遷、評級由總公司來決定。同時從人員講，你還要考慮他的職業(yè)生涯。我們對財務經(jīng)理每年至少有兩次培訓，成績也作為考評和關鍵崗位選擇的一個依據(jù)，這樣可以調(diào)動他學習的熱情，不斷提高業(yè)務水平。
會計核算統(tǒng)一就是建立一個統(tǒng)一的會計核算體系。因為當時整個會計核算體系不一致，貿(mào)易五花八門，同一個業(yè)務科目使用的不一樣，會計信息質(zhì)量保證不了，也無法評價。我們通過ERP系統(tǒng)把會計科目全部統(tǒng)一起來。對我來講，會計核算信息質(zhì)量是最主要的，有了這個東西才有一個評判的標準，才有客觀的分析。
新：您提到了ERP系統(tǒng)，對于ERP的爭議是很多的，也討論了很多年，中化的情況又如何呢？
陳：中化做ERP，也經(jīng)歷了一個反反復復的過程，幾乎都要被砍掉。特別是SAP最早應用于工業(yè)企業(yè)，有固定的流程，工業(yè)企業(yè)好接受，但是外貿(mào)企業(yè)的國際貿(mào)易方式很多，有進口、出口、代理出口、自營加工、代理加工、易貨貿(mào)易等，貿(mào)易方式一旦變化，ERP必須配合，因為ERP整個流程是要按規(guī)矩做的，機器是死的，要做下一步必須先做什么，很多業(yè)務員受不了，所以業(yè)務員很抵觸。但是，我們需要通過ERP再造流程，我們整個業(yè)務審批流程必須重新改造，就是改變?nèi)说囊环N習慣了，這個是很難的。
在推ERP的時候，對CEO、對下邊公司的經(jīng)營管理者不能說可以省錢，省人力、物力，我相信這樣的推廣80%會失敗。因為你馬上會受到業(yè)務員的抵觸——人力也沒省，還花那么多錢，我們工作量加大，因為剛開始肯定會這樣的。一定要和CEO說，做ERP是為了控制企業(yè)風險，是內(nèi)控的需求，是流程再造的需求，很多風險是由于流程不行，是靠人來控制，我們一定變成由機器來控制，剛開始花點錢和人力是值得的，未來五年、十年可以節(jié)省很多人力、物力，減少很多風險。剛開始我們的中化國際就做得很好，后來我們又開發(fā)了自己的ERP.新：回到“三統(tǒng)一，一體系”�！耙惑w系”是指經(jīng)營業(yè)績分析評價體系，您能介紹一下嗎？
陳：績效評價體系不能單獨看，源頭是預算。預算是評價體系的依據(jù)，一個是預算，一個是實際，二者比較，打分，出報告。這個事情主要由分析評價部做。我們從2000年就開始建立這個體系，通過平衡計分卡，指標體系已經(jīng)做得很細了，而且每年都會更新，會針對每一個企業(yè)的差異化來制定評分標準，因為經(jīng)營的范圍不一樣，每個企業(yè)的基礎不一樣，不能拿一個統(tǒng)一的標準去做，那就不公平。同時，我們的指標體系是有戰(zhàn)略導向作用的，不是一個純粹的財務指標，我們還有過程指標，再通過預算進行控制�，F(xiàn)在這個計分卡的基本思路就是這樣。
新：您這里也提到了預算。您認為預算是一種手段——資源配置的手段、過程控制的手段。很多企業(yè)將預算作為評價的依據(jù)，與薪酬聯(lián)系在一起，導致經(jīng)營單位追求短期利益而損害了企業(yè)長遠利益�！豆鹕虡I(yè)評論》上邁克爾·詹森教授的文章“讓預算不再被暗算”提到：“只要切斷預算目標和獎金之間的聯(lián)系，就可以改變這種情況�！蹦侵谢A算及評價委員會主任，這個職位告訴我們，中化也將預算和評價聯(lián)系在了一起，那么按您說的方法是不是也能解決這個問題？（預算內(nèi)容請參閱封面專題中“以預算管理為手段控制企業(yè)經(jīng)營風險”一文）
陳：應該說可以解決。我們不是靠單純的財務指標來決定薪酬。一個企業(yè)薪酬的配置，除了根據(jù)自身實際情況有一個最低薪酬要求外，還要有和利潤相關的增長。我們有一個總原則：C/（C+P）。C是工資，P是稅前利潤，C+P實際就是保值增值。C+P是在三者之間進行分配：員工、企業(yè)和國家。國家從稅收拿走，企業(yè)留存利潤，C是個人薪酬。這個比值我們是有預算的，比如整個集團的平均比值是20%，怎樣提高你的薪酬總額？要靠利潤來提高。我們有的企業(yè)比重在下降，總額在提高，因為效益創(chuàng)造的好，賺1000萬，他拿200萬，賺1個億，可以拿2000萬。但有的企業(yè)這個比例占到80％，這肯定就說不通。我們就規(guī)定在幾年內(nèi)總經(jīng)理要讓這個比例降到20％以內(nèi)，這就只能靠盈利。用這個公式去和國資委、經(jīng)營管理者溝通，確定薪酬是很容易的。這是我和人力資源部琢磨出來的，你要管理，就要想辦法去說服人家，降工資也好，漲工資也好，沒有數(shù)字說話是很難溝通的。
新：我感覺您時刻在關注著風險，所以整個公司管理形成了以預算為手段或者說核心的控制。那么，當一個公司足夠龐大，內(nèi)控體系足夠完善以后，我們怎么提高自己對市場的反應速度呢？
陳：我們也是經(jīng)歷了一個從集權到放權的過程。我們在1998年金融危機后的幾年都處于高度集權狀態(tài)，任何授信都必須經(jīng)過總公司審批。經(jīng)過流程改造和對各企業(yè)的合格檢驗后，我們會放權。就內(nèi)控本身來講，我們并不想管死，但需要有一個過程。就像病人生病一樣，剛開始肯定得住院，健康后就可以放開，對企業(yè)來講也是一樣。我們下邊大的中心自身內(nèi)控體系建立起來，自己可以有效管理后，總部就會放權。但是總部怎么監(jiān)控呢？最主要的還是資金的實時監(jiān)控。使用的所有資金不一定需要審批，但要在我的眼皮下使用，這一點很關鍵。
在內(nèi)控制度建立好、下面執(zhí)行好的情況下，你不要過多影響它，你應該相信經(jīng)營者的判斷，但你要把規(guī)矩定好。比如我們規(guī)定“三新”產(chǎn)品——新的供貨商、新的產(chǎn)品、新的客戶要經(jīng)過總部審批，因為很多案例證明這種情況很危險。為什么在經(jīng)營計劃里要有主營商品這個概念，因為我們對經(jīng)營計劃里有的主營商品是一個態(tài)度，對經(jīng)營計劃里沒有的新商品又是另外一個態(tài)度，這要通過預算來控制。
新：您在描述內(nèi)控體系的時候，提到了“基于價值創(chuàng)造”，對于財務人員來說價值創(chuàng)造指的是什么？
陳：嚴格地講，財務人員對價值的創(chuàng)造更多是無形的，更多地體現(xiàn)在業(yè)務上，因為財務管理應該是一個企業(yè)的核心。財務所接觸的外界，比如銀行、政府機構、稅務機構、財政機構等，財務管理得好是給這些人一個信心，對你的企業(yè)有信心，就會對你支持很大。比如，銀行現(xiàn)在對我信任，如果我說需要錢，銀行會蜂擁而至，就是對你有信心。為什么現(xiàn)在上市公司路演要讓CEO、CFO去，人家就看這兩個人能不能給人信心，這就是無形資產(chǎn)，就是價值。所以財務管理得好壞，本身是樹立了企業(yè)的一個形象，這個形象的樹立給企業(yè)增加了許多無形價值。
新：我想提最后一個問題。我知道您是中國第一個管理會計博士，走到今天這個位置，有沒有什么“故事”？對于CFO來說，您覺得應該具備什么樣的素質(zhì)？
陳：坦率地說，CFO不是我想干的。從進入大學的一剎那，這個專業(yè)就不是我報的。七七屆是第一屆高考嘛，瞎填。后來也是偶然，學了這個專業(yè)，本科、碩士、博士一直讀了下來，干了下來。不管怎么樣，這門知識對于一位管理者來講確實很重要。沒有這門知識，你做管理者就有很大的欠缺。
坐這個位置很累，這里是企業(yè)矛盾的集中體。處理危機的時候、管控的時候，矛盾不斷產(chǎn)生，然后不斷解決、不斷溝通，所以處理這些問題的技巧要學得更高，要會溝通。但這幾年我的工作應該說做得比較順，有兩個因素：第一，領導支持。如果沒有CEO強有力的支持，你很難推動往下走。第二就是建立了一個比較和諧的環(huán)境。我們財務部分四個部，因為隨著管的事情增多、責任大、權利大，一個單獨的大財務部已經(jīng)沒辦法運轉了，所以我按功能分開，可以看出效果很顯著。當時分開的時候，我很怕大家扯皮，但現(xiàn)在部門之間關系很和諧。為什么和諧？首先要放權。作為CFO協(xié)調(diào)就可以了，總體要達到一個目標，然后每個部門必須有自己的目標，讓他們獨立去做某一件事情。目標我給了，怎么完成由他們自己做。如果你事事干預、做細的話，你會很累，受不了，下面的人也很累。你要培養(yǎng)他們。在集團做CFO，要懂得怎么用人，怎么去建造和諧的環(huán)境，因為大家在和諧的環(huán)境里工作，才能發(fā)揮潛力，他才能愿意去干。一旦環(huán)境破壞了，沒有團隊的話，這個企業(yè)就完了。我們大家溝通、討論問題都很隨便。如果想法不一致，按我的想法，但是我尊重你的想法，你的想法可能對我有很大的啟發(fā)，溝通很重要。
