采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的企業(yè)自然會(huì)考慮將評(píng)價(jià)結(jié)果與激勵(lì)進(jìn)行掛鉤。心理學(xué)家將激勵(lì)分為內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)兩種形式。盡管心理學(xué)家通常會(huì)鼓吹內(nèi)在激勵(lì)要優(yōu)于外在激勵(lì)，但是多數(shù)企業(yè)認(rèn)為上述兩種激勵(lì)方式是相輔相成，并不矛盾的。下面我們分別從兩個(gè)方面來(lái)分析平衡計(jì)分卡理論中的激勵(lì)理念。
通過(guò)溝通和培訓(xùn)創(chuàng)造內(nèi)在激勵(lì)
卡普蘭和諾頓在最新出版的《協(xié)調(diào)一致》一書(shū)中舉了一個(gè)大家所熟知的例子。每年的春秋兩季，在波士頓和坎布里奇兩座城市之間的查爾斯河上，哈佛大學(xué)和麻省理工學(xué)院兩所學(xué)校會(huì)進(jìn)行賽艇比賽。每位運(yùn)動(dòng)員都會(huì)為了在比賽中獲勝而做出巨大的犧牲，他們冬練三九，夏練三伏，每天都會(huì)在課余抽出幾個(gè)小時(shí)用于訓(xùn)練。那么他們能夠得到多少錢(qián)呢？沒(méi)有錢(qián)。這些運(yùn)動(dòng)員之所以犧牲休息時(shí)間并勤奮鍛煉，是因?yàn)樗麄兡軌蛳硎芊e極備戰(zhàn)、與隊(duì)友合作，進(jìn)而贏得比賽的樂(lè)趣。我們不妨想像一下，如果一個(gè)企業(yè)能夠使其員工獲得相似的激勵(lì)——每個(gè)人都勤奮工作并且同心協(xié)力地幫助企業(yè)創(chuàng)造佳績(jī)，這將釋放出多大的能量��？在實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)中，對(duì)遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略的溝通是在員工中創(chuàng)造內(nèi)在激勵(lì)的第一步。管理者能夠運(yùn)用戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡溝通戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)和客戶層面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)描述了那些提供資金的實(shí)體（股東和客戶）期望獲得的成果。內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)描述了員工、供應(yīng)商和技術(shù)是如何以關(guān)鍵流程為中心進(jìn)行協(xié)調(diào)一致，從而為客戶、股東傳遞卓越的價(jià)值主張，同時(shí)也滿足社會(huì)的期望。將上述所有目標(biāo)和衡量指標(biāo)有機(jī)組合，為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)提供了一幅全景圖。在戰(zhàn)略溝通過(guò)程中，管理者可以通過(guò)下列多種渠道來(lái)傳遞信息：演講、新聞簡(jiǎn)報(bào)、宣傳手冊(cè)、黑板報(bào)、互動(dòng)式大會(huì)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、月度總結(jié)、培訓(xùn)項(xiàng)目和在線培訓(xùn)課程。有位管理者說(shuō)，管理層應(yīng)采用七種不同方式來(lái)將新戰(zhàn)略溝通七次。
將強(qiáng)化刺激和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與外在激勵(lì)聯(lián)系
如果企業(yè)能夠嫻熟地將內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)融合在一起，那么平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施將會(huì)取得極大的成功。假如企業(yè)因?yàn)閱T工的努力奮斗而取得成功，那么企業(yè)應(yīng)該拿出一部分新創(chuàng)造的增加值與員工分享。然而，當(dāng)企業(yè)僅僅強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)時(shí)，平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施將會(huì)以失敗而告終。這些企業(yè)僅僅通過(guò)增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如客戶、流程和人力資源）補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)改變他們的薪酬激勵(lì)系統(tǒng)。但是新的薪酬激勵(lì)方案至多是一個(gè)衡量指標(biāo)清單，并非新戰(zhàn)略的反映。管理層從來(lái)不溝通這些衡量指標(biāo)的來(lái)龍去脈，也從不將這些指標(biāo)融入到連貫一體的戰(zhàn)略框架中，例如將戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)貫穿于平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的戰(zhàn)略地圖。
企業(yè)通常運(yùn)用兩種基本工具來(lái)創(chuàng)造外在激勵(lì)。首先，他們將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。有些企業(yè)還創(chuàng)建了個(gè)人計(jì)分卡。當(dāng)然，制訂個(gè)人目標(biāo)并不是新鮮事。目標(biāo)管理（MBO）已經(jīng)產(chǎn)生幾十年了。但是，目標(biāo)管理不同于平衡計(jì)分卡導(dǎo)向下建立的員工目標(biāo)。傳統(tǒng)的MBO系統(tǒng)中的目標(biāo)是在小單位的組織框架中建立的，強(qiáng)化了眼光短淺的職能思維。相反，當(dāng)員工通過(guò)溝通、教育和培訓(xùn)開(kāi)始理解他們的部門(mén)和企業(yè)戰(zhàn)略，他們能夠開(kāi)發(fā)跨職能的、長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的個(gè)人目標(biāo)。每年員工在上司和人力資源專(zhuān)家的幫助下確定他們的個(gè)人戰(zhàn)略目標(biāo)。有些企業(yè)甚至已經(jīng)鼓勵(lì)員工開(kāi)發(fā)個(gè)人平衡計(jì)分卡，每個(gè)員工制訂目標(biāo)值，改善成本或收入數(shù)值，提升內(nèi)部和外部客戶價(jià)值，改善1～2個(gè)流程來(lái)傳遞客戶和財(cái)務(wù)價(jià)值，同時(shí)提高員工能力來(lái)驅(qū)動(dòng)流程改善。
當(dāng)公司將薪酬激勵(lì)方案與目標(biāo)計(jì)分卡指標(biāo)連接起來(lái)時(shí)，外在激勵(lì)的第二個(gè)源泉被釋放出來(lái)了。激勵(lì)計(jì)劃因企業(yè)不同而不同。但是，該計(jì)劃通常包括個(gè)人要素、部門(mén)要素和企業(yè)要素。僅僅基于部門(mén)和企業(yè)業(yè)績(jī)來(lái)計(jì)算獎(jiǎng)金的激勵(lì)計(jì)劃傳遞了團(tuán)隊(duì)合作和知識(shí)分享的重要性信號(hào)，但是這也可能會(huì)鼓勵(lì)個(gè)人推卸責(zé)任和免費(fèi)搭車(chē)問(wèn)題。當(dāng)然，僅僅基于個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)計(jì)算獎(jiǎng)金的激勵(lì)計(jì)劃會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的員工激勵(lì)來(lái)改善他們的個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)，但是這將妨礙員工跳出自己的一畝三分地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作、知識(shí)分享和提出合理化建議。因此，典型的薪酬激勵(lì)方案包括2～3種獎(jiǎng)金：⑴個(gè)人獎(jiǎng)金：根據(jù)每個(gè)員工的年度目標(biāo)值實(shí)現(xiàn)程度確定；⑵部門(mén)獎(jiǎng)金：根據(jù)員工部門(mén)業(yè)績(jī)確定；⑶企業(yè)獎(jiǎng)金：根據(jù)分部或企業(yè)業(yè)績(jī)確定。
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