隨著國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)等家電連鎖企業(yè)市場(chǎng)占有率的不斷提高，我國(guó)家電制造業(yè)呈現(xiàn)銷售費(fèi)用率下降、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)加快的跡象，表明流通效率不斷提高。
家電連鎖業(yè)是個(gè)江湖，從不寂寞也不乏故事。數(shù)年來(lái)的攻伐兼并之后，隨著先后分別在資本市場(chǎng)的上市，國(guó)美電器（0493.HK）、蘇寧電器（002024.SZ）、中國(guó)永樂(lè)（0503.HK）一舉奠定了三大巨頭鼎足的格局，如同江湖上三大門(mén)派：少林、武當(dāng)和峨嵋。
既然誰(shuí)也沒(méi)有能力一口吃掉對(duì)方，如何在錯(cuò)綜復(fù)雜的博弈格局中保持優(yōu)勢(shì)，就成為三家家電連鎖巨頭CEO及CFO的首要之務(wù)，而三大巨頭也在發(fā)展中逐漸顯露出了鮮明的個(gè)性，上演了一幕幕精彩的江湖恩仇錄。
連鎖業(yè)態(tài)江湖
2006年3月22日，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)在北京正式公布了2005年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)。數(shù)據(jù)顯示，2005年連鎖百?gòu)?qiáng)銷售規(guī)模達(dá)到7076億元，比2004年的4968億元增長(zhǎng)了42％；門(mén)店總數(shù)達(dá)到38260個(gè)，比上年的30416個(gè)增長(zhǎng)了26%；營(yíng)業(yè)總面積和員工人數(shù)同比增長(zhǎng)均為38%；連鎖百?gòu)?qiáng)占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重首次突破10%，由2004年的9.3%提高到10.5%.其中，家電連鎖企業(yè)表現(xiàn)分外搶眼，在前10大連鎖巨頭中就占據(jù)了三席。2005年家電連鎖企業(yè)的銷售規(guī)模占比達(dá)到20%，銷售增幅67%，明顯高于其他業(yè)態(tài)。國(guó)美電器和蘇寧電器分別以498.4億元和397.2億元的銷售業(yè)績(jī)?cè)谶B鎖百?gòu)?qiáng)前三甲中牢牢占據(jù)兩個(gè)席位，分得“榜眼”與“探花”，而另一巨頭永樂(lè)電器則以151.66億元的銷售額位居第10位。
近年來(lái)，我國(guó)家電連鎖業(yè)的快速發(fā)展與家電業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，家電產(chǎn)品的滲透率是反映國(guó)家和地區(qū)家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的重要指標(biāo)。根據(jù)有關(guān)資料，中國(guó)目前家電產(chǎn)品的滲透率低于日本在1990年代的水平，顯示出家電連鎖業(yè)極大的發(fā)展空間。
目前，我國(guó)家電零售渠道主要分為百貨商場(chǎng)、專業(yè)連鎖店、大型超市、品牌專營(yíng)或?qū)Ｙu店以及電器城等業(yè)態(tài)。在上述各種流通形態(tài)中，專業(yè)家電連鎖憑借著家電銷售領(lǐng)域的三大優(yōu)勢(shì)而迅速崛起。
家電連鎖業(yè)態(tài)首先是零售價(jià)格較低；二是全國(guó)連鎖的規(guī)�；瘞�(lái)運(yùn)營(yíng)成本的降低；三是全國(guó)商業(yè)品牌的擴(kuò)展性強(qiáng)、知名度高，擁有更多的顧客群體。
1995年至2002年，我國(guó)專業(yè)家電連鎖店的市場(chǎng)份額由12％上升至28％，銷售額年均增長(zhǎng)率為22％，而排名前五位的家電連鎖商則保持了50％以上的銷售增長(zhǎng)速度，體現(xiàn)出強(qiáng)者越強(qiáng)的趨勢(shì)。業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)，未來(lái)五年內(nèi)，中國(guó)的家電銷售規(guī)模仍將維持11％ ～12％的增長(zhǎng)速度，家電連鎖銷售店增長(zhǎng)速度會(huì)更快。
就是在這樣一個(gè)快速成長(zhǎng)的業(yè)態(tài)中，造就了國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)三大本土家電連鎖巨頭，而無(wú)一例外，三大巨頭均出身“低微”。
1987年廣東人黃光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小門(mén)店，成立了國(guó)美電器，單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口合資品牌的彩電。1990年張近東成立蘇寧電器，當(dāng)時(shí)也只是一家位于南京專營(yíng)空調(diào)的小公司。而地處上海的永樂(lè)則相對(duì)稍好，1996年以600萬(wàn)元起家。所幸，家電連鎖業(yè)江湖是一個(gè)英雄不問(wèn)出處的地方。
當(dāng)時(shí)，誰(shuí)也沒(méi)有想到，這三家毫不起眼的小企業(yè)，會(huì)在以后的十幾年時(shí)間里，改寫(xiě)了中國(guó)家電零售市場(chǎng)的格局，掀起了中國(guó)零售市場(chǎng)一輪又一輪的驚濤駭浪，最終奠定了目前的三足鼎立格局。
崛起的真實(shí)內(nèi)幕
曾經(jīng)有人認(rèn)為家電連鎖零售是個(gè)“價(jià)值掠奪者”，通過(guò)占?jí)汗⿷?yīng)商資金實(shí)現(xiàn)“類金融生存”，通過(guò)“吃供應(yīng)商”而實(shí)現(xiàn)盈利。這僅僅是事情的表象，現(xiàn)代連鎖零售崛起的真實(shí)內(nèi)幕并非如此。正如一個(gè)完整的生態(tài)系統(tǒng)一樣，上下游通吃的食物鏈?zhǔn)遣豢赡芰夹匝h(huán)的，根據(jù)長(zhǎng)江巴黎百富勤研究員吳美萍的研究，家電連鎖業(yè)是上下游共贏的業(yè)態(tài)。
勿庸置疑，家電連鎖業(yè)的崛起最大的受益者非消費(fèi)者莫屬。目前在連鎖通道還沒(méi)滲透到的中小城市，家電零售價(jià)格普遍高于北京、上海、南京、福州等連鎖店鋪密集的大中城市。這說(shuō)明一方面一級(jí)城市連鎖商之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)給消費(fèi)者帶來(lái)了實(shí)惠，“戰(zhàn)火”燒到哪兒，哪里的百姓就受益。
而對(duì)于上游家電制造企業(yè)而言，其銷售費(fèi)用也得到了節(jié)約，生產(chǎn)和銷售更有效率。隨著國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)等家電連鎖企業(yè)市場(chǎng)占有率的不斷提高，我國(guó)家電制造業(yè)呈現(xiàn)銷售費(fèi)用率下降、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)加快的跡象，表明流通效率不斷提高。根據(jù)國(guó)家信息中心中經(jīng)網(wǎng)的數(shù)據(jù)，2002年以來(lái)，我國(guó)1800多家家電制造企業(yè)的平均銷售費(fèi)用率（銷售費(fèi)用/銷售收入）不斷下滑，從2002年初的8％左右下滑到目前7.2％左右。
從美的電器、格力電器、四川長(zhǎng)虹等10家主要的家電上市公司看，其銷售費(fèi)用率水平也呈現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)。10家公司的加權(quán)銷售費(fèi)用率從2001年10.93％的水平下滑至2004年的10.14％。其中，八家上市公司銷售費(fèi)用率下降，只有兩家上升，而這幾年正是家電連鎖業(yè)大發(fā)展的幾年，渠道為王的概念日益強(qiáng)大，但家電企業(yè)卻從中獲益匪淺。
吳美萍認(rèn)為，除了銷售費(fèi)用得到節(jié)約外，家電連鎖還使上游制造企業(yè)節(jié)約了庫(kù)存和應(yīng)收款占用的資金。數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)代連鎖通道的快速和規(guī)�；�，加快了貨款的收回速度和存貨的周轉(zhuǎn)速度，最終節(jié)約了供應(yīng)商的資金。從應(yīng)收賬款看，我國(guó)1800多家家電制造企業(yè)的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)逐步下降，從2001年的89天下降為81天。九家上市公司中有六家下降，三家上升。從絕對(duì)值看，2004年平均81天的應(yīng)收賬款，在中國(guó)是很正常的。個(gè)別公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，也主要與關(guān)聯(lián)企業(yè)長(zhǎng)期占用上市公司資金有關(guān)。
同時(shí)，家電上市公司的存貨周轉(zhuǎn)也在2000年后明顯加快，從2000年的129天下降為目前的兩個(gè)月左右，下降了一半。
從整個(gè)行業(yè)看，國(guó)家信息中心1800多家家電企業(yè)的數(shù)據(jù)顯示，2000年以來(lái)，家電行業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)也在不斷加快，2000年到2004年，家電業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)減少了62天。這從另一個(gè)側(cè)面表明近幾年家電制造業(yè)的存貨、應(yīng)收賬款及資金的運(yùn)用效率在不斷提高。
整體而言，家電連鎖零售商并沒(méi)有獲得暴利，其綜合利潤(rùn)率、凈利潤(rùn)率都處在合理的水平。國(guó)美、蘇寧和永樂(lè)三家企業(yè)的毛利率在7％～9％之間，綜合毛利率也僅為11％～14％。而在日本、美國(guó)等成熟市場(chǎng)，毛利率均在20％以上。
事實(shí)上，我國(guó)家電連鎖業(yè)崛起的真正內(nèi)幕，正在于其價(jià)值創(chuàng)造�，F(xiàn)代連鎖通道以扁平化、大規(guī)模、專業(yè)化、高效率的流通渠道替代傳統(tǒng)渠道，帶來(lái)了財(cái)富、資金的節(jié)約，一方面消費(fèi)者得到了更多的剩余價(jià)值，另一方面制造企業(yè)也分享了流通效率提高而帶來(lái)的費(fèi)用和資金的節(jié)約。從宏觀角度看，現(xiàn)代連鎖通道改變了家電行業(yè)的運(yùn)行生態(tài)，承擔(dān)了信息搜集和銷售風(fēng)險(xiǎn)的功能，減輕了行業(yè)運(yùn)行周期的振蕩，加快了新品的推廣和普及。
可見(jiàn)，家電連鎖零售崛起的真實(shí)內(nèi)幕是價(jià)值創(chuàng)造，即通過(guò)連鎖技術(shù)的運(yùn)用提高了流通效率，為消費(fèi)者和制造商創(chuàng)造了價(jià)值，兩者的共同支持促使連鎖企業(yè)迅速崛起。同時(shí)，連鎖零售商的價(jià)值創(chuàng)造不僅來(lái)自于規(guī)模效應(yīng)，也來(lái)自于連鎖業(yè)的管理技術(shù)，并不只是簡(jiǎn)單重復(fù)地開(kāi)店，通過(guò)開(kāi)店收取通道費(fèi)、促銷費(fèi)來(lái)獲利。
三足鼎立格局
1999年7月，國(guó)美首次走出北京，在天津開(kāi)設(shè)兩家連鎖店，1999年12月，國(guó)美進(jìn)軍上海，實(shí)現(xiàn)了京、津、滬三點(diǎn)一線的家電連鎖構(gòu)架，從此開(kāi)始了迅速擴(kuò)張之路。
2000年蘇寧確立以綜合電器升級(jí)、連鎖擴(kuò)張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)計(jì)劃；2003年在南京山西路開(kāi)設(shè)1.8萬(wàn)平方米的旗艦店，意味著蘇寧電器從空調(diào)專營(yíng)到綜合家電經(jīng)營(yíng)，再到信息家電拓展的再一次騰飛。而永樂(lè)在上海經(jīng)營(yíng)多年后，也逐漸將觸角延伸到江浙一帶。
但作為近年來(lái)剛剛勃興的行業(yè)，參照美國(guó)家電連鎖零售的發(fā)展階段，我國(guó)目前家電連鎖業(yè)并未完全成熟。
在美國(guó)，家電連鎖業(yè)第一階段為1993年前的快速發(fā)展和初步整合階段。大部分家電連鎖企業(yè)都因?yàn)榍辣容^優(yōu)勢(shì)而處在整體的高速發(fā)展期。小的家電連鎖企業(yè)被先后淘汰，大型家電連鎖企業(yè)開(kāi)始全國(guó)布局，但尚未正面競(jìng)爭(zhēng)。
第二階段為1993年～2001年的龍頭間競(jìng)爭(zhēng)和整合階段。Best Buy在1994年已經(jīng)有45％的門(mén)店和Circuit City直接競(jìng)爭(zhēng)。在此階段，美國(guó)家電連鎖行業(yè)復(fù)合平均增長(zhǎng)8.41％，而B(niǎo)est Buy和Circuit City的收入增長(zhǎng)分別為27％和20％，利潤(rùn)分別增長(zhǎng)43％和17％，均高于行業(yè)平均水平，逐步顯露出龍頭潛質(zhì)。
第三階段則從2001年開(kāi)始一直至今，此階段行業(yè)格局相對(duì)穩(wěn)定到近似寡頭壟斷的格局。Best Buy在2001年開(kāi)始穩(wěn)定自己的龍頭地位，在此階段，業(yè)內(nèi)最大的三家巨頭市場(chǎng)占有率達(dá)到54％左右，而目前則已經(jīng)超過(guò)了65％。
從我國(guó)家電連鎖業(yè)態(tài)的發(fā)展歷程看，自2005年起，我國(guó)進(jìn)入了第二階段，即行業(yè)龍頭間的競(jìng)爭(zhēng)和整合階段。國(guó)美、蘇寧和永樂(lè)先后完成上市，自2005年開(kāi)始正面競(jìng)爭(zhēng)。然而，三家企業(yè)都只是剛剛走過(guò)創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入高速增長(zhǎng)期。在此階段，Best Buy經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)13年的高速增長(zhǎng)期，年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)66％。而市場(chǎng)空間同樣巨大的中國(guó)市場(chǎng)，為行業(yè)三巨頭提供了長(zhǎng)期的增長(zhǎng)潛力。
與成熟市場(chǎng)相比，我國(guó)家電零售的行業(yè)集中度仍然是很低的，2004年國(guó)美、蘇寧和永樂(lè)三家龍頭企業(yè)市場(chǎng)份額僅為12％左右，2005年也不足20％。
2005年以國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)為代表的家電連鎖企業(yè)瘋狂擴(kuò)張，年底在全國(guó)的總店數(shù)分別達(dá)到426家、363家和199家，形成國(guó)美、蘇寧兩強(qiáng)爭(zhēng)霸，永樂(lè)添?yè)?jù)末席的局面。然而，這種兩強(qiáng)一弱的格局隨著永樂(lè)與大中的合并而改變，合并后，永樂(lè)門(mén)店數(shù)達(dá)到了314家，銷售額達(dá)到251億元，均與國(guó)美、蘇寧相差無(wú)幾，具備了三足鼎立的實(shí)力。
從前幾年的發(fā)展態(tài)勢(shì)看，即使保守假定2006年、2007年未來(lái)兩年的家電零售市場(chǎng)增長(zhǎng)都為12％，則三巨頭未來(lái)兩年的整體銷售增長(zhǎng)可分別達(dá)到50％左右。
高速增長(zhǎng)和同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)是當(dāng)前家電零售龍頭企業(yè)的市場(chǎng)特征。在這樣的市場(chǎng)特征下，擴(kuò)張戰(zhàn)略非常重要，它將決定企業(yè)高速增長(zhǎng)持續(xù)期和企業(yè)未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。從長(zhǎng)期看，決定企業(yè)能否持續(xù)增長(zhǎng)的是企業(yè)制度、持續(xù)和文化的建設(shè)，而在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的表象背后，零售業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是供應(yīng)鏈。
擴(kuò)張戰(zhàn)略抉擇
盡管黃光裕信誓旦旦希望通過(guò)鵬潤(rùn)電器打造高端家電銷售品牌，希望通過(guò)“會(huì)員制”來(lái)實(shí)現(xiàn)家電連鎖業(yè)的差異化經(jīng)營(yíng)。但由于行業(yè)的特殊性和所處的階段，未來(lái)幾年內(nèi)同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)仍將是主流，而在此背景下，三大巨頭擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇就尤為重要。
目前，就全國(guó)范圍來(lái)看，三大巨頭覆蓋的城市仍是少數(shù)，太多的二三級(jí)城市仍是一片空白。因此，無(wú)論是整個(gè)連鎖業(yè)態(tài)還是龍頭企業(yè)，未來(lái)的增長(zhǎng)空間還很大，高速增長(zhǎng)勢(shì)頭有望持續(xù)。在這樣的背景下，家電連鎖巨頭的外延式擴(kuò)張的空間很大，差異化經(jīng)營(yíng)還不是非常重要，目前階段同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)仍可持續(xù)一段時(shí)間。
而從家電連鎖業(yè)的行業(yè)特殊性看，差異化優(yōu)勢(shì)是很難形成的，價(jià)格仍是最核心的競(jìng)爭(zhēng)要素。零售商作為服務(wù)商，提供的是在合適的地點(diǎn)以合適的價(jià)格向合適的消費(fèi)者提供合適的產(chǎn)品組合。零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要素主要有價(jià)格、產(chǎn)品種類和品質(zhì)、購(gòu)物環(huán)境、售后服務(wù)等方面。由于自身并不生產(chǎn)商品，因此整體而言，價(jià)格始終是零售業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)要素。
家電連鎖業(yè)態(tài)相比大型超市、百貨店等其他零售商，由于產(chǎn)品種類較少，品質(zhì)和價(jià)格相對(duì)透明、消費(fèi)者價(jià)格敏感性更高以及店鋪選址要求相對(duì)不高等原因，導(dǎo)致同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)更加明顯，而這種同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果必然是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，因此價(jià)格是家電零售最核心的競(jìng)爭(zhēng)要素。
在同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)背景下，擴(kuò)張戰(zhàn)略將決定企業(yè)的高速增長(zhǎng)持續(xù)時(shí)間，戰(zhàn)略將決定短期內(nèi)的成敗和發(fā)展空間，并最終決定行業(yè)成熟期后該企業(yè)的市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)地位。而擴(kuò)張戰(zhàn)略則包括擴(kuò)張速度戰(zhàn)略、擴(kuò)張路徑戰(zhàn)略、擴(kuò)張地理戰(zhàn)略、大城市競(jìng)爭(zhēng)策略、多元化和國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)策略等。
國(guó)美、蘇寧和永樂(lè)的先后上市，為三者的快速擴(kuò)張?zhí)峁┝速Y金支持。目前，國(guó)美和蘇寧已經(jīng)率先完成了全國(guó)性的布局，其中國(guó)美在主要城市的市場(chǎng)地位居前，但位置并不穩(wěn)固，因此采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過(guò)城市的密集布點(diǎn)來(lái)維持其市場(chǎng)地位。蘇寧除完成了全國(guó)布局外，還實(shí)現(xiàn)了在江蘇、浙江等地的密集布點(diǎn)，整體而言，布局比較均衡，并主要通過(guò)自建網(wǎng)點(diǎn)、自建后臺(tái)支持系統(tǒng)發(fā)展壯大，顯現(xiàn)了比較穩(wěn)健的擴(kuò)張風(fēng)格。而永樂(lè)還沒(méi)有擺脫區(qū)域性零售商的形象，與大中的合并有望改變這一局面，但最終仍要取決于雙方合作的深度。
從擴(kuò)張路徑分析，國(guó)美、永樂(lè)是比較積極的收購(gòu)者。國(guó)美是主動(dòng)的市場(chǎng)整合者，2005年國(guó)美通過(guò)收購(gòu)易好家、金太陽(yáng)、黑天鵝、武漢中商家電業(yè)務(wù)，完成全國(guó)布局。永樂(lè)是積極進(jìn)取的收購(gòu)方，而蘇寧則始終堅(jiān)持自己開(kāi)店，實(shí)現(xiàn)自我滾動(dòng)發(fā)展。
隨著行業(yè)進(jìn)入整合期，業(yè)內(nèi)收購(gòu)兼并活動(dòng)非�；钴S�？绲赜虬l(fā)展較晚的永樂(lè)，選擇通過(guò)收購(gòu)方式進(jìn)入外地市場(chǎng)，以盡快增大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，但相對(duì)而言，網(wǎng)點(diǎn)集中于上海，因此更加容易受到?jīng)_擊的永樂(lè)，在收購(gòu)戰(zhàn)略上顯得更加激進(jìn)一些。
蘇寧到目前為止一直始終堅(jiān)持自我滾動(dòng)發(fā)展。這與其更加重視企業(yè)的文化建設(shè)、穩(wěn)健的擴(kuò)張風(fēng)格相對(duì)應(yīng)。
在目前行業(yè)整合初期，收購(gòu)的代價(jià)較大，自己開(kāi)店的成本較低，風(fēng)險(xiǎn)更小。收購(gòu)可以直接消滅當(dāng)?shù)刈钪饕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并增加了其他競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的市場(chǎng)壁壘，但風(fēng)險(xiǎn)較大，整合困難。從財(cái)務(wù)上看，收購(gòu)可以短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大規(guī)模，但長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，由于文化、管理層、供應(yīng)鏈等方面的整合困難，績(jī)效往往不如自己開(kāi)店。
對(duì)于三大巨頭來(lái)說(shuō)，除了繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模之外，要將已有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即最終掌控的盈利優(yōu)勢(shì)，就要依靠合理的布點(diǎn)與到位的服務(wù)逐漸培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)自己品牌的忠誠(chéng)度。對(duì)由不同品牌組成的產(chǎn)品線進(jìn)行優(yōu)化，這樣才能充分發(fā)揮連鎖企業(yè)的獨(dú)特價(jià)值，才能夠改變對(duì)價(jià)格的單純依賴，建立和諧的供零關(guān)系，最終提高綜合毛利率。同時(shí)隨著全國(guó)性銷售網(wǎng)絡(luò)的建立，物流配送體系的作用越來(lái)越重要。
蘇寧精細(xì)經(jīng)營(yíng)
在中國(guó)家電市場(chǎng)的巨大空間背景下，只能說(shuō)誰(shuí)可能做得更好，誰(shuí)的市場(chǎng)份額會(huì)逐漸提高，不可能出現(xiàn)哪家企業(yè)被淘汰的局面。
面對(duì)巨大的家電連鎖市場(chǎng)，蘇寧電器成長(zhǎng)的動(dòng)力主要來(lái)自于三方面：一是門(mén)店擴(kuò)張；二是服務(wù)業(yè)務(wù)的大力發(fā)展；三是消費(fèi)電子市場(chǎng)的增長(zhǎng)。最后也是最重要的就是管理層的銳意進(jìn)取，蘇寧電器采取了精細(xì)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。
蘇寧電器的擴(kuò)張戰(zhàn)略以區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度為基礎(chǔ)，重點(diǎn)仍是一二級(jí)城市。但目前，蘇寧電器上市部分已經(jīng)擁有224家門(mén)店，門(mén)店擴(kuò)張的速度開(kāi)始相對(duì)放緩，同時(shí)把重點(diǎn)放在了精細(xì)化經(jīng)營(yíng)上面，門(mén)店擴(kuò)張效率得以提高。
家電服務(wù)是蘇寧電器經(jīng)營(yíng)的一大特色，也是區(qū)別于國(guó)美、永樂(lè)的主要地方。
國(guó)美眼光卓越
國(guó)美的規(guī)模優(yōu)勢(shì)是由國(guó)美優(yōu)異的戰(zhàn)略眼光和善于利用他人資源獲得的。這些國(guó)美最為耀眼的閃光點(diǎn)仍然是未來(lái)帶給國(guó)美先行者的優(yōu)勢(shì)。
國(guó)美慣于以較小的店面、緊湊的賣場(chǎng)布局、相對(duì)粗糙的裝修以及物流、維修等服務(wù)外包來(lái)實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張和降低成本的。因此，國(guó)美的單位面積銷量、費(fèi)用率、利潤(rùn)率等指標(biāo)都居前。整體而言，國(guó)美比較成功地貫徹了成本領(lǐng)先策略和先發(fā)制人的策略。
國(guó)美所在全國(guó)六大區(qū)域，除了長(zhǎng)三角，其余均是位列第一。2005年國(guó)美的重點(diǎn)是在長(zhǎng)三角進(jìn)行戰(zhàn)略性布局，門(mén)店總數(shù)由2004年的八家提高至2005年的40多家，此外在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施的網(wǎng)絡(luò)布局。年內(nèi)經(jīng)歷了三次整合，公司開(kāi)始對(duì)原有門(mén)店進(jìn)行精細(xì)化調(diào)整，深耕細(xì)作，從而使2005年各項(xiàng)費(fèi)用均有大幅提高。
2005年底國(guó)美的市場(chǎng)份額約8％。2006年一季度，國(guó)美又新開(kāi)32 家傳統(tǒng)門(mén)店，至此，國(guó)美共在全國(guó)80個(gè)城市擁有296家門(mén)店，其中85家位于二級(jí)城市，加上集團(tuán)的196家門(mén)店，國(guó)美共在全國(guó)144個(gè)城市擁有492家門(mén)店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了蘇寧電器和中國(guó)永樂(lè)。
而對(duì)于服務(wù)的理解，國(guó)美和蘇寧存在明顯的差異。國(guó)美認(rèn)為，無(wú)論是物流配送、信息系統(tǒng)，還是目前新生的“家電醫(yī)院”，其目的最終都是要對(duì)公司本身產(chǎn)生正面影響。從技術(shù)以及資金實(shí)力的角度看，國(guó)美在任何一方面都不會(huì)輸于蘇寧，惟一的不同是，國(guó)美試圖通過(guò)利用這些配套服務(wù)體系，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力，從而提高公司的業(yè)績(jī)水平。以訂制包銷為例，國(guó)美整體訂制包銷的比例達(dá)到20％以上，天津等部分城市和地區(qū)達(dá)到30％，從而提高了公司的盈利能力。
與蘇寧、永樂(lè)的單一品牌不同，國(guó)美還推出鵬潤(rùn)電器作為自己的高端產(chǎn)品平臺(tái)，試圖在目前的無(wú)差異化家電連鎖業(yè)樹(shù)立高端的形象，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，但實(shí)施效果還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。
永樂(lè)連橫抗?fàn)?/STRONG>
永樂(lè)是伴隨上海房地產(chǎn)市場(chǎng)的火爆而迅速發(fā)展起來(lái)的。其店面較大，布局寬敞現(xiàn)代，目前在上海擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但在其他區(qū)域?qū)嵙^弱，因此受近期上海房地產(chǎn)市場(chǎng)低迷的影響也非常大。
但是，幾乎“一夜暴富”未經(jīng)風(fēng)雨的永樂(lè)，包括管理團(tuán)隊(duì)、信息系統(tǒng)、物流配送、人力資源等方面的短板可能更明顯。
而且，過(guò)于集中的市場(chǎng)決定了受競(jìng)爭(zhēng)者的沖擊也將最大。因此，與國(guó)美、蘇寧依靠自身發(fā)展和早期的特許加盟方式建立全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)不同，永樂(lè)電器選擇了并購(gòu)的擴(kuò)張路徑。
2006年初，永樂(lè)選擇了與大中電器合并。從此也可以看出，永樂(lè)更加傾向于通過(guò)收購(gòu)的方式迅速完成全國(guó)的布局。事實(shí)上，作為相對(duì)弱小的一方，聯(lián)合其他相對(duì)弱勢(shì)的力量已成為永樂(lè)慣用的策略。
目前來(lái)看，這種方式雖然節(jié)省了時(shí)間成本，但財(cái)務(wù)成本較高，整合困難。如在并購(gòu)最為看重的網(wǎng)點(diǎn)資源方面，由于被收購(gòu)的對(duì)象一般也是租賃店鋪，收購(gòu)方必須就店鋪與原業(yè)主一家一家談判爭(zhēng)取續(xù)約，而競(jìng)爭(zhēng)者有可能加入談判隊(duì)伍使其收購(gòu)代價(jià)提高，收購(gòu)的實(shí)際效果下降。
