一、企業(yè)預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)目標(biāo)

　　企業(yè)在沒有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的環(huán)境下搞預(yù)算管理，就會只重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常偏于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。因此必須確立"以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施預(yù)算管理"的新理念，使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。

　　充分認(rèn)識了企業(yè)的目標(biāo)在預(yù)算工作中的重要性后，我們就要以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，以預(yù)算總目標(biāo)的分解、具體量化，并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程是預(yù)算管理的起點，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。

　　預(yù)算宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方法。整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)：各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會；最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各門執(zhí)行。

　　（一）財務(wù)預(yù)算管理

　　財務(wù)預(yù)算管理是以企業(yè)利益為目標(biāo)，并以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式，必須借助于現(xiàn)金流量預(yù)算。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是否能保持現(xiàn)金平衡，將對企業(yè)的信譽和成敗有很大影響。目前企業(yè)籌集所需資金中，相當(dāng)一部分需要依靠外來資金，銀行借款是資金來源主主要渠道，所以企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率都比較高。理想的資金管理可以減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營利潤。因此定期對企業(yè)的現(xiàn)金流量進(jìn)行分析，采取措施化解潛在的風(fēng)險和提高資金利用率，并據(jù)以編制現(xiàn)金流量預(yù)算，具有十分重要的意義，現(xiàn)金流量預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的重要部分，它是與其他預(yù)算緊密聯(lián)系的。現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)控制貨幣資金的收支，組織財務(wù)活動，平衡調(diào)度資金的直接依據(jù)?，F(xiàn)金流量預(yù)算涉及面廣，應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)、勞資、投資、資產(chǎn)經(jīng)營等部門以及財務(wù)部門提供編制經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算等的現(xiàn)金收支資料加以平衡匯總，做到監(jiān)控現(xiàn)金支出，加強有效回收，降低支付風(fēng)險，協(xié)調(diào)現(xiàn)金流動性與收益性的矛盾。

　　（二）經(jīng)營預(yù)算管理

　　經(jīng)營預(yù)算管理是經(jīng)營決策的具體化，是以貨幣、數(shù)量雙重計量形式來表示全部生龍活虎產(chǎn)銷售經(jīng)營計劃的綜合說明，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，也是目標(biāo)管理的重要手段。經(jīng)營預(yù)算管理應(yīng)重點抓住兩個方面：

　?。?）以銷售為起點的預(yù)算管理模式。這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點是擴(kuò)大市場占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織管理關(guān)系。為了實施市場競爭營銷戰(zhàn)略，提供全方位的管理支持，預(yù)算編制的指導(dǎo)思想是：以市場為依托，"以銷定產(chǎn)"為原則，以現(xiàn)金流量制定信息政策。企業(yè)在市場預(yù)測中，應(yīng)根據(jù)過去和現(xiàn)在的已有資料，運用一定的科學(xué)手段和方法，對各種現(xiàn)象未來的發(fā)展趨勢，做出事先的估計和推斷，以調(diào)節(jié)企業(yè)行動的方向。

　?。?）以成本為起點的預(yù)算管理模式。這一模式的內(nèi)涵在于：企業(yè)欲達(dá)到期望的經(jīng)營目標(biāo)，即目標(biāo)利潤，很大程度取決于企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，而企業(yè)利潤實現(xiàn)的高低，不完全取決于定價策略，而在更大程度上取決于成本控制。因為成本涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，通過成本控制，對企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營活動中影響成本的各種因素加以管理，發(fā)現(xiàn)與預(yù)定的目標(biāo)成本之間的差異，采取一定的措施加以糾正。最終實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)利潤。

　　（三）技術(shù)預(yù)算管理

　　采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。技術(shù)首先是對材料用量的控制：其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，以最終滿足企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。

　　（四）生產(chǎn)預(yù)算管理

　　生產(chǎn)管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的。生產(chǎn)過程中成本管理，尤其要加強產(chǎn)品投產(chǎn)前設(shè)計與工藝過程的成本管理，搞好物化勞動和活勞動要素的最佳組合，以最低成本產(chǎn)生最多產(chǎn)品。此外，還要研究企業(yè)的規(guī)模性經(jīng)濟(jì)問題，確保企業(yè)最佳生產(chǎn)規(guī)模。搞好投產(chǎn)前的成本管理，對于提高整個生產(chǎn)過程中成本管理水平，降低成本有著重要的作用。

　　（五）供應(yīng)預(yù)算管理

　　供應(yīng)過程中成本管理。是在供應(yīng)過程中，要加強物資采購成本管理、物資保養(yǎng)成本管理、物資籌集成本管理，搞好供應(yīng)成本的核算和控制；這就需要采購成本預(yù)算。材料費一般占全部工程費的比重比較大，是直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好：

　　（1）是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度；并加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。

　　（2）是對材料價格進(jìn)行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

　?。?）預(yù)算管理目標(biāo)的控制及考核控制

　　全面預(yù)算管理強調(diào)協(xié)同，并使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則能真正落到實處。預(yù)算管理從董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限"空間",從而科學(xué)地管理和可靠地執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。

　　全面預(yù)算管理要求企業(yè)圍繞實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，落實管理制度，提高預(yù)算的控制和約束力。預(yù)算一經(jīng)確實，在企業(yè)內(nèi)部便具有"法律效力",企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要充分地按預(yù)算辦事，圍繞實現(xiàn)預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按季分月滾動下達(dá)預(yù)算任務(wù)，建立每周的資金調(diào)度會，每月預(yù)逄

　　執(zhí)行情況分析會等例會制度。把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中。成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，成本形成的全過程，是非功過從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段要及時追回合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

　　二、全面預(yù)算管理考核

　　（一）全面預(yù)算管理要求企業(yè)圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)查，確立"考核與獎懲是預(yù)算工作生命線"的新理念，確保預(yù)逄管理落實到位。

　　西方有句諺語："在管理活動中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。"用此來形容考核、監(jiān)督工作的重要性是十分恰當(dāng)?shù)摹]有考核，目標(biāo)本成無法控制，預(yù)算工作也無法執(zhí)行，預(yù)算管理變得毫無意義。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進(jìn)以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。在企業(yè)管理實踐中，考核與獎懲確實是預(yù)算管理工作的生命線。

　　（二）決策部門的期終決算要和預(yù)算相銜接（內(nèi)部報表必須分設(shè)"預(yù)算數(shù)"、"決算數(shù)"）欄，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核，可實行月度預(yù)考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，清算繩索果堅決獎懲到位，使預(yù)算制度和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有效地結(jié)合起來。同時，預(yù)算委員會要及時地從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主觀因素和客觀因素，適時提出糾正預(yù)算偏差的對策，必要進(jìn)可調(diào)整個期間的預(yù)算方案（非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案）。

　　（三）預(yù)逄管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。

　　開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施。

　　（四）確立"以人為本，關(guān)注預(yù)算道德"的新理念，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。

　　人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者，也是預(yù)算制度的被考核者。人是預(yù)算工作的主體，是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素。因此，預(yù)算工作應(yīng)該以人為本，離開了對人的關(guān)注，企業(yè)的預(yù)逄工作無法搞好。所以樹立"以人為本，關(guān)注預(yù)算道德"的理念，要求企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預(yù)算工作，在員工中塑造"這是我們的預(yù)算"的氛圍，不給員工造成"這是你強加給我的預(yù)算"的感覺，這些都是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)及預(yù)算成功與否的關(guān)鍵。

　　綜上所述，建立適合現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)管理需要的全面預(yù)算管理體系，是企業(yè)整體目標(biāo)的需要；是企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的需要；是企業(yè)管理創(chuàng)新的需要；是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會存在的關(guān)鍵。