中小企業(yè)總體上規(guī)模小、員工素質不高、裝備不好、產品附加值低、競爭力弱、抗風險能力差，不像大企業(yè)在市場競爭中有更多的發(fā)言權、強大的抗風險能力和綜合保障實力。“小”讓很多中小企業(yè)的業(yè)主經理倍感尷尬和無奈，“迅速做大做強”，做國內第一、成為全球或行業(yè)的領頭羊，是不少中小企業(yè)理想的發(fā)展目標。其實，“做大做強”或是“做強做大”作為商界爭論不休的話題，絕不僅僅是字面上的差異，更體現(xiàn)的是一種戰(zhàn)略抉擇。

　　先做大、再做強是陷阱

　　只做大不做強絕非好事，盲目擴張只會降低效益、招致失敗。據調查，虧損嚴重的企業(yè)大多是“兩條腿”不健壯的企業(yè)，規(guī)模越大虧空也越大。求大是企業(yè)共有的心態(tài)，但“做大”并非坦途，稍有不慎，極易埋下隱患，導致企業(yè)內部交易成本升高、管理能力下降。正如深萬科董事長王石所說，“有的企業(yè)選擇先做大、再做強，這是將過程和目標弄反了！”“迅速做大做強”只能是勵志的口號，切不可用作企業(yè)的戰(zhàn)略。一些企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，只關注“營業(yè)收入的增長”，想當然以為：收入增長了，規(guī)模上去了，利潤會隨之而來，幻想通過規(guī)模擴張消除內部矛盾與管理上的短板，卻使其在激烈的競爭格局中很難把握好度。

　　中小企業(yè)多選擇低成本擴張路徑實現(xiàn)其做大的目標，但要使產品成本低廉，就難以確保高的附加值和技術含量，只能走低端市場，生產銷售的也多屬勞動密集型的制成品。一旦市場上出現(xiàn)新的產品技術標準或替代品，中小企業(yè)就極易遭遇技術瓶頸，資金鏈條很快斷裂。我國已有太多迅速擴張而后神速崩潰的例予，如“三株”、“巨人”、“科利華”等；大而不強、外強中干的“虛胖”企業(yè)在我國更是不勝枚舉。先做大再做強的“跨越式”發(fā)展模式是“陷阱”而非“餡餅”。

　　先做強、再做大乃上策

　　從企業(yè)發(fā)展的角度來講，做強是根本，做大不過是結果。做強不僅可以提高企業(yè)的核心競爭能力和優(yōu)勢，還能有效避免不必要的債務負擔和財務危機。企業(yè)最終能否做大，既取決于能否以一個穩(wěn)健平和的心態(tài)做好內部控制、控制好風險與負債的比例、管理好現(xiàn)金流，更要受諸多企業(yè)不可控的“外生變量”（如社會經濟環(huán)境、市場總體規(guī)模、經濟全球化的影響、所處行業(yè)的特性等）的制約。中小企業(yè)利用有限的資源做生意，更要考慮資源的使用效率，要權衡各備選項目的風險和收益，運用有限的資源謀求最大的回報。如果忽視企業(yè)擴張的極限和資源稟賦，拼命搶山頭、試圖圈市場、追求大而全，就會招致成本膨脹、風險失控，陷入惡性循環(huán)。

　　即使企業(yè)做到一定規(guī)模，仍要警惕“打通產業(yè)鏈、實現(xiàn)多元化，成為標準制定者、國際化公司、世界級500強企業(yè)”等臆想的滋擾。“數一數二”的策略加大了企業(yè)的風險：把所有最好的東西放到一起仍會是最好的嗎？某些大企業(yè)，除了人多、產品多之外，并無任何競爭優(yōu)勢可言；某些處于行業(yè)龍頭地位的企業(yè)，其根基也非常脆弱。許多企業(yè)過于強調市場份額、占有率、規(guī)模與市場地位，幻想“東邊不亮西邊亮”，不注意盈利能力、盈利質量和業(yè)務質量，最終規(guī)模很大但失敗得很“匆忙”，如韓國的大宇集團、我國的德隆國際與農凱集團等。誠如艾德里安·斯拉沃茲基、理查德·懷斯在2002年《哈佛商業(yè)評論》第10期撰文中所言，“許多看上去大步竄升的公司靠的不是在核心業(yè)務上的穩(wěn)扎穩(wěn)打，而是國際擴張、收購或是大幅度提價這種朝不保夕的增長方式”。此種發(fā)展戰(zhàn)略是極其危險的：一個行業(yè)的利潤聚集模式，通常與收入聚集模式是迥然不同的；今天的收入池明天可能會變?yōu)榭莩亍r下，不少企業(yè)紛紛走上了多元化的發(fā)展道路，如國內品牌海爾進軍電腦產業(yè)、聯(lián)想涉足手機市場、格蘭仕制造微波爐全球第一后又投身空調業(yè)、五糧液開始“造芯”等。而國外成功的企業(yè)如Apple公司等多選擇在技術實力上先做強，轉型后更加大對技術創(chuàng)新的投入，推動產品更新?lián)Q代和技術升級，引領全球消費時尚。

　　做強做大要穩(wěn)扎穩(wěn)打

　　郎咸平先生曾表示，中國企業(yè)提升競爭力的關鍵在于拋棄“做大做強”的觀念，而專注于從點滴做起。早在2002年，深萬科總經理郁亮就談到：未來十年萬科的中長期發(fā)展是“有質量的增長”，持續(xù)領跑房地產行業(yè)。格力公司主要專注于空調機的制造，用實力和品質證明了“好空調，格力造”，最終成為目前國內市場占有率第一的空調品牌。

　　因此，筆者建議，中小企業(yè)的業(yè)主經理應樹立基業(yè)常青與建百年老店的戰(zhàn)略目標，戒除一夜暴富的思想；重塑做強做大企業(yè)的經營理念，適時平衡企業(yè)的快與慢、短線與長線、收益與風險；根據自身條件及地理位置，參與大企業(yè)的配套生產，依托大企業(yè)開展協(xié)作經營，贏得知名度、市場份額和效益；將精力集中于一種產品乃至一種配件，實施專業(yè)化、自動化的生產，形成生產個性化與特色化優(yōu)勢，提高產品的精度，這在福建晉江縣、浙江溫州中小企業(yè)中可以看到許多成功的例子。當然，在做強的基礎上，適時適度地做大也是發(fā)展的需要。但要在規(guī)模并不大的時候，形成自己的特色，成為某個特定領域的“強者”，以此為突破口，不斷發(fā)展壯大。“強大”的企業(yè)首先是“強”，其次才是“大”。“不求最大，但求最強”才是企業(yè)正確、穩(wěn)健的發(fā)展路徑。

　　（作者單位：中央財經大學會計學院）