扔掉過時的管理課本吧，特別是那些教你如何創(chuàng)建“持久優(yōu)勢”的書本。在變化無常的新經濟中，這種優(yōu)勢根本不存在。

　　既然如此，怎樣才能保證企業(yè)一年甚至五年之后仍安然無恙？這就要根據(jù)市場變化，靈活調整經營模式。

　　的確，動口容易動手難。如今，做出正確的戰(zhàn)略決策就已經夠難了。而避免決策錯誤，同樣重要。某些戰(zhàn)略決策可能讓企業(yè)陷入泥潭，掙扎數(shù)年方得脫身，甚至在不經意中傾覆。

　　有十大經營模式陷阱可能危害企業(yè)的戰(zhàn)略舉措。當你考慮如何調適自身的經營模式時，要警惕這些潛在的問題。它們大致可分為兩類：在市場變幻中死守過時的經營模式，或者雖然主動變革經營模式，卻出現(xiàn)方向性的錯誤。

　　陷阱一：執(zhí)著于錯誤的顧客

　　保險業(yè)很熟悉這類問題，最需要保險的人是最沒有吸引力的顧客?，F(xiàn)在，商業(yè)銀行陷入同樣的困境。

　　以某家商業(yè)銀行為例。由于傳統(tǒng)企業(yè)風險較小，該銀行把大部分貸款發(fā)放給它們。隨著經濟的轉型，這些客戶關系變得不那么有價值，原因就在于這些客戶不涉足任何有風險的活動，尤其對高科技領域敬而遠之。鞏固與傳統(tǒng)企業(yè)的關系，把銀行束縛在低成長性的市場中。相反，投資于新技術的銀行客戶更受投資銀行的青睞。

　　怎么辦？要根據(jù)市場變化調整自身的經營模式，以贏得自己想要的顧客，而不只是留住現(xiàn)有顧客。在價格競爭激烈的成熟行業(yè)中，這樣做幾乎就意味著承擔更大的風險。因此，不僅要看客戶當前的盈利性，而且要評估其未來的風險和回報狀況。

　　陷阱二：滑入低端市場

　　不管某項產品或服務目前看起來多么獨特或新穎，最終都要承受價格壓力。競爭對手會趕上來，新技術會使它變得陳舊，替代產品或服務也會出現(xiàn)。結果呢？毛利的萎縮將限制企業(yè)的能力，使其難以投資于盈利率更高的經營模式。

　　單純的互聯(lián)網交易容易落入這種陷阱。交易傭金一降再降，最后只有最大、成本最為經濟的企業(yè)才能存活。

　　出現(xiàn)這種轉變時，企業(yè)要想保持盈利，有兩個選擇。一是不遺余力地降低運營成本、擴大規(guī)模，以此領先同行，成為成本最低的廠商。固特異輪胎橡膠公司（Goodyear Tire & Rubber Company）就采取了這種方式，將自己從高性能輪胎的制造商改造成大眾產品供應商。

　　二是可以圍繞自己的產品提供增值服務，以提升企業(yè)價值。例如，美國電話電報公司（AT&T）購買了IBM公司的全球網絡業(yè)務，向企業(yè)客戶提供全面的網絡解決方案，取代向其出租普通線路。

　　經驗教訓？主動變革經營模式，不要坐等山窮水盡。

　　陷阱三：死守錯誤的合作伙伴

　　許多企業(yè)已經懂得直銷方式的益處，為何卻無所作為呢？因為會引發(fā)渠道爭端這樣的棘手矛盾。在某些行業(yè)，比如電腦設備和保險業(yè)，企業(yè)在不經意中把經營模式的控制權讓給了渠道合作伙伴。當消費者變成行家，要求直接購買時，企業(yè)卻不能很快做出調整。

　　某家大型飛機制造商就跟其零配件供應商在類似的問題上利害相撞。為了打入日本市場，該公司幫助當?shù)仄髽I(yè)學會如何制造其工藝復雜的配件。

　　問題是，該制造商現(xiàn)在期望進入中國市場，并希望得到同樣的熱烈歡迎。不幸的是，公司自己卻已經不知道怎樣制造高技術配件了，這是因為本公司的專家都已離職，而日本合作伙伴卻很不情愿分享它們的知識。

　　如何避開這個陷阱？首先要通過情景規(guī)劃（scenario planning），系統(tǒng)而不懈地評估所處行業(yè)的長期變化。這將有助你確定合適的合作伙伴以及跟他們的正確關系。一定要邀請你的生意伙伴參與這個確定過程。對你來說，合適的合作伙伴就是在發(fā)生變化時愿意跟你休戚與共的那些企業(yè)。

　　陷阱四：實物資產負擔過重

　　實物資產必須自擔成本。如果擁有資產還不如借用、共享或租用資產更能給企業(yè)帶來實質收益，它們就會拖累你的業(yè)績。簡而言之，從擁有的資產中獲取價值是至關重要的。

　　例如，某家為制藥公司實施臨床試驗的中型企業(yè)試圖建立“一站購買”模式。為了保持對人事和質量的控制，該企業(yè)選擇購置所有的設施。而此時，它的競爭對手則組建了松散的醫(yī)師網絡，用正常出診收入支付他們的費用，這使他們能夠根據(jù)提供服務的邊際成本制定低價格。而第一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的成本結構難以為繼。

　　Heilig-Meyers公司在實物資產上載跟斗，則另有原因。該家用器具零售商傳統(tǒng)上將商店開設在顧客難以獲得信貸的鄉(xiāng)村地區(qū)。事實上，公司完全靠提供融資盈利。但是，當信用卡公司向顧客提供更低的利率時，Heilig-Meyers公司發(fā)現(xiàn)，位于現(xiàn)在毫無吸引力的地區(qū)的那些店鋪把自己給纏住了。結果，在過去的5年中，公司的股票價格下跌了90%.

　　經驗教訓：要知道自己為何購買資產負債表上的那些實物資產，并且關注哪些市場變化將打壓這些資產的價值。

　　陷阱五：陷入低價值定位

　　當競爭對手從更有利的角度進攻時，企業(yè)可能陷入價值流失的地位。

　　某家電子商務軟件開發(fā)商掉進了這個陷阱。它的軟件基于工業(yè)標準，容易安裝和使用，并且能巧妙地跟一系列企業(yè)軟件廣泛兼容。該產品的定位博得了信息技術人士的好感，而他們是電子商務早期的決策者。

　　后來出現(xiàn)的市場競爭者另辟蹊徑。它們運用以業(yè)務為中心的廣告和銷售演示，直接以新的決策者即互聯(lián)網營銷經理為訴求對象。盡管軟件存在技術缺憾，如需要專用平臺，軟件安裝和定制價格不菲，并且使用不便，他們卻贏得了業(yè)務。雖然最初的軟件開發(fā)商先入市場，由于一直只跟技術人員對話，結果它悲慘地喪失了首發(fā)優(yōu)勢。

　　怎么辦？要不懈地分析丟失的銷售額，讓自己的價值定位緊跟市場成長，以避開這一陷阱。

　　陷阱六：制造虛假的協(xié)同效應

　　增添新的業(yè)務能力，希冀勝人一籌，這樣特別容易誤入歧途。

　　例如，某家大型商業(yè)銀行耗資數(shù)百萬美元購買了一家投資銀行，試圖染指華爾街業(yè)務，結果卻發(fā)現(xiàn)此路不通。投資銀行家們把該商業(yè)銀行的舉動視為與其爭利而橫加抗拒。他們不愿分享信息，也不愿意跟進目標客戶，因為這最終可能變成商業(yè)銀行的生意。對于聯(lián)合拜訪客戶，協(xié)助銷售比其自身服務便宜的產品，投資銀行家們更是興趣索然。

　　經驗教訓：除非能夠在購買前加以測試，否則就不要太指望協(xié)同效應。要運用模擬和角色預演來評估你的企業(yè)能否有效地開展協(xié)作。

　　陷阱七：好高騖遠

　　高層管理者的業(yè)務愿景往往涉及開辟市場立足點，并以此為契機擴大或提高利潤。但有時候，運用這種兩步驟經營模式的企業(yè)可能在第一步就陷入困境。

　　例如，有一家生物制藥公司打算從診斷業(yè)務起步，然后在這個平臺上邁進藥品開發(fā)領域。當初的如意算盤是用診斷賺取的利潤資助療法研究。真是個臭點子！診斷業(yè)務利潤微薄，要獨占這一市場幾乎是不可能的，因為化驗方法實在太多了。該公司竭盡全力要讓診斷業(yè)務盈利，結果永遠走不到第二步。

　　如今許多互聯(lián)網服務企業(yè)也在采用類似的經營模式，試圖用短期有吸引力的定價爭取市場份額。他們打算等市場定局后再提高價格，補回先前的損失。但成功的企業(yè)會考慮如何在現(xiàn)有的價格水平上盈利。

　　重要經驗教訓：不要執(zhí)迷于兩步驟計劃，除非這兩種經營模式都獨立可行。

　　陷阱八：目光短淺的定價

　　有些初創(chuàng)企業(yè)在定價方法上特別缺乏創(chuàng)意，讓自己痛失促進成長所必需的利潤。

　　某家為供電行業(yè)開發(fā)結算軟件的企業(yè)，打算根據(jù)使用該公司系統(tǒng)的地區(qū)數(shù)量來制定價格。這體現(xiàn)了兩方面的短視。一方面，地區(qū)會合并；另一方面，大多數(shù)初創(chuàng)公用企業(yè)沒有財力購買和安裝軟件。這家軟件企業(yè)如果以供電量定價，客戶的業(yè)務量越大，付錢越多，那么會更合理。這種定價方式使得軟件公司跟客戶一同成長。

　　怎么辦？要圍繞定價機制設計經營戰(zhàn)略，而這種定價機制不但要提供市場立足點，而且要能讓你得益于市場的成長潛力?？紤]一下我們所稱的“作業(yè)定價法（activity-based pricing）”：不論你的企業(yè)成本結構是否固定，都要根據(jù)客戶的作業(yè)制定價格。

　　陷阱九：向高檔顧客售賣薄利產品

　　在服務優(yōu)、價格高的產品領域中競爭的企業(yè)，會忽然發(fā)現(xiàn)自己陷入低利潤的境地。

　　為了鞏固跟長期或強勢客戶的關系，某家面向高檔市場的保險公司在出售高利知名產品的同時，又推出低檔企業(yè)產品。不幸的是，高成本結構肯定使這種價格競爭型的附加業(yè)務虧損。這樣，公司的“最佳”客戶反倒成了最無利可圖的客戶。而重新把附加業(yè)務砍掉，回縮到盈利的核心產品，則意味著銷售收入將大幅減少，這實在令人不快。

　　如何避免這個陷阱？要讓每項業(yè)務的成本結構都具有競爭力，在定價中建立整體能力。

　　陷阱十：過度外包

　　剝離企業(yè)非核心業(yè)務可能會做得過火。即便某個特定流程或能力只對當前的戰(zhàn)略起輔助作用，現(xiàn)在就將其外包，也可能會造成將來巨大的錯誤。

　　例如，有一家電子高科技公司在核心業(yè)務動搖時，將其大范圍的人力資源職能外包出去，以削減成本。另一家大型分銷企業(yè)卻反其道而行之。當其供應商把50%的業(yè)務轉移到渠道外，直接面向零售商時，公司把人力資源職能跟分銷和物流結合起來，向互聯(lián)網零售商提供上述管理服務。在中間環(huán)節(jié)消失的過程中，這家分銷企業(yè)創(chuàng)造了利潤增長的機會，而那家電子高科技公司卻再也得不到這樣的機會了。

　　怎么辦？要利用有效的方案，幫助自己評估各種外包及合作的成本，在實施外包和合作之前預演一番。

　　要在新經濟中取勝，就必須避開這兩種經營模式的陷阱——前者拖累手腳緩慢的企業(yè)，后者絆倒過于心急的公司。要在充滿障礙的道路上站穩(wěn)腳跟，就應該確保公司每個人都了解你如何盈利，靠什么盈利。

　　的確，這聽起來再明白不過。一家傳統(tǒng)工業(yè)制造商的高層管理者說，公司剛剛第一次做這樣的分析。練習結束時，經理們在墻上掛滿了準確表述驅動利潤的優(yōu)先事項的招貼紙，公司因此受益非淺。

　　你想知道自己的員工對經營的了解有多少嗎？試著走訪公司的呼叫中心或倉庫，請員工描述公司的經營模式。如果他們能答上來，你的溝通工作就做得不錯。

　　你還必須監(jiān)控自己的步伐。為了避免掉入對市場變化反應遲鈍這一陷阱，你必須隨時變革。查看自己的步速表，確保沒有落后。

　　怎么做？把過去二十年中對自己行業(yè)產生正面影響的新觀念找出來，比如全面質量管理、流程再造、按需制造和產品簡化。通過文獻搜索確定觀念首次出現(xiàn)的時間，跟企業(yè)老員工訪談，了解企業(yè)什么時候首次采納這些觀念。如果間隔過長，就會出問題。為加快步伐，要通過情景規(guī)劃和競爭戰(zhàn)略推演，進一步清楚地顯現(xiàn)未來。

　　最后，你還可以在有限的范圍內嘗試新方法，以避免經營模式誤區(qū)。某家大型汽車制造商正在嘗試用直接面對顧客的行銷方式，在沒有經銷商網絡的地區(qū)銷售產品。Teradyne公司，一家自動測試設備及軟件供應商推出“假想”創(chuàng)業(yè)公司，即某種內部業(yè)務單位，用以試行激進的新技術，而不是將其開發(fā)工作指派給某個現(xiàn)有的事業(yè)部。類似地，一家大型化學公司設立利潤中心，從先前免費提供的工程設計服務中贏取商機。

　　最靈活的企業(yè)在被迫做出改變前就實施了變革。事實上，他們主動領導了變革。領先后它們干什么？設置陷阱！