神東煤炭公司是中國神華能源股份有限公司的主要煤炭生產(chǎn)企業(yè)，煤炭產(chǎn)量占全國總量的5%，占國有煤礦總量的10%.由于煤炭企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量差異不大，難以依靠質(zhì)量差異化獲取競爭優(yōu)勢。因此，如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下以低成本戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)品競爭，已成為煤炭行業(yè)成本管理的首要問題。神東煤炭公司結(jié)合實際，創(chuàng)建并實施了四級成本管理體系，把公司、礦井、區(qū)隊、班組四級核算體系作為成本管理和控制的載體，分別負(fù)責(zé)不同的核算內(nèi)容，采取不同的管理措施。通過成本指標(biāo)的逐級分解，細化了成本管理，并與內(nèi)部資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制有機融合，實現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，取得了較好的效果。

　　一、四級成本管理體系的做法

　　公司根據(jù)煤炭生產(chǎn)的特點，以商品煤作為生產(chǎn)礦井成本核算的對象，將井下掘進、回采、運輸、通風(fēng)、排水、供電等過程中發(fā)生的費用按照成本費用控制要素，由責(zé)任單位層層進行分解落實，歸口分解到責(zé)任中心進行管理。在每年度的職代會上，公司與各生產(chǎn)單位簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，將成本管理責(zé)任落實到二級成本中心，二級成本中心與各區(qū)隊簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，將責(zé)任落實到三級成本中心，三級成本中心將成本指標(biāo)分解落實到班組，班組進一步將各項指標(biāo)落實到個人。

　　公司為一級成本中心，主要負(fù)責(zé)對各生產(chǎn)礦井、輔助單位的直接生產(chǎn)成本（即人工成本、材料配件費、電費、折舊、設(shè)備租賃費、大修費等）進行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、匯總、分析和考核。對生產(chǎn)礦井和輔助單位（即內(nèi)部專業(yè)化單位）實行內(nèi)部模擬市場定價。對公司管理費用、財務(wù)費用等期間費用進行預(yù)算核定和分?jǐn)?。按完全成本預(yù)算、核算和考核各生產(chǎn)礦井、輔助單位的單位成本和總成本。

　　生產(chǎn)礦井、輔助單位為二級成本中心，主要負(fù)責(zé)對掘進、回采、運輸、通風(fēng)、排水、供電等生產(chǎn)過程中發(fā)生的直接生產(chǎn)成本進行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、分析和考核。按直接生產(chǎn)成本預(yù)算、核算和考核各區(qū)隊或車間的單位成本和總成本。

　　區(qū)隊、車間為三級成本中心，主要負(fù)責(zé)對礦井的區(qū)隊或車間中的班組發(fā)生的直接生產(chǎn)成本如人工成本、電費、材料配件消耗、大型周轉(zhuǎn)材料，利用班組核算軟件進行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、分析和考核。

　　班組作業(yè)單元為四級成本中心，主要負(fù)責(zé)對班組中的人工成本、材料配件消耗、單臺設(shè)備的材料配件消耗、維修費用，利用班組核算軟件進行預(yù)算核定、檢查、監(jiān)督、分析和考核。按每人的貢獻分配工資和材料節(jié)約獎。

　　二、四級成本管理體系的運行條件

　　為了保障四級成本管理體系的運行，公司采取了加強全面預(yù)算管理、執(zhí)行模擬市場化運作、推行材料消耗定額、加強責(zé)任成本管理等措施，逐步解決了工資結(jié)算單價偏差大、材料消耗預(yù)算不準(zhǔn)確等問題，有效化解了內(nèi)部分配不合理的矛盾，提高了成本管理的精細化水平。

　　1.成本預(yù)算管理是前提

　　公司的成本預(yù)算管理包括成本分解、成本控制和成本分析考核三個階段：

　?。?）成本分解。公司編制預(yù)算以產(chǎn)量、設(shè)備配套等業(yè)務(wù)量為依據(jù)，以勞動定額、材料消耗定額、大修定額等為基礎(chǔ)，按照“兩下兩上、匯總平衡”的程序進行編制。具體做法是：預(yù)算委員會根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和預(yù)算期生產(chǎn)安排，對基層預(yù)算單位下達預(yù)算指標(biāo)；各基層預(yù)算單位按照預(yù)算委員會下達的成本預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點，提出詳細的成本預(yù)算方案，上報公司財務(wù)部；預(yù)算委員會對各基層單位上報的成本預(yù)算方案進行初步審查，內(nèi)容包括成本預(yù)算與勞動定額、材料消耗定額的偏離程度，與上年實際成本的對比分析等，初審后將發(fā)現(xiàn)的問題與基層單位溝通協(xié)調(diào)后提出調(diào)整意見，并反饋各單位進行修正；財務(wù)部按照各基層單位修正后的成本預(yù)算進行匯總，編制出公司的成本預(yù)算草案，報成本預(yù)算委員會討論并綜合平衡；最后下達執(zhí)行。如業(yè)務(wù)經(jīng)營模式、經(jīng)營范圍、國家相關(guān)政策等發(fā)生重大變化，每半年對煤炭生產(chǎn)單位的預(yù)算調(diào)整一次。

　?。?）成本控制。各責(zé)任中心確認(rèn)分解的可控成本后，橫向按業(yè)務(wù)職責(zé)將成本分解到各業(yè)務(wù)管理部門，縱向?qū)⒊杀局笜?biāo)細化，將可控成本的所有指標(biāo)層層分解落實到下一級責(zé)任中心。各責(zé)任中心在其責(zé)、權(quán)范圍內(nèi)，制定并嚴(yán)格執(zhí)行開支標(biāo)準(zhǔn)，接受專業(yè)職能部門的檢查和監(jiān)督。各責(zé)任中心還應(yīng)實行規(guī)范、制度、標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)場管理，對責(zé)任指標(biāo)執(zhí)行情況定期進行反饋，揭示差異，分析原因，并采取有效措施予以糾正。

　?。?）分析考核。建立成本分析例會制度，經(jīng)營系統(tǒng)每月召開現(xiàn)場成本分析會，每季召開由各單位黨政一把手參加的全公司經(jīng)營分析會，分析內(nèi)容包括：生產(chǎn)銷售商品煤、掘進尺度、露天剝離量、地質(zhì)構(gòu)造、生產(chǎn)工藝、政策性變化等因素對成本的影響，對比分析各項成本指標(biāo)與預(yù)算、同期、同行業(yè)的升降變化，總結(jié)經(jīng)驗，揭露問題，制定下一步工作計劃。同時，按照資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書每月對各單位經(jīng)濟指標(biāo)完成情況如煤質(zhì)完成、安全生產(chǎn)、設(shè)備利用等情況進行考核兌現(xiàn)。

　　2.定額成本管理是基礎(chǔ)

　　公司成立定額管理委員會，根據(jù)歷史年度經(jīng)營指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)經(jīng)營過程中的實際情況，制定并實施了勞動、材料消耗、物資儲備、大修、工程五大定額，各項定額都制定了詳細的標(biāo)準(zhǔn)。如運輸、通風(fēng)、排水、供電按掘進、回采的系數(shù)確定，材料消耗定額按班組核算的單臺設(shè)備的材料消耗測定。同時根據(jù)地質(zhì)條件、生產(chǎn)工藝、設(shè)備配套等變化不斷進行修訂完善，適應(yīng)了生產(chǎn)變化的需要。

　　3.內(nèi)部模擬市場運作是保障

　　內(nèi)部模擬市場化運作是以產(chǎn)品和服務(wù)市場價格為依據(jù)，通過制定定價范圍、定價標(biāo)準(zhǔn)、定價程序和價格管理等辦法，來規(guī)范內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理體系。將內(nèi)部單位提供的產(chǎn)品和勞務(wù)、安裝維修加工、車輛運輸、設(shè)備使用、材料配件供應(yīng)管理、物業(yè)管理等，模擬成商品和服務(wù)交換關(guān)系，建立了完整的內(nèi)部價格體系，從而加強了內(nèi)部核算，降低了產(chǎn)品和服務(wù)成本，提高了經(jīng)濟效益。

　　4. 責(zé)任成本管理是關(guān)鍵

　　為落實四級成本管理的責(zé)任，分公司、生產(chǎn)礦井、區(qū)隊、班組逐層逐級簽訂了資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，最終分解落實到個人，并逐級進行考核兌現(xiàn)。具體做法是：

　?。?）編制責(zé)任成本預(yù)算，確定責(zé)任指標(biāo)范圍。責(zé)任預(yù)算在簽訂經(jīng)營承包責(zé)任書之前，根據(jù)公司規(guī)定確認(rèn)各項責(zé)任成本。責(zé)任預(yù)算實行逐級確認(rèn)制度，環(huán)環(huán)相扣，每一級都對上一級分配的責(zé)任成本負(fù)責(zé)到底。

　?。?）實行全員、全過程管理，降低成本。公司的成本管理是全員、全過程的管理，每一個責(zé)任單位在簽訂責(zé)任成本后，模向到邊、縱向到底分解落實到班組和個人。比如，對于人工費，嚴(yán)格控制工日數(shù)，從根本上杜絕了出工不出力的現(xiàn)象。同時嚴(yán)格考勤制度，避免虛報出勤人員而虛增人工費的現(xiàn)象。對于材料成本，從價格和數(shù)量兩方面進行管理和控制。價格方面實行“陽光采購”政策，遵循“質(zhì)量好、價格低、運距短”的原則，對所有材料采購全部實行招投標(biāo)。同時，嚴(yán)格控制儲存成本，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率。數(shù)量方面實行限額領(lǐng)料和配比領(lǐng)料制度，避免預(yù)控不及時導(dǎo)致材料費失控。對于設(shè)備使用費，根據(jù)生產(chǎn)需要，科學(xué)、合理地選用設(shè)備，充分發(fā)揮設(shè)備的效能，提高現(xiàn)場設(shè)備的利用率，降低設(shè)備使用成本。同時，定期對設(shè)備進行維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率。對于其他非生產(chǎn)性支出，實行領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)制等措施和辦法，節(jié)約非生產(chǎn)性費用開支。

　?。?）嚴(yán)格責(zé)任成本考核與兌現(xiàn)。公司建立了嚴(yán)格的成本績效考核制度。從橫向上看，將機關(guān)14個職能部門和34個基層單位全部納入績效考核體系中，實現(xiàn)了公司績效考核體系的一致性和完整性；從縱向上看，建立了公司—礦（廠、處）—區(qū)隊—班組—個人五個層面的考核層次，形成了自上而下的“目標(biāo)層層分解、考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的考核模式。同時，對基層單位按月度、季度、半年度、年度進行考核，每月在公司調(diào)度會上通報考核結(jié)果。例如，大柳塔煤礦明確了各項考核指標(biāo)在結(jié)構(gòu)工資中所占的比例，統(tǒng)一制定了綜采、連采、機電、運轉(zhuǎn)等各區(qū)隊崗位工種的具體考核指標(biāo)，實行班考核、日公布、月兌現(xiàn)。依據(jù)當(dāng)月對員工的工作績效考核得分，結(jié)合員工A、B、C、D等級排名系數(shù)獎勵和區(qū)隊內(nèi)部考核獎勵的調(diào)整，對工資進行二次分配，并將分配結(jié)果進行廠務(wù)公開，接受員工的監(jiān)督和意見的申述。通過開展員工績效考核，實現(xiàn)了對員工的客觀評價，也充分調(diào)動了員工的積極性。

　　神東煤炭公司實施以四級成本體系細化成本管理的模式，每年可節(jié)約成本1億元以上，不僅為公司低成本運營探索了新路子，也為提升煤炭企業(yè)的競爭力拓展了空間。