李嘉誠(chéng)旗下的和記黃埔集團(tuán)，是李氏商業(yè)王國(guó)的海外業(yè)務(wù)旗艦。

　　時(shí)至今日，和黃的業(yè)務(wù)遍及地產(chǎn)、酒店、證券投資、貨柜碼頭、零售及制造、基建、通訊、能源和建材等，經(jīng)營(yíng)涉及24個(gè)國(guó)家和地區(qū)，聘用員工多達(dá)8萬(wàn)人。

　　如何管理好如此龐大的業(yè)務(wù)群？李嘉誠(chéng)的秘笈就是做好財(cái)務(wù)管控，尤其是資金管控。事實(shí)上，這種資金管控法正被我國(guó)越來(lái)越多的大型企業(yè)集團(tuán)所采用，信息化則為大型企業(yè)集團(tuán)采用這種管控法提供了一條更快捷的路徑。

　　“李氏管控法”

　　李嘉誠(chéng)的財(cái)務(wù)管控法已經(jīng)成為大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的一個(gè)標(biāo)桿，甚至被不少人士稱為“李氏管控法”。

　　這種以財(cái)務(wù)管控為主的管控模式，說(shuō)白了很簡(jiǎn)單，即主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核。總部只關(guān)注投資回報(bào)，通過(guò)投資優(yōu)化來(lái)追求集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化。管控的主要手段體現(xiàn)為財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購(gòu)等行為，屬于分權(quán)管控類型。

　　具體來(lái)說(shuō)，一是重視集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流，強(qiáng)化對(duì)成員單位的銀行賬戶管理。在金融危機(jī)中，對(duì)成員單位私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控；并對(duì)所屬控股成員單位的銀行賬戶實(shí)行集中統(tǒng)一管理。

　　二是強(qiáng)化對(duì)成員單位的貸款及籌資管理，嚴(yán)格控制集團(tuán)企業(yè)總體貸款及籌資規(guī)模。成員單位所獲貸款必須事先報(bào)總部核準(zhǔn)，并按集團(tuán)企業(yè)規(guī)定程序具體運(yùn)作。集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)金流預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，研究分析資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的 籌資方式及組合。如果資金在集團(tuán)內(nèi)部籌集，應(yīng)提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用。

　　李氏管控法的核心在于“資金管控”，即通過(guò)資金管控，來(lái)達(dá)到讓整個(gè)集團(tuán)下屬每個(gè)企業(yè)順暢運(yùn)行的目標(biāo)。

　　找尋現(xiàn)金流入和流出的平衡器

　　事實(shí)上，正如李氏管控法那樣，資金對(duì)于每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)極為重要。

　　“健康企業(yè)任何日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均始于現(xiàn)金也終于現(xiàn)金，從現(xiàn)金到存貨、應(yīng)收賬款，然后再回到現(xiàn)金的及時(shí)轉(zhuǎn)換，這個(gè)過(guò)程就是企業(yè)生存與發(fā)展的血脈。”某軟件公司高級(jí)項(xiàng)目管理師楊霞說(shuō)。

　　而企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的順暢與否，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展有著重大的影響，任何環(huán)節(jié)的不暢或阻滯，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)后果，輕則造成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)陷入困境，重則引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)，造成企業(yè)陷入破產(chǎn)清算的境地，進(jìn)而直接威脅到企業(yè)的生存。

　　理論上，一個(gè)企業(yè)現(xiàn)金流入的“管道”只有現(xiàn)金性收入、現(xiàn)金性融資等幾條，但現(xiàn)金流出的“管道”卻有很多。“有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的地方可能就是現(xiàn)金流出的管道。”楊霞說(shuō)，現(xiàn)金的流入與流出就像是企業(yè)的“心臟”跳動(dòng)，但是，因現(xiàn)金流入而跳動(dòng)的次數(shù)與因現(xiàn)金流出而跳動(dòng)的次數(shù)在數(shù)量上極不平衡。因此，如何調(diào)節(jié)這種“失衡”并盡可能維持其均衡，就是企業(yè)理財(cái)?shù)碾y點(diǎn)之所在。

　　現(xiàn)金流量是企業(yè)決策與經(jīng)營(yíng)管理的首要變量，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越重要，企業(yè)的生存和發(fā)展在很大程度上取決于企業(yè)的現(xiàn)金流量是否充足。“對(duì)于目前相當(dāng)一部分企業(yè)來(lái)講，不管是大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，現(xiàn)金流量恰恰是其瓶頸所在。”楊霞說(shuō)，這就要求企業(yè)在日常的財(cái)務(wù)管理工作中切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，把工作重心轉(zhuǎn)移到現(xiàn)金流量上來(lái)。

　　亟待信息化引路

　　“在資金管理上，盡管信息化軟件數(shù)量眾多，但很顯然，融入了李氏管控法精髓的信息化軟件不多。”楊霞表示。

　　目前，不少銀行紛紛推出企業(yè)資金管理方面的軟件。如交通銀行推出“致勝現(xiàn)金管理”；光大銀行推出新一代現(xiàn)金管理服務(wù)平臺(tái)；興業(yè)銀行推出“金立方”現(xiàn)金管理服務(wù)整體解決方案；中信銀行推出新一代現(xiàn)金管理服務(wù)平臺(tái)，提供差異化服務(wù)；寧波銀行推“商盈100”現(xiàn)金管理品牌，謀求客戶長(zhǎng)久合作；北京銀行推出“現(xiàn)金優(yōu)管家”，提供個(gè)性化現(xiàn)金管理金融服務(wù)。

　　“這些信息化軟件，重在從整體上為企業(yè)提供全套的現(xiàn)金管理方案和公司理財(cái)產(chǎn)品，然而對(duì)企業(yè)的細(xì)分需求關(guān)注不夠，比如并購(gòu)貸款融資需求。”楊霞分析道。

　　也正因?yàn)槿绱?，除企業(yè)和銀行在開發(fā)資金管理的信息化軟件外，一批來(lái)自第三方的信息化軟件開始介入到企業(yè)的資金管理業(yè)務(wù)中來(lái)。

　　有數(shù)據(jù)顯示，在第三方軟件專業(yè)公司或受理公司的推動(dòng)下，中國(guó)排名前100位的大型企業(yè)集團(tuán)或者集團(tuán)財(cái)務(wù)公司幾乎都在使用資金管理專業(yè)軟件或?qū)I(yè)的受理支付公司。

　　“隨著第三方市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展以及來(lái)自企業(yè)需求的推動(dòng)，在資金管理業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)肯定會(huì)越來(lái)越激烈，差異化也會(huì)越來(lái)越明顯。”某業(yè)內(nèi)人士表示?；蛟S，只有百花齊放，才能讓李氏管控法的精髓得到真正發(fā)揚(yáng)。