【摘要】筆者認為，僅靠企業(yè)了解自身的經(jīng)營成本來降低成本是不夠的。隨著以資本為經(jīng)營對象的新的經(jīng)營模式和盈利模式的產(chǎn)生，企業(yè)采用基于價值鏈的全面成本管理已成大勢所趨。本文對此進行探討。

　　一、問題的提出

　　根據(jù)波特理論，低成本優(yōu)勢是在市場競爭中最基本的競爭優(yōu)勢之一。有了低成本，就可以低位價格贏得顧客，打敗對手。因此成本管理是目前企業(yè)管理的核心內(nèi)容。但傳統(tǒng)的成本管理較多的關注成本的核算和分析，無論標準成本還是ABC都集中關注成本的準確性，尤其對成本的控制管理相對較弱。根據(jù)誰控制誰負責的原則，制造只是執(zhí)行過程，對發(fā)生成本的影響很小。而且隨著市場結構由短缺向過剩轉型，企業(yè)對盈利增收模式的選擇及管理思路也有了重大調(diào)整。商品過剩對盈利增收模式產(chǎn)生了巨大沖擊。成本的節(jié)約總是有限的。在這種形勢下，以資本為經(jīng)營對象的新的經(jīng)營模式和盈利模式應運而生。企業(yè)開展基于價值鏈的全面資本經(jīng)營的價值創(chuàng)造能力最強。資本經(jīng)營所帶來的風險和成本也成為成本管理的重要內(nèi)容。

　　二、價值鏈模型

　　價值鏈思想是美國管理學家邁克爾？波特提出的，它反映了公司產(chǎn)品價值不斷累積的動態(tài)過程，通常認為包括研發(fā)、采購、制造、銷售、服務等流程。它提出要減少非增值作業(yè)流程，降低成本，為顧客創(chuàng)造最大價值。隨其存在的是資本的價值累積過程。具體價值鏈模型如下：

　　商品經(jīng)營價值鏈：研發(fā)→采購（物流）→制造→營銷→分銷（物流）→售后服務資本經(jīng)營價值鏈：籌資→投資→資產(chǎn)管理→投資損益

　　三、成本管理的范圍

　　基于價值鏈進行分析，價值鏈強調(diào)運用系統(tǒng)整合的方法來考察企業(yè)各項活動和相互關系；它比較關注外部成本，如：售后服務成本，營銷成本。除了商品經(jīng)營之外，企業(yè)的資本經(jīng)營活動越來越頻繁，所創(chuàng)造的價值比例也逐漸提高。在資本經(jīng)營產(chǎn)生巨大收益的同時，伴隨的巨大的財務風險和成本也成為成本管理的一個新內(nèi)容。

　　四、基于價值鏈的全面成本管理

　　建立“全面成本”的概念，對商品經(jīng)營來講，指從產(chǎn)品的概念形成到成本開始并達到可銷售狀態(tài)，最終銷售給顧客讓其滿意的整個過程中所發(fā)生的代價及損失；對資本經(jīng)營來講，指為了取得投資收益所發(fā)生的融資成本，機會成本以及投資損失?？傊?，所有對實現(xiàn)盈利和創(chuàng)造價值構成不利影響的代價及損失，都是成本管理的范圍。

　?。ㄒ唬┭邪l(fā)成本的管理

    對于輕工業(yè)類、科技類企業(yè)，研究開發(fā)階段的設計成本是成本管理的重點。一般來說，產(chǎn)品成本的80%以上在設計階段就已經(jīng)形成了。無論采購成本還是制造成本以及隨后的服務成本都是研發(fā)過程的后繼產(chǎn)物。對于進行自主研發(fā)的企業(yè)，要求設計人員具有全面的成本意識，同時將設計成本的降低幅度和設計人員的績效考核掛鉤；對于外購技術的企業(yè)，要利用互聯(lián)網(wǎng)廣泛采集信息，進行多方論證詢價，或者和高校科研合作，實現(xiàn)雙贏，降低成本。

　　（二）采購成本的管理

    歐洲某專業(yè)機構的一項調(diào)查結果顯示：在采購過程中通過價格談判降低成本的幅度一般在3%-5%；通過采購市場調(diào)研比較，優(yōu)化供應商平均可降低成3%-10%；通過發(fā)展伙伴型供應商并對供應商進行綜合改進可降低成本10%-25%，而供應商早期參與產(chǎn)品開發(fā)成本降低可達10%-50%.由此可見，降低采購成本關鍵是在產(chǎn)品的研發(fā)階段充分有效地利用供應商。選擇供應商應注意以下幾個方面的表現(xiàn)：質(zhì)量標準、原材料價格、生產(chǎn)和財務狀況、社會責任感、營運能力和服務水平等幾個方面。采購方與供應商是行業(yè)價值鏈上的兩個節(jié)點成員，“雙贏”是鏈上各成員發(fā)展的長遠目標。對制造企業(yè)來說，降低采購成本最重要的是供應商的選擇和管理。

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    獲取制造成本優(yōu)勢的途徑很多，如：提高原材料使用效率，提高勞動生產(chǎn)率，降低不合理損耗，改進工藝流程，擴大生產(chǎn)規(guī)模以降低固定成本等，同時要加強成本績效考核。

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    生產(chǎn)企業(yè)的物流成本是指企業(yè)在進行供應、生產(chǎn)、銷售、回收等過程中所發(fā)生的成本。目前，我國生產(chǎn)企業(yè)對物流成本的認識還只限于了解物流成本的實際狀況，而物流成本的會計核算方法不一，這樣對物流過程進行有效的成本管理仍然存在著困難，不利于降低企業(yè)成本。企業(yè)應當運用系統(tǒng)化的方法，對物流成本進行控制，優(yōu)化物流過程，完善物流途徑，再造業(yè)務流程，恰當選擇物流模式。其中選擇物流外包還是自營物流要根據(jù)企業(yè)的物流管理協(xié)同成本與委托第三方物流的交易成本比較而定。

　　（五）資本經(jīng)營成本的管理

    在商品經(jīng)營中，“實物流轉”的同時伴隨著資本流轉。從籌資到投資進而對資產(chǎn)的管理，最后得到投資收益或者遭受投資損失，都存在著成本和風險。

　　1.籌資成本的管理根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和資源約束，確定合理的負債額度，同時要注意債務結構，要在債務的期限、利率、權限等方面進行有效合理整合，降低籌資成本，產(chǎn)生財務杠桿效益。

　　2.資產(chǎn)持有成本的管理資產(chǎn)流動性的強弱直接關系到企業(yè)的盈利能力和償債能力，而且流動性弱的資產(chǎn)會帶來機會成本以及毀損成本。采用經(jīng)濟訂購批量等科學方法可確定合理的存貨庫存和訂貨點，利用現(xiàn)代管理信息手段，進行企業(yè)供應鏈管理，實現(xiàn)企業(yè)管理系統(tǒng)信息化，并可加強資產(chǎn)的流動性，加快資金周轉速度，減少資產(chǎn)的持有成本。

　　3.投資損失成本的管理2004年國家審計署對10戶央企進行審計，發(fā)現(xiàn)這10戶企業(yè)在資本經(jīng)營方面造成損失145億元。2005年，中儲棉因投資決策失誤虧損達 10億元；中航油新加坡公司則虧損5.54億美元。究其原因，主要是沒有建立和認真執(zhí)行科學的投資決策程序，決策過程非公開化，缺乏對決策錯誤的問責及處罰。

　　4.信用成本的管理據(jù)中國市場學會的統(tǒng)計，我國企業(yè)的賬款平均拖延期為90天，而美國只有7天。因此，設計合理的信用政策和加強貨款催收顯然是不夠的，最關鍵的是建立客戶信用檔案，謹慎選擇客戶。

　　總之，基于價值鏈的成本管理要求各種成本的管理是有機組合的，而且隨著企業(yè)競爭能力、經(jīng)營模式的變化，成本管理的重心也會發(fā)生變化。伴隨著技術進步的加快，產(chǎn)品的研發(fā)成本會成為企業(yè)關注的重點；伴隨著資本經(jīng)營的興起，融資成本，投資損失成本會成為企業(yè)成本管理的又一重點；伴隨著“第一利潤源” 和“第二利潤源”的枯竭，“第三利潤源”？物流成本將引起企業(yè)的關注，而成本管理的重心也決定了企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略。