【摘 要】隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的以利潤為導(dǎo)向的財務(wù)分析方法難以適應(yīng)基于價值的管理理念。而基于EVA的財務(wù)分析體系能夠使股東定義利潤與財務(wù)分析體系具體指標(biāo)相一致，正好取代傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標(biāo)，成為衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要標(biāo)準。本文正是在這一前提下，通過以EVA指標(biāo)為例探討如何構(gòu)建一個基于價值管理理念的財務(wù)分析體系，從而使其真正反映企業(yè)價值創(chuàng)造的目標(biāo)。

　　【關(guān)鍵詞】EVA；價值管理；財務(wù)分析

　　一、基于價值理念的財務(wù)分析體系應(yīng)運而生

　　一個看起來處于“盈利”狀態(tài)的經(jīng)營行為就一定會盈利嗎？實則不然。在傳統(tǒng)的財務(wù)分析體系中，由于資本投入是一定的，不同項目的利潤水平也許會此消彼長，難以兼顧。由于傳統(tǒng)方式下，衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是建立在每股收益的基礎(chǔ)上；業(yè)務(wù)單元業(yè)績則通過與投資回報率的指標(biāo)或預(yù)算的利潤水平相比較而做出評價；而對一個未來也許前景良好的項目卻以對營業(yè)利潤的可能貢獻來衡量，因此，傳統(tǒng)以利潤為導(dǎo)向的財務(wù)分析方法難以適應(yīng)基于價值的管理理念，不斷提高的利潤也許是由毀損股東價值的投入換來的。

　　20世紀90年代中期以后，以EVA為核心的新型企業(yè)管理系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)得到廣泛采用。EVA（Economic Value Added）也稱經(jīng)濟利潤，是衡量經(jīng)濟組織價值和財富創(chuàng)造的度量標(biāo)準。從算術(shù)角度說，EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益。它反映了一個公司在經(jīng)濟意義而非會計意義上是否盈利，它通過對資產(chǎn)負債表和損益表的調(diào)整和分析得來，反映出公司營運的真實情況及股東價值的創(chuàng)造和毀損程度。因此，在基于價值理念的財務(wù)分析體系中，EVA指標(biāo)取代會計利潤指標(biāo)，使經(jīng)營者和股東的利益根本一致，使經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)二者的關(guān)系進一步合理協(xié)調(diào)。管理層將自己處于股東一樣的角度去思考和經(jīng)營管理，以利于管理人員做出符合股東財富最大化的決策。同時，EVA指標(biāo)除了可以用于企業(yè)整體的業(yè)績衡量外，也可用于業(yè)務(wù)單元的考核和觀察，實現(xiàn)股東價值最大化與企業(yè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績評價的統(tǒng)一。由于經(jīng)濟增加值是一個絕對值，增加公司經(jīng)濟增加值的決策也必然增加股東財富，可以避免采用相對值指標(biāo)帶來的決策次優(yōu)化問題。最后，EVA作為企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動力促使企業(yè)從戰(zhàn)略高度找出企業(yè)關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，從而發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的核心業(yè)績評價指標(biāo)，使EVA能廣泛滲透到企業(yè)經(jīng)營活動的各個層次中?？傊?，EVA財務(wù)分析體系是基于價值創(chuàng)造的企業(yè)績效評價指標(biāo)體系，形成了一個良性循環(huán)（如圖1所示），實現(xiàn)為股東創(chuàng)造價值是企業(yè)的終極目標(biāo)。

　　二、EVA財務(wù)分析體系的構(gòu)建

　　經(jīng)濟增加值指標(biāo)是在扣除了全部債務(wù)資本成本和權(quán)益資本成本的基礎(chǔ)上來衡量企業(yè)價值的。用算術(shù)方法來表示，EVA是公司經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額。

　　公式為：EVA=NOPAT-WACC×NA

　　計算公式中：NOPAT表示經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤

　　WACC表示企業(yè)的加權(quán)平均資本成本

　　NA表示公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟價值

　　從公式可以看出，EVA是一個運用全部因素來衡量業(yè)績的指標(biāo)。由于EVA本身是財務(wù)指標(biāo)計算的結(jié)果，構(gòu)建EVA財務(wù)分析體系應(yīng)當(dāng)以因果分析法為途徑，先從這些財務(wù)指標(biāo)入手層層分解，找出會影響這些財務(wù)指標(biāo)的價值驅(qū)動因素，形成一個完整的價值體系結(jié)構(gòu)，直至不能分解為止，中間通過因果關(guān)系鏈將其聯(lián)系起來，以結(jié)合形成企業(yè)價值統(tǒng)一體。這樣做是因為：高層管理者要為所有用來生產(chǎn)產(chǎn)出的因素負責(zé)，那么，EVA的這個特點，有利于其衡量高層管理者的業(yè)績。然而，由于下級管理者的行為和決策的結(jié)果被大量的、不能控制的但卻影響EVA的因素所左右，那么對于較低層次的管理者而言，EVA的優(yōu)越性并不顯著，但提高EVA仍是他們上級的目標(biāo)。為了迎接這一挑戰(zhàn)，公司轉(zhuǎn)而依靠EVA的驅(qū)動要素，這些要素相比EVA本身具有兩個長處，一是EVA驅(qū)動要素在一些部門中可以更精確地加以衡量；二是EVA驅(qū)動要素與部門管理者職責(zé)對應(yīng)得更加緊密。

　　因此，EVA在基于價值創(chuàng)造的層面上拓寬了財務(wù)分析的寬度和深度，通過對EVA層層分解，可以挖掘出很多價值驅(qū)動因素，不僅便于各部門的理解，而且也為戰(zhàn)略制訂提供了相關(guān)信息。因為價值驅(qū)動要素的分析將有助于各業(yè)務(wù)單元的管理者理解價值是怎樣創(chuàng)造的，以及怎樣才能使股東價值最大化。也就是說，可幫助管理者了解當(dāng)前哪些行動可以在增加當(dāng)期和未來EVA的過程中起關(guān)鍵作用，因為價值導(dǎo)向型公司的最終目標(biāo)是未來EVA的現(xiàn)值?？傮w看來，EVA價值驅(qū)動要素可分為兩種基本類型：

　?。ㄒ唬〦VA的財務(wù)性驅(qū)動要素

　　企業(yè)的財務(wù)效益是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)利益相關(guān)各方關(guān)注的焦點。EVA財務(wù)分析體系中，EVA是分析財務(wù)效益的最開始點，從以上公式可對其進行初步分解，得到次級財務(wù)指標(biāo)：投資回報率，加權(quán)資本成本，以及投資資本。在分解過程中我們始終是以股東價值最大化為導(dǎo)向的，關(guān)注的不僅是盈利的數(shù)量，更是盈利的質(zhì)量，并且是以引導(dǎo)出驅(qū)動EVA增長的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素為依據(jù)的。

　?。ǘ〦VA的非財務(wù)性驅(qū)動要素

　　企業(yè)內(nèi)部價值鏈由自身的所有價值活動構(gòu)成，是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。影響內(nèi)部價值鏈增值的主要活動包括人力資源管理、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營、市場銷售和售后服務(wù)等。反映外部價值鏈的非財務(wù)指標(biāo)可以分解為橫向和縱向價值分析?？v向分析反映了企業(yè)與供應(yīng)商和銷售渠道的價值鏈之間的相互依存關(guān)系，供應(yīng)商和銷售渠道與企業(yè)價值鏈之間的各種關(guān)系為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了機會。橫向分析主要反映同類產(chǎn)品在不同生產(chǎn)者之間的價值運動過程，就是要考慮企業(yè)目前和潛在的競爭對手。通過對橫向價值的分析評價，找出競爭對手在作業(yè)活動上的差異，選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

　　在基于價值的管理理念下的財務(wù)分析體系除了要對過去的業(yè)績（滯后性指標(biāo)）做出評價與反饋，更重要的是在財務(wù)分析的過程中能夠幫助企業(yè)找到自身在行業(yè)中的定位，并發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘能夠使企業(yè)競爭力賴以不斷發(fā)展壯大的核心價值驅(qū)動因素（先導(dǎo)性指標(biāo)）。EVA財務(wù)分析體系中的價值驅(qū)動因素分析實際上是一個從上（財務(wù)/滯后性指標(biāo)）到下（非財務(wù)/先導(dǎo)性指標(biāo)）和從下到上相互轉(zhuǎn)化的以驅(qū)動為重心的雙向循環(huán)的分析過程。由于為股東創(chuàng)造價值是企業(yè)的終極目標(biāo)，因而基于價值創(chuàng)造的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略才是有意義的，對其所進行的財務(wù)績效分析才是有效率和效益的。

　　三、EVA財務(wù)分析體系構(gòu)建中應(yīng)注意的問題

　　通過上述分析可知，價值驅(qū)動因素分析在經(jīng)營活動和財務(wù)之間找出了明確的動態(tài)聯(lián)系，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇適合的財務(wù)指標(biāo)和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營驅(qū)動因素的業(yè)績指標(biāo)，實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略向一系列彼此聯(lián)系的具體目標(biāo)和衡量方法的轉(zhuǎn)化，將其融入動態(tài)的因果關(guān)系鏈中。需要指出的是，在整個EVA財務(wù)分析體系構(gòu)建過程中應(yīng)該注意以下兩個問題：

　　第一，以EVA為例來分析某個業(yè)務(wù)部門的真實經(jīng)濟效益是要扣除那些主觀的和不可控因素的。對于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元，在明確各單元的職責(zé)后建立適當(dāng)?shù)腅VA中心，來計量各EVA中心對企業(yè)整體價值的貢獻程度。而且EVA不是直接使用現(xiàn)成的會計報表數(shù)據(jù)就可以計算得出的，需要對一般的依據(jù)公認會計準則編制的會計報表作必要的調(diào)整，并剔除某些對分析結(jié)果會產(chǎn)生誤導(dǎo)的因素。

　　第二，雖然EVA是一個衡量價值創(chuàng)造的絕對值指標(biāo)，但在實踐中，引入EVA的目的并不是為了如何精確地計量該指標(biāo)，而是通過該指標(biāo)值的動態(tài)觀察來評價管理者的管理業(yè)績，也就是公司價值創(chuàng)造的貢獻程度。因此，管理者需要從管理角度而非會計角度來對待該指標(biāo)，以避免產(chǎn)生標(biāo)桿概念的誤解。構(gòu)建過程要求能讓管理者看到現(xiàn)在的業(yè)績比過去的業(yè)績更好或更壞，它要顯示的是EVA如何引導(dǎo)管理者創(chuàng)造價值以及是否創(chuàng)造了價值，而不完全在乎它創(chuàng)造了多少價值。因此，只要從EVA角度衡量出企業(yè)是處于一種持續(xù)進步的狀態(tài)，企業(yè)就是為股東創(chuàng)造了財富。

　　總之，在構(gòu)建EVA財務(wù)分析體系過程中應(yīng)緊緊圍繞全局價值鏈，分析影響價值增值的驅(qū)動因素，以股東財富最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，體現(xiàn)企業(yè)的長期價值，并及時做出反饋，以根據(jù)需要對戰(zhàn)略、目標(biāo)和評價指標(biāo)進行實時調(diào)整。

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