全面預(yù)算是企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對分子公司內(nèi)部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團(tuán)化管理行之有效的突破口。但在實(shí)際工作中，預(yù)算管理特別是全面預(yù)算管理的推進(jìn)卻是困難重重，很少聽到國內(nèi)有典型的成功案例，這項(xiàng)工作往往成為企業(yè)管理者眼中的雞肋——食之無味、棄之可惜，最終難免失敗的結(jié)局。筆者根據(jù)多年開展全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，通過實(shí)地考察美國知名企業(yè)全面預(yù)算管理的成功經(jīng)驗(yàn)，分析兩國企業(yè)在文化、體制、機(jī)制及管理思想等方面反映出的差異，試圖找到中國企業(yè)全面預(yù)算管理的癥結(jié)所在，并據(jù)此為這種先進(jìn)管理思想在中國的應(yīng)用提出幾點(diǎn)建議和心得，供大家參考。

　　中美兩國企業(yè)的全面預(yù)算管理的差距，主要體現(xiàn)在管理體制、企業(yè)文化、信息化手段等方面。

　　首先，由于管理體制不同，美國企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是“單一化”的，即股東權(quán)益的增值，表現(xiàn)形式有EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、EPS（每股收益）、股票價格等等。而國內(nèi)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)則是“多元化”的，包括規(guī)模、利潤、保值增值、效績評價，以及其它一些非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。其中規(guī)模、利潤等指標(biāo)難以反映企業(yè)財務(wù)狀況全貌，片面追求單一指標(biāo)可能損害企業(yè)整體財務(wù)狀況和長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益。保值增值、效績評價雖然與單一指標(biāo)相比更加科學(xué)，但由于缺乏資本市場的依托和驗(yàn)證，也不能給股東帶來最直接的利益。一些與企業(yè)經(jīng)營無關(guān)的非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與股東權(quán)益最大化存在矛盾，這在美國預(yù)算管理中是不曾考慮和涉及的問題。預(yù)算目標(biāo)的多元化與目標(biāo)之間的內(nèi)在矛盾勢必在某種程度上造成預(yù)算目標(biāo)混亂，使預(yù)算失去方向。

　　例如，朗訊公司的銷售收入從三年前的60億美元降至現(xiàn)在的10億美元左右，充分體現(xiàn)了美國企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的“單一化”，就是股東權(quán)益的增值，或者說是每股收益和股票價格，而不是規(guī)模與利潤兼顧。再如，RR DONLLEY 公司（美國最大印刷公司）的做法更具代表性，當(dāng)企業(yè)收益指標(biāo)下滑，達(dá)不到資本市場期望時，公司將視情況采取以下措施：縮減費(fèi)用開支（停止出差）、減少投資規(guī)模、裁員（先裁中層管理人員，然后是基層員工和高管人員）、關(guān)閉虧損企業(yè)和項(xiàng)目等。

　　其次，同樣由于管理體制原因，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)往往與資源分配不掛鉤，而美國企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)資源分配的主要依據(jù)。這就造成集團(tuán)企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時偏于保守，而美國企業(yè)為爭取獲得更多的資源，在制定預(yù)算目標(biāo)時態(tài)度積極，往往能夠提出先進(jìn)的預(yù)算目標(biāo)。

　　第三，預(yù)算管理作為企業(yè)的一種內(nèi)部控制手段，需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果，而美國大企業(yè)一般都非常注意對企業(yè)文化的培植，在此基礎(chǔ)之上推行預(yù)算管理等新的內(nèi)部控制思想時，往往收到事半功倍的效果。相比之下，國內(nèi)企業(yè)在企業(yè)文化方面尚缺乏有效的規(guī)劃和引導(dǎo)，在新的預(yù)算管理思想推出時往往遇到阻力。

　　第四，ERP系統(tǒng)，特別是財務(wù)集中管理系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段。缺少集團(tuán)財務(wù)集中管理系統(tǒng)，將對集團(tuán)公司預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成影響，信息的及時性和完整性無法保證。美國大企業(yè)在ERP系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)上有很多成功經(jīng)驗(yàn)值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

　　為什么要實(shí)行全面預(yù)算管理

　　在推行全面預(yù)算管理過程中，許多企業(yè)提出這樣的疑問：實(shí)行全面預(yù)算到底給企業(yè)帶來什么好處？集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的目的到底是會么？……從總體上講全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和資源合理配置的有效手段。通過對美國及國內(nèi)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理通常有以下具體目的：

　?、?控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)（國內(nèi)：收入、利潤；美國：EPS）。預(yù)算控制可分為三個階段，即事前編制、事中控制、事后分析考核，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程控制。

　?、?降低成本。通過預(yù)算管理，目標(biāo)成本的思想自然引入成本控制環(huán)節(jié)，實(shí)行預(yù)算管理見效最快的就是對成本的控制。

　?、?實(shí)現(xiàn)資金集中管理。通過預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資金集中，將銀行利潤留在集團(tuán)內(nèi)部。

　?、?為資產(chǎn)重組提供基礎(chǔ)和手段（集團(tuán)不同產(chǎn)業(yè)板塊的銷售集中管理、集團(tuán)范圍內(nèi)原材料集中采購等）。

　　如何制定預(yù)算目標(biāo)

　　集團(tuán)與企業(yè)如何制定自身的戰(zhàn)略目標(biāo)是開展預(yù)算工作的一個難題，具體有以下兩方面表現(xiàn)：一是企業(yè)自身制定的目標(biāo)偏于保守，與集團(tuán)公司要求差距較大，溝通起來有困難；二是由于掌握信息不對稱造成指標(biāo)制定缺乏合理依據(jù)，企業(yè)“苦樂不均”，即有的企業(yè)指標(biāo)訂得過高，有的又太低。預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況相脫節(jié)，造成預(yù)算整體失真，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中缺乏實(shí)際指導(dǎo)作用。

　　制定合理預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵因素

　　（1）預(yù)算目標(biāo)的制定要依托企業(yè)戰(zhàn)略（包括集團(tuán)與企業(yè)兩個層面）

　　美國大企業(yè)中都是先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。換言之，沒有企業(yè)戰(zhàn)略，全面預(yù)算就會失去方向，失去存在的價值和意義。

　　（2）企業(yè)要建立戰(zhàn)略研究機(jī)制

　　美國企業(yè)的董事會一般都設(shè)置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門，由CHIEF ECONOMIST（首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家）負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部研究力量，作為董事會的智囊，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等內(nèi)容，并據(jù)此制定企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面策略及3至5年的發(fā)展規(guī)劃。與經(jīng)營層相比，董事會研究企業(yè)的角度更側(cè)重于宏觀和行業(yè)分析，所投入的人力和財力更大，掌握的信息詳實(shí)、全面，研究的結(jié)果可信度很高。董事會基于這樣一種研究成果制定的預(yù)算目標(biāo)往往比較貼近實(shí)際，具有一定的先進(jìn)性和前瞻性。

　　（3）企業(yè)要建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”（Affordable Business Structure）

　　企業(yè)建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營中的一種觀念轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變對企業(yè)制定積極的預(yù)算目標(biāo)具有促進(jìn)作用。所謂“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”，是指企業(yè)存在的最終目的是為股東掙錢，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益增值，否則就失去存在的意義。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須在消費(fèi)者可承受的價格下，提供消費(fèi)者滿意的服務(wù)和產(chǎn)品，并獲得足夠的利潤滿足股東的需要。企業(yè)實(shí)際上是在股東和消費(fèi)者的夾縫中生存。股東提供可承受的投資規(guī)模，要求既定的投資回報水平，消費(fèi)者支付可承受的價格水平，要求一定的產(chǎn)品質(zhì)量和性能，這些因素對企業(yè)來說都是剛性和不可變的，企業(yè)能做的是在滿足這些剛性條件下，改變自身的經(jīng)營規(guī)模和成本費(fèi)用，以同時滿足股東和消費(fèi)者的利益。這種建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”的思維模式為企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)提出了指導(dǎo)思想，即股東要求的投資回報水平是對企業(yè)的剛性要求，企業(yè)沒有討價還價的余地，企業(yè)不能達(dá)到這一目標(biāo)，經(jīng)營者或是企業(yè)自身就會被淘汰出局，企業(yè)必須積極調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營策略，調(diào)整規(guī)模，降低成本費(fèi)用，主動適應(yīng)股東和市場的客觀需求。

　　（4）“杠桿法”的廣泛使用

　　美國大企業(yè)的董事會在制定預(yù)算目標(biāo)和審查預(yù)算時，通常使用“杠桿法”，即參照同行業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的平均或先進(jìn)水平，在考慮企業(yè)的行業(yè)競爭策略的基礎(chǔ)上，合理確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。美國企業(yè)采用此種方法的原因有二：一是保持企業(yè)的行業(yè)競爭優(yōu)勢，培植核心競爭力；二是解決董事會在制定預(yù)算目標(biāo)和審查預(yù)算過程中的信息不對稱問題。道理很簡單，企業(yè)經(jīng)營者身處企業(yè)經(jīng)營一線，掌握信息遠(yuǎn)比董事會深入詳細(xì)，為防止企業(yè)經(jīng)營者故意低報預(yù)算目標(biāo)，董事會必須側(cè)重于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略以及行業(yè)信息等宏觀面的研究和分析，利用行業(yè)杠桿確定合理的預(yù)算目標(biāo)。

　　（5）資源分配要以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)

　　許多美國企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時往往高估預(yù)算目標(biāo)，與國內(nèi)企業(yè)低報預(yù)算目標(biāo)正好相反。究其原因，原來在美國，預(yù)算目標(biāo)是與企業(yè)的資源分配緊密聯(lián)系的，企業(yè)能獲得多少資源取決于是否具有快速發(fā)展的預(yù)算目標(biāo)，董事會是否認(rèn)可這一目標(biāo)。高速增長的預(yù)算目標(biāo)往往具有增量資本性支出預(yù)算作為支撐，一旦獲得批準(zhǔn)就意味著企業(yè)將獲得更多的資源投入。而國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況是，資源分配與預(yù)算目標(biāo)沒有直接聯(lián)系，企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時的積極性沒有被充分調(diào)動，預(yù)算目標(biāo)偏于保守，先進(jìn)性和前瞻性不足。

　　（6）集團(tuán)公司審批預(yù)算目標(biāo)的觀念要走出誤區(qū)

　　由于企業(yè)的經(jīng)營和生存環(huán)境錯綜復(fù)雜，制約經(jīng)營成果和收益水平的許多因素是不可預(yù)見的，所以要精確制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，做到百分之百的公平合理是不現(xiàn)實(shí)的。對具體企業(yè)來講，目標(biāo)定高了或是定低了都是不可避免的。集團(tuán)作為全面預(yù)算管理主體和預(yù)算目標(biāo)的審批者，應(yīng)該注意以下兩方面的觀念轉(zhuǎn)變：

　　一是追求預(yù)算目標(biāo)百分之百的準(zhǔn)確沒有意義，預(yù)算工作的努力方向是，預(yù)算目標(biāo)的制定必須經(jīng)過科學(xué)系統(tǒng)的決策程序，采用先進(jìn)的研究分析方法，符合集團(tuán)的整體戰(zhàn)略部署，這樣形成的預(yù)算目標(biāo)就具體企業(yè)而言不一定百分之百準(zhǔn)確和公平，但從長期和大多數(shù)企業(yè)看是一種科學(xué)、合理和不斷貼近實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)。

　　二是管理和控制本身是一種藝術(shù)，全面預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在某一個點(diǎn)上（收入、利潤），而是把企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中。預(yù)算目標(biāo)定低了沒關(guān)系，只要集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營沒有超過出資人可以接受和容忍的范圍，集團(tuán)作為預(yù)算管理者應(yīng)該給企業(yè)一定的自主空間，以調(diào)動經(jīng)營者的潛力和積極性。

　　如何提高銷售預(yù)算的準(zhǔn)確性

　　銷售預(yù)算是全面預(yù)算的起點(diǎn)，企業(yè)對銷售預(yù)測不準(zhǔn)，就會導(dǎo)致整個預(yù)算失真，預(yù)算難以成為企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，企業(yè)對編制和執(zhí)行預(yù)算失去信心，進(jìn)而認(rèn)為企業(yè)無法實(shí)行預(yù)算管理。

　　編好銷售預(yù)算的關(guān)鍵因素

　?。?）轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念是編好銷售預(yù)算的前提

　　銷售預(yù)算編不準(zhǔn)，實(shí)際上反映了企業(yè)銷售管理職能的弱化或缺失，反映了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對市場缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分析和判斷，面對變化多端的市場缺乏敏銳的判斷力和果斷的決策能力。換言之，企業(yè)整體決策水平不高是導(dǎo)致銷售預(yù)測不準(zhǔn)的主要原因，由此可以看出，預(yù)算管理是整個企業(yè)參與的管理，而并非財務(wù)部門一家的事情，在銷售預(yù)算這個環(huán)節(jié)起關(guān)鍵作用的是企業(yè)銷售管理部門和企業(yè)決策層，財務(wù)人員在決策過程中只起到輔助支持作用。只有銷售管理職能完善了，企業(yè)決策層的決策水平提高了，企業(yè)才能真正把握住市場。

　　（2）加強(qiáng)銷售管理職能，是編好銷售預(yù)算的關(guān)鍵。

　　通過朗訊公司編制銷售預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，美國大企業(yè)在編制銷售預(yù)算中起主導(dǎo)作用的不是計劃、銷售或是財務(wù)部門，而是獨(dú)立設(shè)置的銷售管理部門。銷售管理的主要職責(zé)包括，批準(zhǔn)合同、制定價格、確定信用政策、銷售預(yù)測、編制銷售預(yù)算等等。這種通過加強(qiáng)銷售管理工作，采用先進(jìn)分析方法，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得出的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)更加令人信服，從長期看準(zhǔn)確率較高。

　　預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的主要手段和工具，在企業(yè)管理中起到牽頭和抓總作用，集團(tuán)總部應(yīng)對子公司嚴(yán)密的集權(quán)控制。預(yù)算的剛性是預(yù)算管理的靈魂，預(yù)算目標(biāo)下達(dá)后，主要預(yù)算指標(biāo)就不能再調(diào)整，即使調(diào)整也只能向上調(diào)整。當(dāng)然，也有分權(quán)管理的模式（例如GE），將目標(biāo)制定和調(diào)整的權(quán)利下放企業(yè)經(jīng)營者，設(shè)計的初衷是最大限度地發(fā)揮經(jīng)營者潛力，調(diào)動員工的積極性，達(dá)到“無為而治”的最高管理境界。這種管理模式的成功有兩個前提：一是集團(tuán)擁有發(fā)達(dá)的ERP信息系統(tǒng)；二是企業(yè)具有深厚的企業(yè)文化基礎(chǔ)，員工對這一管理理念的認(rèn)同程度很高。個人以為，美國企業(yè)中實(shí)行集權(quán)管理的成功企業(yè)更值得國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)借鑒。

　　通過學(xué)習(xí)美國企業(yè)先進(jìn)的全面預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)，筆者對國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理提出如下建議：

　　一、建立法人治理結(jié)構(gòu)，從集團(tuán)和企業(yè)兩個層面實(shí)現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變，培育企業(yè)文化，為集團(tuán)公司各項(xiàng)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)做好體制、機(jī)制和文化等方面的準(zhǔn)備。

　　二、加強(qiáng)集團(tuán)和企業(yè)兩個層面的戰(zhàn)略研究，只有正確的企業(yè)戰(zhàn)略才能為集團(tuán)的全面預(yù)算工作指明方向。

　　三、增強(qiáng)全面預(yù)算工作的目的性，鼓勵企業(yè)建立個性化的全面預(yù)算管理模式，全面預(yù)算管理在不同時期對不同企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同，這樣才能突出集團(tuán)在不同階段的戰(zhàn)略意圖，才能更加符合不同企業(yè)的實(shí)際需要，有針對性地解決問題。

　　四、加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理基礎(chǔ)工作，制訂統(tǒng)一的集團(tuán)產(chǎn)品代碼、材料代碼以及產(chǎn)品定額手冊，建立企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫，為制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)、審核企業(yè)全面預(yù)算提供依據(jù)。

　　五、加快集團(tuán)財務(wù)管理信息化進(jìn)程，完善集團(tuán)全面預(yù)算管理軟件，保證集團(tuán)預(yù)算管理思想和管理制度得以實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)全面預(yù)算管理工作的不斷深化。

　　六、盡快建立與預(yù)算掛鉤的企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制，短期激勵與長期激勵相結(jié)合，提高企業(yè)對預(yù)算工作的重視程度，使預(yù)算真正成為約束企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則。