從一個(gè)怯于拿起手術(shù)刀的醫(yī)科學(xué)生到懂得“以人為本”的微軟大中華區(qū)CFO，從馬來西亞到北京，榮膺微軟全球2008年度優(yōu)秀CFO的李永良圍繞著“Operation”一詞演繹出一段精彩的職場人生。

　　近一段時(shí)間，位于盛世大廈的微軟大中華區(qū)總部成為“黑屏”事件以來的漩渦中心。“我們很早就有這個(gè)想法，但一直沒有實(shí)施。如何讓大家支持正版的軟件，需要體現(xiàn)出正版與盜版的不同。比如GUCCI，即使再貴還是有人買，因?yàn)榇┥系男Чc眾不同。但是的確沒有想到大家會反應(yīng)如此激烈，也許應(yīng)該尋找一個(gè)更為溫和的辦法。”微軟大中華區(qū)CFO李永良針對網(wǎng)民對正版價(jià)格太貴的抱怨表示道，“接下來我們會針對不同的人群和地區(qū)推出不同價(jià)位的產(chǎn)品。”

　　從最初的轉(zhuǎn)行者，到捅破外企“玻璃天花板”的CFO，李永良圍繞著Operation（英文有手術(shù)、運(yùn)營等多個(gè)意思）一詞演繹出一段精彩的職場人生。作為微軟全球2008年度優(yōu)秀CFO的獲得者，無論是對“人”這個(gè)微軟最核心的資產(chǎn)的理解，還是對成本的控制以及對業(yè)務(wù)的支持，無法成為一名醫(yī)生的李永良卻成了的運(yùn)營者。

　　CFO眼中的“人”

　　溫家寶總理曾問比爾·蓋茨：“你們公司創(chuàng)新的基礎(chǔ)在哪里？”比爾·蓋茨回答說：“我們的創(chuàng)新就是靠人創(chuàng)新。”

　　“對于高科技的企業(yè)而言，最大、也是最難控制的風(fēng)險(xiǎn)就是‘人’。人才流失以后，不僅會造成公司成本的損失，所帶走的經(jīng)驗(yàn)和對環(huán)境內(nèi)部的影響則是更大的損失。”中國擁有微軟全球30%的研究院，是微軟全球的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，“人”的管理壓力對李永良來說可以想像。

　　“我們一直從‘根’上進(jìn)行防御。微軟的招聘程序非常嚴(yán)格，一般需要6~10輪的‘關(guān)卡’。”李永良表示自己也是經(jīng)過八輪面試才成功加入微軟的，“誠信、IQ、團(tuán)隊(duì)合作能力是微軟招人的三大‘標(biāo)準(zhǔn)答案’。”

　　微軟為留“人”做了很多努力。據(jù)介紹，除了工資以外，微軟會給每位員工配股。比爾·蓋茨是世界首富，這并不在于他的工資，而是在于他擁有公司25%的股票。同樣，持有股票的微軟員工也有許多人成為了百萬富翁，據(jù)悉在1994年這個(gè)數(shù)字就是3000人。“這種薪酬制度，對員工有長久的吸引力，在微軟工作五年以上的員工，很少有離開的。”

　　馬斯洛的需要層次理論提出，自尊和自我實(shí)現(xiàn)是最高層次的需要，“所以，我們需要給員工足夠的發(fā)展空間和機(jī)會。”與很多外企“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的職位特點(diǎn)不同，李永良在財(cái)務(wù)內(nèi)部構(gòu)建了財(cái)務(wù)流動(dòng)體系。“我是按照CFO的標(biāo)準(zhǔn)去鍛煉他們，培養(yǎng)他們的綜合能力，如同瑞士軍刀一樣，在保持一技之長的同時(shí)還是一個(gè)多面手。在他們輪流的過程中，我還可以發(fā)現(xiàn)他們的特長和不足。”微軟中國的財(cái)務(wù)部包括管理、業(yè)務(wù)和內(nèi)部控制三大部門，李永良不僅會讓員工在各部門內(nèi)的不同職位之間進(jìn)行調(diào)動(dòng)，也會在不同的部門之間進(jìn)行調(diào)動(dòng)。“這不僅可以保持財(cái)務(wù)的穩(wěn)定性和安全性，還可以讓他們?yōu)殡S時(shí)可能來臨的機(jī)會做好準(zhǔn)備。”

　　“培訓(xùn)是必不可少的，員工完全可以提出希望得到的培訓(xùn)，公司會盡量滿足他們。”唐駿在微軟全球技術(shù)中心時(shí)，曾演練了一套帶人機(jī)制和培訓(xùn)機(jī)制：經(jīng)常接收不是計(jì)算機(jī)專業(yè)的應(yīng)屆大學(xué)生，每個(gè)新人配一個(gè)master帶他，直到他完全可以獨(dú)立去運(yùn)作，由此培訓(xùn)出了很多優(yōu)秀的軟件工程師。這套培訓(xùn)體制被沿襲了下來。“同時(shí)我們還有一個(gè)‘明日之星’培訓(xùn)機(jī)制，保證我們不僅僅吸收的研發(fā)人員，而且還不斷地培養(yǎng)我們自己的明星。”

　　人是高科技公司發(fā)展的最大源動(dòng)力，但卻未被納入現(xiàn)行財(cái)務(wù)體系加以核算和管理，而李永良卻有一套專門針對“人”的“資產(chǎn)負(fù)債表”——直接將人力資源定義為知識資本，對知識勞動(dòng)既給予記入成本費(fèi)用的工資、獎(jiǎng)金、福利等形式的報(bào)酬，又給予股權(quán)形式的報(bào)酬，使員工能參與企業(yè)稅后利潤的分配，并使用貨幣與非貨幣兩種尺度進(jìn)行計(jì)量。“對人的考核并不單單是一個(gè)部門的事情，往往需要業(yè)務(wù)部門、員工、人事部門以及財(cái)務(wù)部門的共同溝通。”李永良感慨對人的管理其實(shí)是一項(xiàng)非常重要但是卻極其復(fù)雜的工作。

　　人力成本是微軟的第二大成本，但對其的控制，李永良卻更希望從另外的角度看待。“財(cái)務(wù)講究投入產(chǎn)出比，對人的投入不能單單以對其付出的錢來衡量，更需要關(guān)注人本身帶來的收益。雖然招聘新人、培訓(xùn)等這些會帶來人力成本的急劇上升，但是卻能帶來更大的收益。以美國最近的經(jīng)濟(jì)衰退為例，雖然看似還沒有波及到軟件行業(yè)，但對微軟的影響真的很大，對微軟中國肯定也會有影響。我們目前最重要的任務(wù)就是控制成本，把錢用在該用的地方，不需要花錢的地方堅(jiān)決不花，比如減少出國旅游的次數(shù)。但是關(guān)乎‘將來’的東西卻不能縮減，例如培訓(xùn)、激勵(lì)措施等等。今天剛剛有一名員工去夏威夷度假一周，這是公司對她過去工作的獎(jiǎng)勵(lì)，我相信這不是省錢的問題，而是公司的激勵(lì)機(jī)制，一旦破壞了，所損失的肯定比去夏威夷花費(fèi)的錢多得多。”

　　“控制人力成本，不一定是減少他們的待遇福利等等，而是實(shí)現(xiàn)對其最有效率的利用。”微軟是全球最大的軟件公司，但是員工卻不是最多的，微軟中國的財(cái)務(wù)部只有26人，整個(gè)大中華區(qū)也僅只有41人，“我把很多基礎(chǔ)性和瑣碎性的業(yè)務(wù)都外包了出去，讓員工做更有價(jià)值、更體現(xiàn)效率的事情。”

　　捅破亞洲人的“天花板”

　　今年三月，李永良榮膺微軟全球2008年度優(yōu)秀CFO稱號。微軟每年會從145個(gè)國家的分公司CFO中挑選出一位在控制成本、銷售成長以及符合公司規(guī)則三個(gè)方面表現(xiàn)極其優(yōu)秀，并為微軟帶來巨大效益的佼佼者。這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)不僅證明了李永良的出色能力，也在另一層含義上喻示著打破了外企“天花板”的神話。

　　“為什么亞洲人會在外企遭遇‘玻璃天花板’，我認(rèn)為不僅僅是公司的問題，還有自身的原因。”李永良認(rèn)為外企存在總部思維的確是一個(gè)普遍現(xiàn)象，但是自身缺乏耐心也是一個(gè)重要原因。“我認(rèn)為一個(gè)人試圖兩年之內(nèi)沖破這個(gè)‘天花板’的確不太可能。公司需要時(shí)間對人進(jìn)行考察和磨煉，不僅僅是IQ，還有人的品質(zhì)。”對于自己為什么可以做到這個(gè)位置，李永良表示，“微軟的確是一個(gè)比較特殊的公司，非常重視人的發(fā)展，并給予足夠的發(fā)展空間。”但是李永良還是承認(rèn)自己是微軟中一兩個(gè)比較特殊的個(gè)例。

　　北京是李永良在微軟工作的第四個(gè)地方。“從馬來西亞到香港，從香港到新加坡，再到北京，很多人并不愿意這樣來回‘遷徙’，有些人成家之后，甚至連在國內(nèi)“遷徙”的機(jī)會都要放棄。一個(gè)很簡單的例子，比如是在國內(nèi)的華為，如果你也能在國內(nèi)工作，也能去非洲工作，那么我相信最后你肯定會成為某個(gè)地區(qū)的CFO。關(guān)鍵在于是否愿意‘等待這個(gè)機(jī)會’。”

　　此外，除了語言問題，亞洲的文化傳統(tǒng)也是一大障礙。“我們通常比較含蓄，不會主動(dòng)站出來表達(dá)自己的意見，以致無法在公司內(nèi)部形成有效的溝通，才能無法被領(lǐng)導(dǎo)所得知和賞識。每一個(gè)在外企嶄露頭角的人肯定都是善于溝通的人，比如唐駿。而且對于財(cái)務(wù)來講，需要深入淺出的技巧，將數(shù)字和故事結(jié)合起來。”

　　研發(fā)成本、人力成本和營銷成本是微軟的三大成本，其中研發(fā)是最大的成本。2007年微軟中國前任總裁陳永正在一次會上公開表示：“我們今年推出的產(chǎn)品是過去幾年里花了200億美元才研發(fā)出來的，相當(dāng)于每年投入70億美元。”

　　“我們必須一直保持比市場快兩步的節(jié)奏，所有的技術(shù)創(chuàng)新都是持續(xù)不斷、周而復(fù)始的過程。”微軟全球30%的研究院都在中國，處于微軟全球的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位。“VISTA的替代產(chǎn)品、可視化技術(shù)以及觸摸系統(tǒng)都是由中國的研究院來做的。”李永良對此非常驕傲。

　　對于相應(yīng)帶來的控制成本，李永良非常強(qiáng)調(diào)積極控制的概念——“鼓勵(lì)多做工作多花錢，把該花的錢花足，把不該花的錢限制住。該花的錢是積極費(fèi)用，積極費(fèi)用越高，越能增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。”

　　“這需要樹立一種整體觀念，以整體觀控制成本，把錢放在公司的整體層面統(tǒng)籌分配。財(cái)務(wù)已經(jīng)從基礎(chǔ)管理、財(cái)務(wù)分析、配合業(yè)務(wù)逐漸走到業(yè)務(wù)前面，作為CFO，我不僅需要熟悉業(yè)務(wù)，更要熟悉市場，可能對市場的理解比業(yè)務(wù)部門更深一些。”工作中，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門往往存在分歧，李永良表示單純的爭論毫無意義，“我們通常采用的方法是做市場調(diào)查，了解所要研發(fā)的產(chǎn)品是不是的確符合消費(fèi)者的需求，然后進(jìn)行小規(guī)模的實(shí)驗(yàn)，用事實(shí)說話。我們的產(chǎn)品一般都比市場快很多，所以并不擔(dān)心這個(gè)實(shí)驗(yàn)所占用的時(shí)間。”

　　轉(zhuǎn)行需要耐心

　　一個(gè)年輕人拿著手術(shù)刀，卻不忍心對手術(shù)臺上的青蛙下刀解剖。站在旁邊的老師斷言——“你永遠(yuǎn)不可能成為的醫(yī)生。”

　　這就是剛剛20歲，正在讀醫(yī)學(xué)專業(yè)的李永良。“從小到大，我的理想一直是做一名醫(yī)生，但是因?yàn)檫@件事情，我開始反思。性格決定命運(yùn)，就像老師說的，我可以成為一名醫(yī)生，但絕對不會是的醫(yī)生。”

　　李永良開始思考轉(zhuǎn)行。“有哪一樣工作是比較穩(wěn)定的呢？答案是法律和財(cái)務(wù)，但是法律太貴了，我只好選擇財(cái)務(wù)”。大學(xué)畢業(yè)之后，李永良加入畢馬威馬來西亞，開始了半工半讀的職業(yè)轉(zhuǎn)型。“當(dāng)時(shí)生活過的很辛苦，每個(gè)月的工資只有600元人民幣。”

　　在畢馬威和普華永道工作的七年時(shí)間里，李永良主要負(fù)責(zé)審計(jì)和并購業(yè)務(wù)，這不僅使得他積累了非常深厚的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)與大量優(yōu)秀公司的接觸也讓李永良初步品嘗了公司管理的真諦，“這為我以后的工作帶來了很大的好處，因?yàn)樨?cái)務(wù)是一個(gè)很廣闊的職業(yè)，尤其是CFO更需要廣闊的視野。”

　　見識過很多企業(yè)之后，李永良開始想擁有一個(gè)全新的開始。“于是，我選擇了一家剛剛創(chuàng)立，只有六個(gè)人的小公司。我與這家公司共同成長，六年的時(shí)間它迅速的成為馬來西亞第二大汽車公司——Perodua，員工達(dá)到4000多人，而我也不停的從一個(gè)崗位調(diào)到另一個(gè)崗位，從一個(gè)部門調(diào)到另外一個(gè)部門。”

　　轉(zhuǎn)行往往需要付出很大的代價(jià)和努力，從醫(yī)學(xué)到財(cái)務(wù)如此，從Perodua到微軟馬來西亞更是如此。1998年，李永良從Perodua轉(zhuǎn)到毫不相干的軟件行業(yè)——在馬來西亞只擁有80多人的微軟。

　　總結(jié)自己過往的經(jīng)歷，李永良最信賴“patient”這個(gè)詞，“這是成功必不可少的鑰匙，如果沒有‘patient’，我不會轉(zhuǎn)行成功，也不會突破‘天花板’。人最大的困難往往就是自己，如果不是堅(jiān)定的抱著第一名和贏的心態(tài)，就隨時(shí)可能產(chǎn)生退一步做第二名或者第三名的想法，最終導(dǎo)致失敗。”

　　李永良笑言，雖然自己祖籍是福建，馬來西亞離中國也很近，但是仍有很多文化差異需要適應(yīng)。“比如，我剛到北京就職時(shí)，在全體大會上對員工說，‘你們每個(gè)人都可以提意見，說出你們的想法，’每個(gè)人都在笑，我問為什么，他們說你真的會這么做嗎？還有一次，我讓一個(gè)員工做一件事情，但是他并沒有執(zhí)行，原因是他的直接領(lǐng)導(dǎo)并沒有讓他做，不能越級。”

　　“我需要融入這個(gè)環(huán)境，但卻不是完全來適應(yīng)，而是應(yīng)該同時(shí)把我知道的國際先進(jìn)氛圍帶進(jìn)來。”現(xiàn)在整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)很融合，在李永良的辦公室里貼著一張員工送的幽默畫像，上面寫滿了祝福。

　　李永良喜歡打高爾夫，認(rèn)為這是惟一一項(xiàng)可以從事一生的運(yùn)動(dòng)。“高爾夫到底是sport還是game呢？我認(rèn)為是業(yè)務(wù)交流的一種方式?？赡軐ｉT去談事情，對方只給半小時(shí)或者兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間，但是在高爾夫場上，我們卻可以有四五個(gè)小時(shí)的交流時(shí)間。”最近10年來，微軟大中華區(qū)總裁變動(dòng)較為頻繁，但在李永良看來這并沒有對他與CEO之間的溝通造成什么障礙。“溝通的第一要素是目的。作為CFO，不僅要懂得財(cái)務(wù)，還要懂管理、懂業(yè)務(wù)，職位的特殊使得CEO和我有溝通的必要性，我們有共同的目的。”

　　“我是一個(gè)很幸運(yùn)的人，因?yàn)樘苤С治业墓ぷ?。每次工作調(diào)動(dòng)征詢她的意見，她從來只問我一句話：‘你確定這是你想要的嗎？’從馬來西亞轉(zhuǎn)到香港工作時(shí)，我只用了五分鐘就做好了決定。”李永良并不諱言工作和生活的關(guān)系，“如果把握不好生活與工作之間的平衡點(diǎn)，不僅生活不好，對工作也不利。”

　　主管大陸、香港、臺灣和澳門四個(gè)地區(qū)的李永良每個(gè)月都要出差，但是他的生活并不是四點(diǎn)一線，而是隨時(shí)并進(jìn)。“科技的真正魅力，就在于帶給人方便和快捷，這也是我們的動(dòng)力和目標(biāo)。”看著一群員工正在實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行觸摸演示，李永良意味深長地表示。

　　李永良

1967年生于馬來西亞，祖籍福建。
1984年~1988年就讀于醫(yī)學(xué)專業(yè) ；
1988年~1992年，畢馬威馬來西亞公司，五年，審計(jì) ；
1992年~1993年，普華永道馬來西亞公司，兩年，并購 ；
1993年~1998年，Perodua，歷經(jīng)6人到4000多人，成為馬來西亞第二大汽車公司 ；
1998年~2004年，歷任微軟馬來西亞、微軟香港、微軟新加坡財(cái)務(wù)總監(jiān) ；
2004年至今，任微軟大中華區(qū)CFO。